１１２制度公平公正，员工才会心服口服

企业的规章制度必须遵循一个最基本的原则，那就是公平。尽管管理者拥有制定制度的权力，但切不可利用制度给人“穿小鞋”，否则不仅会引起下属的反感，甚至会引发公司全体对制度的公然挑衅，自己的领导威严也会毁于一旦。

国有企业、事业单位和家族企业是“穿小鞋”的高发区域，不少管理者出于自身利益或某种目的，会有意无意地把制度当成为自己保驾护航的“保镖”，实际上，这种做法是非常愚蠢的。因为制度一旦有失公平，就会成为舆论的靶子，又怎么可能真正贯彻实施下去呢？到头来，只会造成企业管理上的混乱。

一家小公司正朝着中型企业进发，为了调动员工们的工作积极性，几个领导制定了一项具体的奖励办法：超额完成正常工作任务２０％的员工将在年终获得奖金１万元；超额４０％及以上则可获得奖金２万元；为企业作出重大贡献的员工，经过董事会集体商议，可获得３％—１０％的原始股份；员工对所持股份有自主支配权，既可以享受分红，也可以转让、继承。

这项制度并没有征求广大员工的意见，几个领导一商量便拍板决定了，但该制度一公布就遭到了不少员工的质疑。“什么样的贡献才算重大贡献？连个标准都没有，到时候算不算还不是领导一句话的事。”“经董事会商议才有股份拿，如果他们商议的结果是不给股份呢？那岂不是辛辛苦苦白忙活了一场？”诸如此类的质疑声越来越多，别说调动员工积极性了，反倒让这些流言蜚语闹得公司上下混乱不堪。

管理者在制定制度时，切不可自作主张，而是要征求广大员工的意见，只有这样才能避免用制度给员工“穿小鞋”。案例中的管理者尽管是无意识的，但仍然在不知不觉中给员工套上了看不见的“枷锁”，这正是大家对制度产生质疑的最根本原因。

不管是有心也好，还是无意也罢，管理者都要时刻谨记：制度的第一原则是公平，所谓“公平”并非是一个人、一部分人的公平，而是全体的公平。如果仅仅为了维护某一部分员工的利益，就牺牲另一部分员工的利益，那必然会遭到受损害员工的反抗，并造成管理上的混乱，所以千万不要利用制度给人“穿小鞋”。

１１３没有１００分的员工，适合的就是最好的

不少企业管理者在用人方面，往往存在盲目高要求的误区。明明是中专生就可以胜任的工作，到了招聘时却要求不得低于本科，实际上这种用人策略并不高明。世界上没有１００分的员工，只要适合企业的工作岗位就是最好的。所以在很多时候，管理者不必对员工过分苛求。

在现实生活中，有很多人在做事时喜欢追求百分之百完美，所以在管理下属时也常常以满分为目标，殊不知过于要求完美不仅不能改善员工的工作状态，反而会影响他们的工作效率。人才没有最好，只有最合适，只要将员工放到与他们匹配的职位上，就是成功的管理。

身为公司经理的老高，是一个自我要求极为严格的人。他对下属的要求也很高，比如写收据时必须百分百正确，不能涂抹，不得有错别字，字迹要清晰优美，不能过于潦草，此外所填的内容必须严格按照公司的要求。一旦发现员工所写的收据不够完美，老高会马上要求他们予以修正。

事实上，对于老高的这种做法，他的几名下属都颇为反感，出于上下级之间的关系，员工们表面上并没有说什么，但私底下却是怨声载道。“真是没事找事，我又不是书法家，写个收据还得写出美感来吗？”“我现在最烦写收据了，上次一张收据我可是足足写了７遍才通过，还被批评了好几次。”

但老高并不了解到员工们的抱怨，依然按照这种近乎完美的标准去要求每个下属，时间一长大家的工作效率竟然越来越低，这时他才意识到管理出了问题。事实上，世界上并没有１００分的员工，管理者用满分的标准去要求下属，绝大部分人必然会牢骚满腹，又怎么会安心工作呢？

要想避免这种状况出现，企业管理者就必须意识到一点，那就是对下属不能事事要求完美。只有对他们的工作要求合情合理，才能赢得他们的好感；反之，过高的标准只会让员工们心生退意，从而影响正常的工作效率。

所以，作为企业管理者，务必要做到以下两点：一是在用人方面，不盲目地追求高学历、高能力；二是在管人方面不用满分的标准去要求下属，坚持合格即可的管理原则。只有这样，才能在保障员工工作效率的同时为自己赢得好口碑。

１１４升迁过快，弊大于利

人才是企业发展的最根本动力，现代社会企业与企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。不少管理者求贤若渴，为了笼络各路英才，都建立了“破格提升”等制度。然而，升迁过快，还是带来了不少“后遗症”。

不管是从企业来讲，还是从被提拔的员工本人角度来看，升迁过快都不是一件好事。适度提拔有能力的员工能激发其工作潜力，但企业毕竟是一个团队，对某个员工或某些员工的提拔过于频繁，往往会令其他员工产生不满，从而影响企业整体的工作效率，所以，管理者在人事升迁上一定要把握好“度”。

田经理就职于一家中型食品厂，作为销售部的领导，他十分希望组建一支极具战斗力的销售队伍，但考虑到部门中绝大多数都是老员工，缺乏闯劲和拼搏精神，他便打算为部门注入一些新鲜血液。

新入职的员工当中，有一个小伙子令田经理刮目相看。他刚来就拿下了一个百万大单，要知道自从他担任经理以来，公司还从没人签过这么大的单，因此他对这名新员工也十分看重，并打算将他作为重点培养对象。试用期刚过，他便按照老员工的标准上调了该员工的底薪，可令他始料不及的是，此举如推倒了多米诺骨牌，竟然产生了一系列的连锁反应。

公司销售人员的薪酬是由固定底薪、学历补贴、销售提成、话费差旅补四部分构成的。老员工们的学历多以大专为主，而新来的员工则一律是本科学历，按照公司的薪酬制度，本科的学历补贴每月要比大专学历高出２００元，由于田经理给其中一名新员工上调了底薪，使其与老员工的底薪持平，这样一来，新人的固定工资比老员工还高。再加上老田有意提拔这位新人担任销售副经理，所以老员工们感到极度不公，为了发泄心中不满，甚至集体排挤新人，结果硬是把这名销售人才挤走了。

俗话说得好：“枪打出头鸟。”在一个团队中尤其如此，一旦有人升迁过快，必然会引起“众怒难平”的局面，不仅破坏了团结，还会严重影响企业的整体效率。所以，管理者在提拔下属时，还要考虑到全体员工的心理承受能力。

从某种角度来说，破格升迁确实能起到留住人才的作用，但就整体来说，升迁过快弊大于利，既不利于人才的立足，也不利于整个公司的团结。所以，管理者要尽量避免破格提拔，如果迫于某种原因必须这样做，也要提前做好预防“内讧”的准备。

１１５杜绝“人人都端铁饭碗”

管理学者史蒂格说过：“不能搞平均主义，平均主义惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的只是一支坏的职工队伍。”人人都端铁饭碗的时代已经过去了，在如今这个外部竞争如此激烈的年代，企业要想生存下去，就必须打破“大锅饭”的传统分配方式，让能者上，庸者下，这样才能保证整个团队的竞争力。

一个出色的企业管理者，往往能够把员工个人报酬与其贡献率紧密联系在一起。事实上，这种管理方式是非常值得借鉴的。事实证明，平均主义是企业管理的大忌，铁饭碗雷打不动的原则只会使公司效率低下，因为干多干少都是一样的工资，所以员工们没有丝毫的斗志，工作懒散，当一天和尚撞一天钟，根本没有任何工作积极性可言。

某大型国企在向市场转型的过程中，打破了原有的铁饭碗制度，实行按劳分配，多劳多得，尽管打破了平均主义，但不仅没能提高大家的工作积极性，反倒引起了内部混乱，这着实令管理层感到意外。销售是直接关系企业生死存亡的关键，而在薪酬制度上采取高提成的奖励措施，正是造成内乱的导火线。

眼看着销售部的员工月月都拿高工资，那些在生产部门的员工们必然会抱怨。车间工作很辛苦，努力了半天也没多少奖金，尽管有奖励措施，但和销售部相比，简直就是九牛一毛，所以大家情绪不满，工作也就开始糊弄。而一旦产品的质量得不到保证，得罪了大客户，销售部与生产部之间的梁子也会越结越深。

打破平均主义本无可厚非，但杜绝“人人都端铁饭碗”就势必要出台一项新的分配制度，这时，管理者一定要权衡各方面的利益得失，既不能实行平均式的奖励，也要考虑到公平性。一旦新的分配制度有失偏颇，不仅不能起到激发员工干劲的作用，反倒会引起内讧，对企业的发展也会造成不利影响。

有相关调查数据表明：在实行平均奖励的情况下，奖金与工作的相关性为２０％；而进行差别性奖励，则该相关性可高达８０％。由此也不难看出，打破“人人都端铁饭碗”的分配制度是提高员工效率的重要途径，但既然是差别性奖励，就势必会有厚有薄，只有管理者秉公办事，始终坚持公平公正的原则，才能避免引发内部利益之争。

１１６特殊人才，特殊对待

企业管理的对象是人，毫不夸张地说，人才正是管理中的重中之重，所以领导在选拔人才时不能过于死板拘泥，坚持“不拘一格，实力胜过资历”的选材原则才是明智之举。试想，如果仅仅因为学历的门槛，就把一个能力超群的员工拒之门外，这岂不是企业莫大的损失？特殊人才就要特殊对待，只有敢于突破束缚，大胆起用各种人才，才能让企业迅速崛起。

不少管理者在人才提拔上都吃过哑巴亏，表面上的“人才”经过一番考验才发现真面目，结果不但没给企业带来益处，反倒因错误决策导致企业面临生死考验。有些管理者在选拔人才时，过于注重条条框框，不管什么人，一律用这个“大筛子”一筛，反倒漏掉了那些优秀的特殊人才，等对方投身竞争对手有所作为时才悔不当初。

作为在全球都颇有知名度的企业管理者，松下本人在提拔人才方面也确实很有一套。在多年的管理工作中，松下始终都坚持着“量才适用”的原则，不论年龄、学历、性别，只要有才干、有经验、有品德、有能力，那么就可以委以重任。在松下看来，人才是没有固定模式的，如果明知道他有能力、没学历，还非要用世俗的规矩去束缚他，那很可能会因此而失去这位特殊人才。

众所周知，松下电器有论资排辈的管理传统，所以管理层大多都是老员工，他们经验丰富、资历高，很受年轻下属的拥戴。但特殊人才就要特殊对待，不能因此忽视那些年轻有为者，为此，松下专门为特殊人才预留了上升通道，并将３０％的升迁名额都留给了这拨年轻人。这种特殊对待的管理方式让年轻员工大为感动，事实证明这种做法也确实提拔了一批有能力的优秀人才。

企业管理者在选拔人才时，不能总走四平八稳的老路，这样纵然稳妥，却很难发掘拔尖的特殊人才，有时候为了公司前途和业绩，在用人方面也要敢于冒险，敢于用特殊政策来吸引人才，敢于破格录用有实干精神的能者，这样才可能实现企业的跨越式发展。

尤其对于那些需要急剧扩张的企业，在用人上更是不能墨守成规，往往越是那些偏才怪才越是具有不可估量的爆发力，如果能有他们的全力加盟，那么企业的前途将不可限量。所以管理者在选人用人时，一定要学会特殊人才特殊对待。

１１７疏而不漏，危急关头绝不手软

身为企业管理者，由于平时的日常管理工作纷繁复杂，所以即便是有三头六臂也很难做到面面俱到，产生或多或少的遗憾也是在所难免。一个明智的领导者不会对无关紧要的小遗憾患得患失、耿耿于怀，只要所做之事对企业来说利大于弊，那么他们便会坚决执行，绝不会因为小小的损失而忧虑。

疏而不漏，危急关头绝不手软是很多成功管理人的共同之处。人的精力是有限的，要想管好一个偌大的企业，就必须抓住重点，抓住关键点。俗话说，做大事者不拘小节，如果凡事斤斤计较，过于在乎那些细枝末节，那么，势必会丢掉大局，给企业造成更大的损失。

人们常说，“铁打的营盘，流水的兵”，一个企业从小到大，既有人不断加盟，也有人陆续离开，这是十分正常的事情。号称“中国企业教父”的柳传志，在用人上就看得很开，对于那些不正常的现象，他从来不会过分忧虑，这也是他获得成功的一个重要原因。

在联想有不少元老级别的员工，当初跟随柳传志一起创业，在众人的共同努力下，联想从一个年销售收入几百万元的普通企业，迅速成长为年销售额超过百亿的知名品牌。然而，天下没有不散的宴席，从倪光南、吕谭平、孙宏斌到杨元庆、郭为，一个个重量级人物的离开，并没有让柳传志感到不适。

在他看来，企业发展需要新陈代谢，这种新陈代谢的规律注定会有元老人物退出，只要把握住这一大局，便不会因为新老员工的交替而忧虑。尽管陆陆续续有人离开，但柳传志始终都是气定神闲，一步步筹划着企业的发展，一步步把联想发展壮大。

在现实生活中，绝大部分管理者在骨干离开公司后都会陷入患得患失的情绪之中。实际上，人才掉队并不是什么遗憾事，而是一种常态，因为企业对人才的需求本身就是“喜新厌旧”的，所以有人离开很正常。作为企业管理者，不必为此而担忧，越是这种危急关头越是不能手软，学会处理“掉队者”才是正确的应对之策。

１１８以人为本，别把员工当棋子

人们常说，得人心者得天下，企业管理者要想赢得下属的拥戴，就要学会“收买人心”。老子曾经教导我们：“圣人不积，既以为人己愈有。既以与人己愈多。”只有给予员工实实在在的恩惠和尊重，才能获取宝贵的“人心”。

有些管理者在员工面前往往喜欢颐指气使，耀武扬威，不仅没有丝毫的尊重，反倒将其视为实现目标的棋子，如此一来又怎么可能赢得员工的真心拥戴呢？一个把员工当成棋子的管理者，总有一天会沦落为光杆司令；反之，如果把员工当成大人物一样去看待，那么身为领导者的你，也总有一天会成为大人物。

身为一家大型跨国集团的高层管理者，皮特的地位可谓十分显赫，但他并没有完全地掌控下属，而是始终坚持以人为本，注重倾听员工们的意见和建议，事实证明，这种做法确实令他获利良多。

一年前，这家集团正处于高层主管过度专权的危险期，由于管理层总是专横跋扈地发号施令，结果那些再也忍受不了的员工便一起到领导办公室下最后通牒：要么你们放松统治，要么我们集体辞职。作为新任领导的皮特，在了解到这些情况之后，决定顺应员工们的要求，适当地改变管理方式。

本着“以人为本”的管理原则，皮特在刚刚入职的几个月中，多次把公司员工召集到一起来商讨公司管理模式的问题。在商讨会上，员工们的发言十分积极，提出了不少很有价值的建议，这时皮特发现自己并不需要对每个决定逐一进行审批，员工们完全可以负责大部分的运营。于是，在维持过去管理架构不变的情况下，皮特改变了发号施令的强硬管理办法，并给予员工们一定的工作自由，结果管理方式改变不到一年，企业的利润就增加了１００万元。

有些管理者过于看重自己的权威，甚至将倾听下属提议当成一件伤自尊的事，为了所谓的领导威严和自尊，他们把员工当成完成目标的棋子，对于员工的情绪和心理需求也不闻不问。殊不知，人都是有感情的动物，你把别人当成了棋子，也就别怪他人推翻“暴君”的统治。

过于森严的等级，只会扼杀员工们的创意和原动力，所以千万别把员工当棋子。没有人愿意被自己的上级压迫，管理者要想与下属建立起相互协作的友好关系，就必须从人格上尊重对方，在工作上认可对方。如果连起码的尊重都没有，还谈什么上下一心呢？

１１９给员工一个激动人心的目标

巨人集团董事长史玉柱曾说过：“我认为一个人在一个公司，就是追求两点：一是待遇问题，二是个人的自我价值能够实现。如果后面一点做好了，我相信就可以避免人才的流失。”

团队中的人才来源有两个渠道，一是从外面招聘来的，二是从内部的培训中产生的，然而相较于外面招聘的人，从内部晋升的人才更熟悉业务、了解情况，而且管理者不必考虑忠诚度等问题，因此，内部的人才是企业造血的来源。但是要保证内部人才不流失，就要给他们一个激励人心的目标。

一家企业能否最大限度地开发自己的人力资源，利用好自己的人力资源，已经成为现代企业的主要问题之一。拥有较高员工忠诚度的公司如惠普、３Ｍ并没有提供给员工第一流的丰厚物质回报，而是将企业建成寻求理想、一展所长的梦想之地。

日本索尼公司也是用这种方法让公司长盛不衰。他们有一套明确的内部晋升制度，目的就是让每一个员工都有施展梦想的舞台，而这个制度的创始人就是索尼的董事长盛田昭夫。

盛田昭夫很关注员工，喜欢跟他们聊天，也鼓励员工提建议。一次，他到员工餐厅就餐时，发现有一位年轻的职员满脸忧愁，于是他就坐到了他的旁边，询问他原因。这个员工说：“我毕业于东京大学，原本有一份待遇十分优厚的工作。但是我崇拜索尼，我认为进入索尼是我一生的最佳选择。但是，现在我发现我不是在为索尼工作，而是在为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，然而，我所有的行动与建议都必须得到课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，还挖苦我异想天开、有野心。我现在对在索尼的工作失去了兴趣，也很后悔自己放弃了那份优厚的工作来到这里！”

员工的这番抱怨让他非常震惊，他认为这是一个普遍存在的问题，他必须要做点什么，于是盛田昭夫就产生了改革人事管理制度的想法。他觉得管理者应该关心他们的苦恼、了解他们的处境，绝对不能堵塞他们的上进之路，之后的索尼公司每周都出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼公司每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动给他们施展才能的机会。

从索尼的管理之道中，我们可以学到，任何一个员工都需要得到管理者和团队的认可和关注，如果管理者不能给他一个激励的目标、美好的未来，那么他的工作就没有了热情，公司就可能会失去这个人才。对于管理者来说，你需要给员工指出一条发展之路，给他一个前进的动力，为他的晋升和发展提供机会。

１２０不到位的制度等于无制度

摩根斯坦利董事长兼ＣＥＯ普赛尔说：“所谓的企业管理，就是解决一连串关系密切的问题，必须树立健全的规章制度，以便系统地予以解决，否则必将造成损失。”制度是一只隐形的手，潜流于企业整个运行体系中，左右着企业的走向。企业在市场竞争中处于优势或是劣势，很大程度上取决于这只隐形的手。

制度完善的企业，各项事务才能够井井有条地进行，决策才能够更加准确明智，对市场的适应能力才能更强。反之，不到位的制度对于企业来说就等于无制度。而没有制度的企业就如同一盘散沙，风一吹便四散天涯，发展壮大将无从谈起。

企业要想发展壮大，必须不断完善自身的制度，将公司的管理推向正规化轨道。完善的制度是企业赖以生存的基础，是企业在市场竞争中获胜的保证，为企业的发展壮大提供源源不断的动力。完善自身制度对于企业来说，不是“要不要”的问题，而是“一定要”的问题。

不到位的制度把企业推向倒闭的深渊，而内部的自我完善能将企业从泥潭中拉出。“洁尔阴”的畅销正是得益于企业制度的自我完善。“洁尔阴”的生产厂家恩威公司是一家从事中草药加工和生产的私营公司。公司发展之初，没有完善的制度，对产品生产、质检、销售、售后等方面的管理极不规范。

管理的不严密让投机分子钻了空子，假冒的“洁尔阴”洗液充斥市场。江苏、云南、四川、湖南等多个省的销售点都发现了假冒“洁尔阴”。多家报刊闻风而来，争相报道此事。事情恶化到了极点，恩威公司上上下下愁成一片。公司总裁薛永新决定从内部整顿入手，令外界的不良影响不攻自破。他在公司展开全面整顿，重新制订了严格的责任制度、管理制度，完善的制度让公司的面貌大为改观，产品的质量也明显上升。“洁尔阴”洗液成功通过了成都市药检的抽查，重新获得销售商和消费者的信任。并且，由于防伪技术过硬，市场上很难出现仿冒产品。不久，“洁尔阴”就成为畅销全国的保健品牌。

恩威公司的薛总，成功地对公司制度进行了调整，让公司从制度不到位的泥潭中走出，以全新的面貌参与市场竞争。事实证明，只有适时地完善制度，并运用好制度这一“武器”，企业才能发展壮大，从而走上国际化的道路。

１２１铺天盖地的制度，意味着管理的失控

企业的日常管理，很大程度上只是一些琐碎事务的重复。正所谓“细节决定成败”，企业在制定和实施制度时务必要细致、具体，从小处出发，以细节为着眼点。然而如此一来，企业必将拥有各种各样的制度，一旦处理不好，管理就会变得杂乱无章。

制定制度从小处出发，并不意味着制度越多越好，铺天盖地的制度无异于作茧自缚。一个企业的制度要具有统一性和一致性，部门制度要统一于企业整体制度，只能是企业整体制度的细化、详解和补充，而不能游离于企业制度之外。涉及与其他部门相关的制度时，要及时沟通、交流。

梳理好公司各项制度的关系，使公司制度成为一个完整的体系，从某种意义上讲，也是对公司制度的简化。倘若公司的各项制度没有明确的归属，重复的制度就会增多，公司的日常管理就会变得纷繁复杂。

公司在制定制度时自然是越细致越好，但倘若没有一个完整的体系，细密的制度就会变得繁琐不堪，公司的日常管理就会受到影响。温州一家皮革公司由弱到强的发展也印证了这一点。皮革公司的老板并不是经商管理的科班出身，在社会打拼几年之后，积攒了部分资金，才下定决心自己创业。

公司创立之初，管理十分松弛，发展举步维艰。皮革老板在管理人员的建议下，着手完善公司制度。各个部门积极响应，新的规章制度很快开始实施。管理者一个个充满希望，期待着公司的长足发展，可是得到的却是失望。生产中的失误似乎变得更多了，各部门之间的冲突也在增加。

在这种情况下，皮革老板不得不重新审视公司的制度。他发现公司的制度过于杂乱，某件事情业务部门要管理，生产部门也要管理，某项条款既出现在生产管理条例中，又出现在后勤管理条例中，这无疑会降低公司的运作效率。皮革老板开始对公司制度进行精简梳理，制定出一个明确完整的制度体系，公司的运作开始走向正规。仅仅几年，该皮革厂就成为温州的支柱企业之一。

铺天盖地的制度会让管理变得杂乱无章，从而降低公司的运作效率。因此，制度设计是必要的，但关键是有全局性的安排，并以提升效率、增长效益为前提。那种为了盲目追求制度管理而将制度安排泛滥的做法，其实是本末倒置，是制度建设的重大失误。对此，领导人要致力于建立一个完整、明确、精简的公司制度体系，才能发挥制度的效力，真正提升管理水平。

１２２制度的本质，是对一把手的制约

联想集团董事长柳传志认为，管理问题归根到底是管理者本人的问题，而不是被管理者的问题。许多老板也强调制度化管理，但是他们口中的制度化仅仅是对员工的约束，从来不包括自己。

企业的制度能否很好地执行，关键在于一把手。企业的一把手是企业之舟的掌舵者，他的决策往往决定着轮船是驶向富庶的岛屿，还是沉没在冰冷的海底。因此，企业的一把手更应该遵守企业制度，成为企业制度的模范维护者。

企业制度应该具有最高权威，无论是谁都应该按照制度办事。当领导者个人意志与企业制度发生冲突时，个人意志应该无条件服从公司制度。任何一个企业，领导者的行为都是员工学习、模仿的样板。领导者以身作则，才能在员工心目中树立权威。倘若企业的领导者不知道约束自己的行为，却总是对员工过分要求，员工势必会心生不满，这样下去，制度的执行也就成了走过场。

“善治人者能自治”，好的领导者总把自己看作企业的一部分，他们以公司制度严格要求自己，从而赢得了员工爱戴和追捧。华人首富李嘉诚就是这样一位“一把手”。李嘉诚自创业之初，就时刻以公司制度严格要求自己。他始终把自己当成公司的一名普通员工，出入公司，严格执行公司的门禁制度，主动到门卫室签到。虽然只是一件小事情，却可以从中看出李嘉诚对公司制度的绝对遵守。从业几十年，他总是第一个到公司办公，从来没有迟到早退过。长江集团的员工个个精神饱满，不能不说是得益于李嘉诚的榜样作用。

李嘉诚从不会利用权利为自己谋求方便。李嘉诚老家的子侄辈总想到长江集团谋求生计，李嘉诚从来都是按公司规定办事，有能力的留下来，能力不够的走人。由于李嘉诚的以身作则，长江集团任人唯贤，几乎没有拉关系、走后门的现象。这就大大提高了长江集团的员工素质。

企业的领导者对制度的遵守是企业管理走上正轨的关键。制度的本质就是对一把手的制约。企业制度一旦确立，就必须有绝对的权威，任何人不能凌驾于制度之上，任何人都必须在制度允许的范围内办事，尤其是“一把手”。