１０２制度面前，功劳大于苦劳

在企业的日常管理中，有些管理者往往无意识地用情感代替了原则，甚至因为与员工的私人关系而迁就他们犯错，事实上这种做法并不明智。制度就是制度，规定就是规定，在公事面前，理智大于情感，功劳大于苦劳。

如果仅仅因为对方有苦劳就处处宽恕，那么企业制度的威严何在？如此一来，不仅会令那些犯错的员工有恃无恐，还可能惹祸上身，影响自身管理工作的完成，以及职位的升迁。所以，管理者在与员工的交往过程中，一定要廉洁奉公，始终坚持公事公办的原则，切不可在公事之中掺杂自己的私人情感，否则很可能授人以柄，甚至处处被裙带关系所牵绊，影响正常工作的开展。

事实证明，越是管理严格的公司越有活力，劳动效率也相对较高。从这个角度来看，看重员工的苦劳并不是明智的管理之道。通用汽车公司是全世界最大的汽车公司之一，并以生产众多的世界品牌汽车而闻名全球。该公司规模巨大，仅雇佣员工就达到了７０多万人，如此数量庞大的员工，如果没有铁的纪律，管理者处处对有苦劳的员工网开一面，根本不可能有今天如此骄人的业绩。

在通用汽车创立之初，福特汽车公司占据着４５％的市场份额，是汽车行业不折不扣的老大。为了超越福特，通用汽车公司的管理高层ＡＰ斯隆坦言：“公司组织混乱、管理无方、纪律也十分松弛，要想扩大市场份额，公司的经营管理体制就必须进行重大改革。”

尽管公司有不少劳苦功高的老员工，但改革不能讲情面，更不能照顾某一部分员工，只有大刀阔斧才能挽救企业于危难。随即，ＡＰ斯隆提出了“集中政策、分散经营”的改革思路。首先他结合当时公司的情况，制定了一套严格的纪律，并贯彻执行下去；其次，他将公司的任务分为决策和执行两类，并制定了各级部门的规章制度。

经过改革之后，整个通用汽车公司焕然一新，分工明确了，赏罚也更加分明，此举大大提升了公司的整体效率。所以，管理者在改革制度时，不能过于顾及那些有苦劳的老员工，毕竟在制度面前人人平等，只有快刀斩乱麻，才能将改革对员工的伤害降到最低。

不管是谁，只要违反了制度规定，都必须进行严肃处理。在制度面前，功劳大于苦劳，任何法外开恩的举动都会破坏制度的公平性。所以管理者在处理员工犯错等事件时，一定要公私分明，切不可因私人感情而作出错误的决定。

１０３建立人性化的制度，让管理更具生命力

现实企业管理中，有不少管理者过于死板，在执行制度时只会一味钻牛角，不懂变通，反倒给员工们留下了“冷酷无情”的印象。试问，有谁会对冷血的上司掏心掏肺呢？所以说，过于严酷的管理并不可取。

通常来说，过于苛刻的制度会让员工们内心不安，制度的目的在于规范大家的工作，而不是给员工添堵。所以管理者在建立制度时，一定要尽量人性化，这样才能消除员工们的不安，让管理更具有生命力。一个明智的管理者，能在权限的许可范围内让制度活起来，从而改善上下级之间的紧张关系，进而实现队伍的和谐与团结。

只讲制度不讲感情，容易伤了员工的心；而只讲感情不讲制度，企业又会陷入混乱不堪的管理状态。被称为企业界全才的美国国际农机商用公司高层管理者——西洛斯·梅考克，正是借助这种组合式的管理方式，才获得了巨大的成功。

公司一位的老员工，因酗酒闹事、迟到早退严重违反工作制度，按照公司相关条款，他理应被开除，作为公司的高层管理人员，梅考克批准了这一辞退文件。

消息公布后，老员工情绪十分激动，他怒气冲冲地来到梅考克的办公室，对他说：“当年公司债务累累，我与您共患难３个月不拿工资也毫无怨言，现在犯这点错就把我开除，真是一点情分也不讲！”听完老员工的控诉，梅考克平静地回答道：“这是公司，是个有规矩的地方……这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事。”

实际上，梅考克十分了解这位老员工的心情：他完全是因为妻子去世而极度痛苦，所以借酒浇愁结果误了事。考虑到他还有两个年幼的孩子需要照顾，梅考克便安慰他：“过去了就不要再想了，先照顾好孩子们，工作的事不用担心。”随即，他拿出一沓钞票塞到老员工手中，一周后他推荐这位老员工去朋友的牧场当管家。

尽管梅考克开除了这名员工，但这种人性化的处理方式却令对方感激不已。制度是无情的，但作为一个有血有肉、有同情心的管理者，绝不能用冷冰冰的制度对付自己人，适当的人性化处理，反而会让管理更具生命力，同时也能为自己赢得有情有义的好名声。

处理工作时不带感情，强化制度的威严；在个人情感上则以诚相待，用温情牌来赢得员工的好感，这正是西洛斯·梅考克兼顾制度和情感的管理智慧，事实证明，这种组合式的管理模式是很成功的。

１０４好马大多都是烈马

国际著名管理专家彼得·德鲁克说过：“倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的现职，所谓样样都可以，其实必然一无是处。”金无足赤，人无完人，谁也不可能十项全能，才干越高的人缺点往往越明显。管理者用人才要知道好马都有脾气，不能因为它的脾气烈就放弃，对于这样的人才，最重要的就是发挥对方的长处，规避他的短处。

有才能的员工，哪一个领导都喜欢，但是人才都难免会“恃才傲物”，有的时候会因过于傲气而不能融入工作环境。因此，“尺有所短，寸有所长”是管理者用人时要牢记的一个基本原则。对有特殊才能的人，特殊条件，特殊待遇。但是不能为了留住一个“天才型”的人打乱企业的制度和规则，这就更加不利于管理。

Ｇｏｏｇｌｅ公司在用人，尤其是用“天才型”的人上有其独到的方法。一个人即使天赋再高，如果不能融入工作，Ｇｏｏｇｌｅ也不会聘用，因为在李开复看来，用错人比没有人用还要可怕。

Ｇｏｏｇｌｅ对毕业生的面试会考察实际技术水平，尤其强调“算法”。在李开复任职期间，他将现场考试当成是一种计算竞赛，Ｇｏｏｇｌｅ会出一个不给全部数据的课题。应聘者要先向Ｇｏｏｇｌｅ提问，如果问的问题不关键将被扣分。问出问题后就要开始解决，“这些问题都很难，可能会遇到一两个瓶颈，我们会给暗示”，如果给了一次暗示还无法解决就又要被扣分。

除技术外，Ｇｏｏｇｌｅ更加注重考察应聘者的价值观，李开复希望找到具有“平等、客观、利众”等精神的人才。对于应聘者会提出各种问题，比如，你最重要的价值观是什么？可不可以举出个例子你是如何做到的？如果没有做到，别人怎么对你？如果再来一次怎么样……李开复认为７到８个问题以后，基本就能看清楚一个人的真心。这种做法的效果可谓立竿见影，马上将不适合的人屏蔽在外。

发现和使用人才，永远是管理者的一门必修课。正确用人，应该是领导者始终坚持的一个原则。用人如治水，要疏导、引领，在人性的基础上发挥对方的才华，约束对方的贪、懒、骄。对那些聪明人、天才型的人，只要你能发挥他的才华，能驾驭对方为公司创造价值，自然可以大胆使用；如果你没有驾驭对方的功力，不能防止对方成为脱缰的野马，还是慎用为妙。

１０５制度是用来实施的，而不是吓唬人的摆设

如今，绝大多数企业都认识到了制度的重要性，并制定了相对详细完善的管理制度。大到关系公司生死存亡的重要决策，小到员工们的作息时间以及领取办公用品的规定等，可谓十分齐全。但不少企业的制度却并没能很好地贯彻下去，反倒成了吓唬人的摆设。

作为管理者，我们不能把制度当花瓶，制度制定出来就是为了实施，如果摆在高高的神龛上，那么对企业的发展是没有任何好处的。在制度的制定和实行上，不能过多地讲求形式，更不能把它当作“面子工程”。只有一板一眼地贯彻实施下去，才能真正实现其价值，从而给企业带来货真价实的实惠。

老张是一家公司的财务总监，手下管理着七八名财务人员。公司关于现金的保管、支取以及转账等问题，本有着十分详细的规章制度，但老张觉得按制度办事实在太麻烦，长久以来都按照经验进行粗放式管理。估计是也没出过什么大问题，上司也没有详细过问，整个财务部便养成了“无制度”的工作习惯。

然而突如其来的变故却让老张一下子慌了手脚。原来一名下属保管现金的保险柜被撬，公司第二天要用的２０万现金不翼而飞。要知道，公司的防盗措施一直做得很到位，为了防范入室盗窃，还专门购置了国内最先进的保险柜，柜子上不仅配有报警、密码等装置，一旦密码输入错误，还能对操作者进行电击，如此可靠的保险柜又为什么会失窃呢？

原来整个财务部都视公司的财务制度为摆设，根本不按照制度办事。使用保险柜的出纳，平时并没使用这个先进的家伙，由于他不小心把常用保险柜的钥匙丢了，所以才不得不动用该保险柜。由于担忧不小心输错密码遭电击，所以便不接电源；又怕忘记密码，所以就按数字大小顺序编了１～６的号码；再怕丢了钥匙，最后索性把钥匙扔在了办公室的抽屉里，结果反倒给窃贼作案提供了便利。

制度是用来实施的，企业管理者千万不能过分相信经验，更不能因害怕麻烦就放任下属把“制度”当成摆设。试想，如果老张从始至终都能严格要求员工按照制度办事，那么公司财产失窃的事根本就不会发生，而他本人也不会因此而停薪留职。

规章制度形同虚设往往是造成企业经营管理失误的重要原因之一，所以广大管理者一定要谨记：制度是用来实施的，只有贯彻下去才有意义。

１０６让谈心成为一种长久的制度

有些企业管理者总是一副高高在上的姿态，除了工作需要，根本不愿意和下属多说一句话，实际上这对提高员工的工作积极性来说是非常不利的。是人就有喜怒哀乐，从心理学角度而言，一个人只有处于愉快的情绪中才更有工作效率，所以作为管理者，要时刻了解员工们的情绪状况。

事实证明，一次成功的面谈，往往会给员工内心留下深刻的印象。很多时候，领导的关切话语能使员工认识到自身价值之所在，并对公司产生深厚的感情，从而身体力行地为公司作出更大的贡献。所以，企业管理者不妨借助固定的谈心制度帮助员工摆脱不良情绪，维持工作上的高效率。

员工是企业的最大财富，为了更好地了解员工们的思想动态，并及时帮助他们解决工作生活上的问题，江苏科兴监理公司制定了员工谈心制度。

事实上，像江苏科兴监理公司这样的中等规模企业，将谈心作为一种长久制度的做法也算得上一件新鲜事。制度规定：每个部门、管理者和人力资源部都需要各自准备留存一份谈心档案，以备查验。在上级与下级谈心时，上级应准备好谈心卡，领导与每个人的谈心次数每年不得少于１０次。

在谈心的内容上，公司并没有进行严格意义上的规定，可以涉及员工的工作情况，也可以是个人职业规划的内容等。此外，要求每位企业管理者，一旦在谈心过程中发现员工存在工作或生活上的困难时，要在职权范围内尽可能地给予帮助。

谈心制度实行以后，公司上下级之间的关系更加密切了，在团结协作上更默契了，工作效率也得到了提高。此外，员工感受到了上级以及公司对自己的关心，其忠诚度也有所提高。

尽管谈心制度确实有利于企业的长远发展，但管理者在与员工谈心时，一定要注意方式方法。谈心的目的是了解员工的心理状态，并帮助他们保持高效率，而不是给员工添堵。所以，在与下属进行绩效面谈时，不能口无遮拦，伤了对方的自尊心，而是要保持冷静的头脑，用一颗热心去感化和说服对方。

一次成功的面谈，需要一个具体合理的程序，不管是面谈时间、地点，还是谈话内容以及开场白，管理者都需要拿捏分寸，只有想方设法让对方说真话、说实话，才能增进双方的默契，最终达到谈心的效果。

１０７不能被量化的工作，正是制度的“短板”所在

并不是任何工作都可以量化，尤其是那些带有创造性的工作，我们很难用数值来衡量，而这类不能被量化的工作，正是制度的“短板”所在。作为企业管理者，尽可能地弥补制度的不足，是我们的重要工作之一。

但不少管理者似乎并没有意识到这一点，他们把制度当作“金科玉律”，而自己则充当制度的执行者。殊不知，世界上没有绝对完美的制度，仅有执行力是远远不够的。管理者必须看到企业制度背后的短板，并在贯彻执行的过程中尽可能去弥补公司制度上的不足。

王锋是一家大型科研机构的技术主管，他在平时的工作中就十分注重那些不能被量化的工作。尽管王锋所在的技术部门曾经研发出不少有竞争力的新产品、新技术，但这些成就都是建立在无数次的失败基础之上的。对于技术研发，很难用清晰的量化数据去管理员工，因为谁也不确定，开发一种有价值的新技术需要３个月还是半年。

身为技术主管，王锋很清楚科研工作的特殊性，尽管公司规模不小，企业制度也十分完善，但技术研发是不可量化的工作，因此公司制度在这一领域比较笼统，没有详细具体的管理标准。王锋深知，自己所在的部门正是制度的“短板”所在，基于此，作为该部门的领导，就必须弥补制度不足，做好对下属的监督检查工作。

为了更好的了解员工们的科研进度，王锋要求每位员工每周都要上交一份工作报告，对自己的工作进度、所遇到的问题以及取得的成就等一一进行汇报。

为了弥补不能被量化工作的制度“短板”，王锋还充当起了“督察员”的角色。每个工作日，他都会抽出时间到实验室进行不定时抽查，一旦发现有下属“磨洋工”，就会立即批评指正。事实证明，王锋的这种做法，确实在一定程度上提高了员工的工作效率。

作为企业管理者，千万不能忽视那些不能被量化的工作，越是工作内容不好衡量，就越是要加强人为管理的力度。制度并非是万能的，而对于企业中那些制度触及不到的“边边角角”，我们只能采用监督检查的方式，加以弥补。

１０８制度是木板，老板则是黏合剂

如今，绝大多数企业都制定了十分详细的规章制度，但却由于种种原因，造成了制度与员工脱节，结果反倒成了“里外两张皮”。制度的管理对象是员工，只有与员工紧密地黏合在一起，才能起到辅助管理的效果。通俗地说，制度就好比一块木板，老板则是黏合剂，只有将制度与员工黏合在一起，企业才能从制度中受益。

有些老板，表面上十分重视公司的制度建设，内心却对制度十分排斥，这样，原有的制度便成了挂在墙上的摆设。这种情况在民营企业尤其多见，要知道，制度是死的，没有老板在制度与员工之间进行调和，是不可能起到任何作用的。

日本伊藤洋货行的老板伊藤，就是一个善于黏合“制度木板”的管理界大亨。在伊藤看来，制度是一个公司的底线，而自己的职责就是：在守住底线的前提下把制度贯彻好、实行好。

由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的岸信一雄是伊藤手下的得力干将，在数十年间，一雄将食品部的业绩提高了数十倍，伊藤洋货行也因此呈现出一片生机勃勃的景象。一雄在经营销售方面的观念十分新潮，他注重对外开拓，擅长交际，在管理上则坚持对下属放任自流，这与伊藤的做事方法迥然不同。

在经营管理理念上，伊藤是典型的保守派，他对下属的要求很严格，很少会与那些批发商、零售商们应酬交际，正是这种观念上的差异，让伊藤和一雄产生了较大的分歧。为此，伊藤劝说一雄改变工作态度，并按照公司制度办事，但一雄理直气壮地回答道：“一切都这么好，说明这路线没错，为什么要改？”

制度是木板，而作为老板的伊藤，则很难把公司制度与下属很好地黏合在一起。随着两人的分歧越来越大，一雄的做法离企业的制度也渐行渐远。为了维护秩序和纪律，作为董事长的伊藤，最终决定解雇岸信一雄。

尽管大部分时候，老板需要充当制度与员工之间的黏合剂角色，但这并不是说，所有员工都能很好地与公司制度融为一体。而对于那些经过劝阻仍然一意孤行、坚持与制度背道而驰的员工，哪怕是和一雄一样战功赫赫的元老，也要敢于下狠心，果断将其清除出队伍，否则必然贻害无穷。

１０９利益捆绑，拴住合作者的心

在任何一家企业，管理者要求员工单方面付出都是不现实的。要想拴住员工的心，就要用实实在在的利益将他们与企业紧密地捆绑在一起，只有这样才能轻松说服员工，并促使他们死心塌地地为企业工作。

不少企业管理者在教育说服员工时，往往只会讲空泛的大道理，结果不仅没有半点效果，反倒会引来一片哄笑。如果管理者能够巧妙地将员工利益与企业利益对等起来，把自己所追求的目标与说服对象的愿望、利益结合起来，设身处地为对方着想，那么往往能够达到超乎想象的效果。

老陈就职于一家小型民营企业，尽管只是一个小小的部门经理，但他在说服员工方面可谓是行家中的行家。

刚上班不到半小时，老陈办公室里就多了两位不请自来的“客人”。原来一名下属迟到了，负责考勤的人事专员当即扣除了３００元全勤奖。此举不但没能让对方认识到自己的错误，反而激起了迟到员工的愤怒，他甚至撒泼耍赖道：“我就是迟到了，怎样？我不光今天迟到，明天也不会早来。你不就是个小小的人事专员，还真拿鸡毛当令箭了。”

两个人越吵越厉害，最后来到了老陈办公室评理。老陈支走了人事专员，然后装作不经意间叹息道：“今天可是这个月的最后一天，３００块的全勤奖就这样没了，真是可惜！”闻言，迟到的下属明显一愣，紧接着语气一软，“我也不是故意的啊，毕竟谁跟钱有仇？”

随即，老陈语重心长地说道：“虽然扣了你３００块的全勤奖，但这也是出于公司的考虑。你们想多拿钱，公司就必须有足够的钱来发工资，公司的钱是哪里来的？还不是大家努力工作赚来的，如果大家都迟到，公司业绩上不去，工资都发不出来，更别说全勤奖了。”

借助这种利益捆绑的说服方式，身为部门经理的老陈，不仅成功消除了迟到员工对扣钱的不满，还让对方意识到了自身的错误，可谓一举两得。

管理者要想拴住员工的心，就一定要让他们认识到自己的个人利益和企业整体利益是一致的，破坏公司制度也是间接损害个人利益。只有这样，才能将员工与企业紧密地捆绑在一起，从而上下同心、团结一致地朝着既定目标前进。

在现实生活中，企业与员工之间难免会产生一些不可避免的矛盾、冲突。这时，管理者切忌不能拿“制度”压人，更不能用领导的腔调训斥下属。只有让大家明白“企业与员工一荣俱荣一损俱损”的道理，才能真正捆住员工的心。

１１０让员工明白他并非可有可无

企业的成功不是某一个人的功劳，而是全体成员共同努力的结果。员工就好比企业这个大机器的螺丝钉，虽然看起来渺小，但如果没有它，多么先进的机器也转不起来。因此，管理者要充分的认识到“螺丝钉”的重要性，不要让员工认为自己是无用的。事实上，企业的每一毫厘的利润，都有员工的功劳。

每个人都期待他人的肯定和认可，这种自尊是任何事物都不能比拟的。企业的员工也是如此，尤其是基层员工，更渴望自己的工作有价值。有智慧的管理者懂得如何调动员工的积极性，最重要的一点，就是让他们知道自己时刻被关注着，并不是可有可无。

世界著名的沃尔玛公司就是很好的例子。在沃尔玛，几乎所有的干部都有镌有“我们关心我们的员工”字样的纽扣。他们把员工称为“合伙人”，并且留意员工的个人需求，倾听他们的意见。总裁萨姆·沃尔顿曾经对干部们说：“关键在于深入商店，听一听各个合伙人讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”

一次，沃尔顿晚上结束工作下班回家，路过公司的一个发货中心，然后就下车和刚从装卸码头上回来的工人聊了一会天。结果，沃尔顿发现这个发货中心至少还需要两个沐浴间。随后，他就通知分管这里的经理，增设淋浴间，然后再将休息室翻新一遍。从这个故事中，我们可以看到作为一个拥有数百亿美元企业的总裁是怎样关心他的员工，正因为如此，他受到了员工的无比尊敬，被员工亲切地称为“萨姆先生”。

一位沃尔玛的老职员回忆说：“我们盼望董事长来商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员或政府首脑一样。但他一走进商店，我们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感所取代。参观结束后，商店里的每一个人都清楚，他对我们所作的贡献怀有感激之情，不管它多么微不足道。每个员工都感到了自身的重要性。这几乎就像老朋友来看你一样。”

沃尔顿认为，管理者必须以真正诚恳的态度对待自己的员工，了解员工的困难和需求，必须尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。

在一个团队的管理中，成员需要领导者的激励，这种激励像人的血液一样必不可少。对员工的肯定和认可，能够让其产生自信以及自豪感，这样他就会更加的为企业着想，不是为了完成任务而工作，而是为了企业的发展而工作。所谓“以人为本”的管理，就是从员工的角度出发发展企业，只有每一个螺丝钉都拧得牢固，企业这个大系统才能长久运作。

１１１给能干的下属配备值得炫耀的硬件

将军带兵打仗，需要配备一匹好马，否则将军的威力难以充分发挥。因为在古代战争中，双方将军通常要进行一番对战，如果战马不给力，将军在对战中有可能处于不利地位。同样，员工在工作中也需要配备给力的硬件设施，比如，公司要给销售人员配备待机时间长、信号好、功能强大的手机，以便员工在外与客户、与总部保持畅通的联络；公司需要给财务人员配备基本的财务办公用品，如验钞机、计算器、保险柜等；公司要给程序设计人员配备性能良好的台式机、笔记本；公司需要给谈判、公关人员配备专业的商务装、笔记本电脑、轿车……总而言之，不同性质的工作，需要公司配备相应的办公条件，以帮助员工更好地完成工作。

某公司刚招入两名优秀的平面设计员，两人大学毕业不久，虽然看起来有些稚嫩，但是技术十分出色，而且吃苦耐劳，非常受老板的器重。由于他们出身于农村，家里没什么钱，而且自己租房子，离公司比较远，生活挺艰辛。因此，老板给他们分别配了一台性能很好的笔记本。

乍一看，员工生活艰辛与配备笔记本，这两者之间没有必然的联系。但实际上，老板的出发点是：由于公司经常有一些平面设计任务要赶工，而两位设计员住的离公司较远，如果他们有笔记本电脑，那么接到公司的任务安排后，就可以及时加班完成任务。

当然，老板做人很厚道，对于两名设计员加班完成的工作都能按量计算薪酬。这让两位新人非常感动，工作积极性特别高涨。

两年后，这两名设计员已经成长为公司的骨干员工，鉴于他们的工作业绩突出，老板给他们分别配备了一部苹果手机。这种厚爱让两位设计员受宠若惊，他们一方面感激老板的慷慨，另一方面，也在亲戚朋友面前“炫耀”公司给他们配备的“硬件设施”有多高级。事实上，这的确对他们起到了很好的激励作用。

其实，给员工配制值得炫耀的硬件设备，并不只是为了方便工作，在一定程度上也可以对员工产生很大的激励作用，让员工透过这些硬件设施看到公司对他们的重视，对他们的诚意，从而使员工更加努力地工作。