管理者在从事管理工作时，难免会出现过失。这时候，就需要管理者具有强烈的责任感，勇于承担错误。责任感是企业管理者最可贵的品质。只有勇于承担的管理者，才能够凝聚人心，带领团队取得成功。
管理者是企业的掌舵人，其行为直接影响企业能否闯过风浪，取得成功。遇事推卸责任的管理者无法树立威信，也难以取得员工的信任。而那些拥有强烈责任心、敢于承担一切难题和过错的管理者，却能够在危难时得到朋友、家人的帮助，跨越重重风险，获取更大的胜利。
责任感并不是与生俱来的，需要后天的培养。推脱责任的人，总是为自己找各种各样的理由。要想培养责任感，管理者就应拒绝为自己找借口，要从自身找原因。总把过失推给他人的人必定是懒散之人，不会反省自身，没有远大理想。要想培养责任感，管理者就必须严格要求自己，及时反省自身。
在企业中，管理者往往拥有很高的权力。既然手握权力，就必须心存责任感。一个管理者倘若手握重权，却没有足够的担当，迟早会堕落腐败，甚至葬送整个企业的前途。权力就相当于责任，拥有管理权力的管理者，必须敢于承担任何事情。
在新东方，俞敏洪素以“勇于认错”著称。每一次董事会，俞敏洪总是首先进行自我批评。在新东方刚刚起步之时，孝顺的俞敏洪总是按照母亲的意愿做事。新东方的创业元老们都认为俞敏洪的母亲会影响新东方的发展，但是他们无法确定至孝的俞敏洪是否会接受他们的批评建议，于是纷纷递交了辞呈。
俞敏洪在生死存亡的关头，终于意识到自己的错误。他针对众股东的顾虑，主动作出让步，说服老太太撤出新东方。俞敏洪的责任心，使新东方的二次改革取得了巨大的胜利。时至今日，新东方的元老对俞敏洪的错误从没有姑息过，俞敏洪也总能虚心地承认错误，并接受批评的意见。
人们之所以不敢承认错误，除了害怕承担责任，还在于有很强的面子心理。尤其是对领导人来说，犯错似乎是不可接受的，认错更被认为是颜面尽失。殊不知，真正的领导者敢于在员工面前认错，这不仅能展示自己博大的心胸，还能让员工意识到，任何人都要对自己的错误行为负责，并敢于承担相应的责任。反之，领导人将自己的过失推给别人，虽然赢了面子，却丢了里子。因为，孰是孰非大家心知肚明，你只会让大家看到你肚量小的一面。
此外，不敢承担责任，甚至连承认犯错的勇气都没有，这势必会给其他管理层人员树立反面教材；如果他们以你为榜样，在工作中推脱责任，势必让整个管理团队的素质大打折扣。长此以往，整个团队必然怨声载道，导致公司发展江河日下，恐怕你有再大的本事也无回天之力。
领导人既是公司的掌舵者，更是团队的风向标。倘若你有推卸责任的毛病，势必带坏了管理风气。这不能不说是巨大的失败。因此，领导者必须敢于担当，去承受各种非难，能够做到在痛苦的世界中尽力而为，自然会迎来硕果累累的那一刻。
１３６授出权限，仍要掌握主动
在领导一个团队或是管理一个企业时，我们需要通过授权来提高团队的工作效率，合理的授权可以让企业和员工共同发展。但是过度的授权就会让企业陷入帕金森定律的旋涡，让原本简单的团队组织出现大批冗员，反而拉低了工作效率。因此，一个成功的管理者不但要授权，还要集权，将主动权掌握在自己手中。
众所周知，授权的目的是把领导者从具体的事务中解放出来，让他们有时间和精力思考全局的问题。但是要警惕过度授权的现象出现。作为企业领导者必须要参透“一手软，一手硬，一手放权，一手控制”的授权之道。当领导者完成授权环节后，还要了解员工工作的完成情况，这就要求领导者对于授权的员工进行进一步的指导和检测，保证权力的下放效果。
在中国家电行业里，美的公司总裁何享健被称为是最潇洒的企业家。他每天下班就回家，晚上从来不工作，一周内有一半的时间都在高尔夫球场上。据说他本人从来不用手机，但是当他想找人的时候，几分钟就能到他面前。
何享健把权限放得很远，但是又能收得很紧。他授权的下属，虽然拥有了更多的权限和创造空间，但也要接受严苛的业绩考核。经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，这个人就要下岗。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有３至６个月，各个部门的总经理也是一年一聘。美的员工习惯于接受这样一种文化：业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至可以用“多得吓人”来形容。
通过这种制度，使得美的员工对企业未来３至５年的危机感非常强烈，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。一切都源于何享健的授权与收权的成功。他说：“我什么都不想干、不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干、找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”
在企业管理中，授权和集权是两种相反的管理模式，但也是相对的概念。管理者不能不授权，但也不能不集权，这两者要同时抓。授权要灵活，不但要让团队成员分担责任，还要使他们更多地参与团队的决策过程，让他们积极地为团队服务。聪明的团队领导者需要警惕过度授权的现象发生，要学会取长补短，控制权力并积极提升团队效率。
１３７依靠制度，照样可以发现千里马
一个企业没有好的人才，就没有未来可言。精挑细选，才能找到合适的人才。选拔人才的标准有两种：主观标准和客观标准。主观标准就是凭借管理者的个人喜好选拔人才，客观标准则是集聚众人智慧的选拔制度。
历史上大凡有成就的人，无不善于识人、善用人才，中国古代就流传下了伯乐相马的佳话。伯乐相马靠的是超出常人的眼光，然而并不是所有人都能够充当伯乐。对于芸芸大众来说，分不清马匹优劣的人还是占大多数的。这就需要合理科学的人才选拔制度来帮忙。
早在清朝，大臣曾国藩就在其应诏陈言疏提出“通过考察核实，发现和识别优秀人才”的方法。为人才制定一套选拔标准，就能减少个人主观意愿在人才选拔中产生的不良影响，也能够杜绝找靠山、拉关系的不正之风。人才选拔的客观标准对所有人一视同仁，不会埋没千里马，也不会让能力差的人滥竽充数。
微软公司之所以能在全球范围内迅速发展，是因为他们有优秀的人才作为支撑。微软公司以比尔·盖茨为代表，聚集了一大批拥有雄厚科学技术和专门业务的知识存量的人才。他们了解和把握经营管理规则，能够在市场竞争中将自身拥有的技术和知识迅速转化为生产力，使微软公司在技术和运作上一路遥遥领先。微软公司在人才选拔上有一套苛刻的制度。它们坚持宁缺毋滥的原则，选拔人才绝对不掺杂任何个人情感，能够闯过最后一关的员工往往是那些各方面都非常优秀的人才。
选拔人才是一门艺术，苛刻的制度能够让优秀的人脱颖而出。“实践是检验真理的唯一标准”，实践也是选拔人才必不可少的环节。人才只有在为企业创造出实际效益时，其价值才能够体现。要知道，这一过程并不需要选拔者有多高的眼光和智慧。
制定人才选拔制度一定要全面，其中必须包括态度、能力、人格、心理等四个方面。在制度化的基础上选拔人才，所有人都拥有公平的竞争机会，人才的脱颖而出完全凭借修养和学识，人才选拔工作就会变得简明化、科学化、高效化。
１３８在软与硬之间找到管理的发力点
在现代企业的管理中，制度非常重要。制度面前人人平等，管理者必须以强硬的态度执行企业制度，严明公正、不徇私情。然而，企业制度不能成为管理者对员工冷漠的借口。员工也是有七情六欲的人，需要理解和关心。所以，管理者在企业管理中，要软硬兼施，在软和硬之间找到发力点。
过于强硬的管理者会让员工觉得他浑身是刺。管理者强硬到一定程度会激起众怒，信任就无从谈起。管理者事事把人情放在第一位，会让员工觉得他软弱可欺，威严就更无从谈起。生活是复杂的，人心也是复杂多变的。管理者在应对复杂多变的管理工作时，必须灵活技巧。该惩罚时绝不姑息，该宽容时也不能不近人情。
为中小企业提供管理软件的易科集团就非常注重管理者的管理艺术。易科亚太区总裁曹毅明认为好的业绩是充分发挥员工积极性的结果。对于公司员工，他既大胆放权，又非常讲求原则。中国区总经理周晓玲就是他用这种方法培养出来的，周晓玲又用这种方法培养自己的下属。有一次，一位销售人员因为个人失误做砸了一笔生意，按公司规定应该接受惩罚。周晓认为员工的一次失败是可以原谅的，便说：“不怕你丢了潜在客户、做砸了一个单子。给你三个月的时间，如果你能找到自己失败的原因并且改正过来，这件事就当没有发生。”这个员工后来成了易科中国区的骨干销售力量。
凡事“过犹不及”，无论惩罚还是宽恕，都有一个“度”的问题。把握好这个度，就能做一个成功的企业家。“人情”是个温情脉脉的名词，但如果运用不当，则会把企业送上“断头台”。倘若管理者心肠硬得堪比钢铁，丝毫不讲“人情”，员工在他眼中就成了创造价值的机器。倘若管理者不分场合、随意地施舍人情，公司制度的权威就无法维护下去。
在现代管理中，软和硬是相辅相成、关系密切的两种手段。如果有所偏倚，就会给工作带来危害。成功的管理者既有人情味，又有魄力，不会给人造成软弱可欺的假象，也不会让人觉得他是冷血动物。学会在软和硬之间找到管理的发力点，针对不同情况随机应变，公司就能快速、高效地运转下去。
１３９给员工一个心理“泄洪口”
员工在实际工作中总会遇到各种各样不开心的事。管理者适当地倾听和沟通，能使他们的不良情绪得到发泄，从而平静心态。企业的管理者必须时刻提高警觉，注意观察员工平时在言行举止上的反常现象，及时为员工的抱怨和不满提供宣泄的机会，从而将矛盾冲突从根源上消除。
付出得不到应有的回报、人格得不到足够的尊重、没有充分的休息时间、得不到平等的对待以及看不到前途都会使员工心情憋闷。这个时候，他们需要有人来倾听他们的心声，并设身处地为他们着想。企业的管理者如果能够做扮演好这个角色，不仅能使员工摆脱困扰，重新焕发工作热情，也能使自己在员工中树立威信。否则，不满就会升级，矛盾就会激化，管理者必然要为此付出更多的时间和精力。
给员工提供心理宣泄机会，并不是件困难的事情。大多数情况下，员工需要的只是管理者的理解，并不需要管理者作出实质的回应。所以，深入到员工生活中，多和员工接触，必要的时候做一次面对面的长谈，就能够取得良好的效果。
帕特·布普纳是美国一家儿童保育中心的总经理，他非常注重和员工的心灵沟通。他每隔一个月就请所有员工一块就餐。在餐桌上，员工可以随意发牢骚，可以把最近遇到的烦心事一股脑倾出，可以就管理问题提出自己的看法，甚至可以通过更激烈的方式发泄对管理者的不满。帕特·布普纳总是认真倾听，激烈之处还会随声附和。每当帕特·布普纳对员工表示理解或感同身受时，员工的情绪就会有所好转。帕特·布普纳说，员工发泄的牢骚其实都是来自一些小事情，比如“谁谁总是在办公室脱鞋”，或者“谁谁在背后说人坏话”。但是，这些小牢骚如果不能合理宣泄，就会演化成大矛盾。所以，这种小成本的宣泄餐会，收到的效果非常之好。
企业是一个社会组织，人与人之间的矛盾不可避免。当员工因为各种矛盾出现不良情绪时，工作表现就会大打折扣。如果一个优秀的员工频频出现精力不集中、迟到早退等现象时，管理者就应该给予足够重视。倾听员工心声，给员工提供心理“泄洪口”，不仅可以帮助员工平复心情，避免不良情绪给公司带来危害，也能显示出管理者对员工的关心。
在面对员工的牢骚和抱怨时，管理者切忌严厉斥责，也不能坐视不管。对具有不良情绪的员工的严厉斥责或者坐视不管，只能使不良情绪膨胀，产生巨大的危害。其实，意见箱、检讨会以及上下级谈心等这些简单的手段，都是处理员工不良情绪的有效方法。
１４０用事实堵住发牢骚人的嘴
任何企业都会存在这样一些员工，他们似乎特别喜欢抱怨，一点小事就能让他们喋喋不休。他们把大量的精力都放在一些鸡毛蒜皮的小事上，自己的本职工作却往往不能很好地完成。对于这样的员工，管理者需要拿出一些魄力来，用强有力的事实让他们哑口无言。
浙江华立集团董事长汪立成说：“做生意，我们只信奉一点，只做不讲，或者多做少讲。我们只用业绩说话。”同样，对于管理工作，管理者也应该用事实说话。如果员工素来有爱抱怨、爱发小脾气的性格，管理者则不要与其浪费唇舌。事实具有超越一切的说服力，说得越多越肤浅，埋头做事，问题就能迎刃而解。
当一个员工抱怨薪水过低时，管理者可以把他调到薪水高的职位，用实际工作说服他，薪水的高低与能力的大小成正比；当员工抱怨得不到升迁时，管理者可以让他和办事能力强的人从事同一项工作，用工作业绩来告诉他，升迁并不是靠运气获得。总之，企业中出现抱怨在所难免，管理者一条条反驳，只要把事实摆出，道理就显而易见。
全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业——珠海格力电器股份有限公司，就是靠着“少说空话、多干实事”的核心价值观一步步壮大的。１９９３年，刚刚成立的格力电器只是一家默默无闻的小厂，只有一条简陋的、年产量不过２万台窗式空调的生产线。但是，格力人有一个大梦想，那就是缔造全球领先的空调企业。二十多年来，格力电器的这个梦想一直受到社会各界的质疑，部分公司员工也对领导层的好高骛远心生不满。但是，格力人从来没有放弃追求，他们坚持用事实说话，一步一个脚印地埋头耕耘。一个个“世界第一”、“全球首例”的赞誉，有力地回击了来自四面八方的质疑，也化解了员工心头的不满情绪。今天，格力空调已经实现了梦想，影响力和营业额都稳居世界空调企业排行榜首位。
联想总裁柳传志说：“我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。”的确，口水战没有任何意义，事实才最具有说服力。当牢骚和不满向管理者袭来时，明智的管理者都能够摆出事实，让抱怨者心服口服，且自觉地消除牢骚；失败的管理者则试图用道理说服，结果只能让自己口干舌燥，让抱怨者更不耐烦。所以，当员工乱发牢骚时，管理者就应该用事实去堵上他们的嘴。
１４１让员工成为自己人，不外乎一个“信”字
松下电器创始人松下幸之助说：“用人固然有很多技巧，而我觉得最重要的，就是信任和大胆委托工作。通常受上司信任，能放手去做的人，都会有较高的责任感。”信任是一个包含着深妙玄机的概念，管理者只要能够领悟到其中的奥秘，就能成功地驾驭员工。
管理者和员工之间，往往是一种等级差别的关系。很多时候，对等级差别的误读，造成了管理者与员工之间的隔阂。许多人认为，管理者与员工是完全对立的双方，管理者的职责是限制和约束员工的行为，员工就应当反抗压迫。这种想法对于任何企业来说都是非常不利的。管理者与员工都在为同一个企业服务，从企业的发展中获得利益是双方共同的目标。只有两者之间建立充分的信任，才能朝着同一个方向努力，才能实现整体的目标。
管理者要取得员工的信任，必须讲究一定的方法。在大庭广众之下对员工委以重任，就能够激起员工“不辜负管理者信任”的决心。在听到别人对员工的不公正非议时，当即旗帜鲜明地予以驳斥，就能让员工心存感激。在员工遭受挫折、工作进展不大时，及时向员工提供必要的支持和帮助，就能鼓舞员工的士气。让员工较多地参与到公司计划的制定、执行、检查、总结中来，则能培养员工“以公司为家”的责任感。
中国最大的私营公司——四川希望集团的老总刘永好兄弟的用人原则，就是给予员工充分的信任。希望集团在全国各地分公司的经理都不是饲料行业的人士，他们之所以这样做，就是想让新的管理模式融入集团原有的模式之中，为集团引入新鲜血液。许多人对这种用人方法表示怀疑，刘永好兄弟却坚持相信这些分公司经理的能力。所谓“用人不疑，疑人不用”，只要信任员工，员工们才会竭尽全力不让管理者失望。分公司的经理们得到老总的充分信任后，回报给老总的自然是极大的尊重和辉煌的成就。
抱怨和不满存在于任何公司之中。管理者不能够因为某个员工爱抱怨，就否定其对公司的忠诚。抱怨和不满是公司尚存在不足之处的反映，能大胆表达不满的那部分人，其实更希望公司能够发展得好。因此，对于这些员工，管理者也应该给予充分的信任。
信任是最好的赞美，是最具有智能光芒的赞美。每个人在得到赞美时都会精神振奋，都会发挥出原来无法想象的潜力。员工若是感受到管理者的信任，就会积极主动地完成本职工作。所以，如果想让员工成为自己人，不妨给予员工足够的信任。
１４２奖励模范员工，重视榜样的力量
榜样是一种向上的力量，是一面镜子，是一面旗帜。任何一个企业要想不断进取、不断发展，都不能忽视榜样的力量。它能给其他员工带来无尽的锐气、必胜的信念、永无止境的力量。重视对模范员工的奖励和宣传，有助于全体员工见贤思齐，积极进取。
榜样的力量是无穷的。领导者通过树立鲜明、生动、具体、形象的学习榜样，可以激发员工的上进心和荣誉感，以最煽情的方式带动员工共同奋斗。一个人通过视觉感受到的信息，占其接收到的全部信息的五分之四。充分利用视觉形象的作用，是激发员工荣誉感、光荣感的一种有效方法。借以表彰本公司标兵、模范的光荣榜，能够使员工本人受到鼓舞，也能激励其他员工奋进。对优秀员工的奖励制度，哪怕没有实质内容，仅仅是一种形式，优秀员工也能成为其他员工学习的榜样。
ＩＢＭ公司非常注重榜样的力量。管理人员制定了一套专门的奖励制度，其中，最好的、最有力的、最成功的方案就是销售人员的月奖励。每个月评出几位表现最突出的员工，授予他们一份证书和一个价值２美元的橡皮鸭。员工为了得到认可，就会向优秀员工学习，努力提升工作能力。ＩＢＭ公司另一种非常成功的奖励方案是与ＣＥＯ共进午餐的机会。获奖者能够得到公司高层领导的邀请，共进午餐的同时，也可以就公司发展进行商讨。通过树立榜样，ＩＢＭ公司的员工素质得到迅速提高。
要成功运用榜样的力量，首先要求管理者身先士卒。企业管理者是企业的风向标，具有强大的感染力和影响力。如果管理者能够率先示范、以身作则，员工就会受到极大的鼓舞，从而使公司形成一种积极向上的氛围。第二，要学会抓典型。榜样要具有典型性和可学习性。只有其他员工愿意向他学习，其榜样的作用才能得以发挥。
树立榜样，对于优秀的先进的员工，可以激励他们向着更好的方向发展；对于那些后进的员工而言，可以激起他们的上进心，帮助他们认识到自己的不足，有目标地去改进自己的工作。一些成功开展榜样教育的企业，员工的工作积极性普遍很高；而在那些没有榜样做参考的企业里，员工们则得过且过、消极怠慢。因此，任何企业都不能忽视榜样的力量。
１４３要与顶撞你的人从容地打交道
如何应对员工的顶撞，堪称一门领导的艺术。处理得好，管理者与员工就可以化干戈为玉帛；处理得不好，会给管理者和员工带来伤害。被员工顶撞后，管理者一定要控制住自己的情绪，保持清醒的头脑来应对。
对于员工的顶撞，也要具体问题具体分析。如果顶撞者的意见有可取之处，管理者应当以诚恳的态度对待，虚心接受其意见；如果顶撞者只是一时失去理智而胡言乱语，管理者应当以宽广的胸怀对待，委婉引导，助其抚平情绪，再指出他的不足之处。如果顶撞者是无理取闹，存心找茬子，管理者应当义正词严地对其进行批评教育。
在这方面，松下幸之助就是一位颇有心得的管理者。他总是虚心地听取别人意见，允许别人在他面前发表牢骚与不满。有一次，一位候补员工怒气冲冲地来到松下幸之助的办公室，极不客气地说：“我已经在公司服务很久了，自认为对公司有了足够的贡献，早就已经具备了做三等员工的资格。可是直到现在我也没有接到升级令。不是我能力不够，是公司忘了我的升级了。”
当时松下幸之助正在同客户洽谈合作，员工的顶撞让他在客户面前丢尽颜面。但是，松下幸之助没有严厉地呵斥这位员工，也没有叫保安来维持秩序，而是让他在办公室稍事休息，等送走客户后再调查此事。松下幸之助的表现让员工面露愧色，也赢得了客户的赞许。
员工在顶撞管理者时，往往会情绪激动、言辞过激。有些管理者容易受到这种激烈情绪的影响，与员工针锋相对、毫不相让，结果矛盾层层激化，造成恶劣影响。有些管理者自尊心特别强，一旦被员工顶撞就失去理智，哪怕员工的意见是正确的，他也要装出一副盛气凌人的样子来维护自己的尊严，结果便是员工得不到理解，上下级的关系从此疏远。
中国武术向来讲究“以静制动，以柔克刚”。管理者在遭遇员工顶撞时，也应该具有这种精神。从容应对顶撞，体现了管理者的修养和胸怀。遇事从容不迫的管理者，更能获得员工的信任，更容易建立威信。
１４４让最优秀的人成为自己的左膀右臂
作为公司的管理者，每天都要面对复杂的经营管理工作，应对各种难题和挑战。而个人的才能和精力是有限的，“光杆司令”的管理者必将难以应付复杂多变的工作。“众人拾柴火焰高”，如果管理者身边集聚了一个智囊团，管理者将如虎添翼。
人才是企业的财富，能够成为管理者左膀右臂的人才能对公司日常工作发挥有效的协调、提醒、补充等关键作用。作为管理者，不仅要让自己始终以高姿态站在企业的最高处，还要打造一个强有力的“嫡系部队”来为自己保驾护航。
管理者没有精力和时间去管控企业的每一位员工，也不能把企业的一切事物都揽入怀中。给自己配好副手，不仅能得到优秀参谋，更能利用他们去管控几十人、几百人甚至上千人。管理者不需要做全才或者专才，只需做帅才，统帅自己的“嫡系部队”管理好庞大的经济王国即可。
长江集团的巨大成功，很大程度上得益于李嘉诚招揽的智囊团。李嘉诚说：“假如今日没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”而在长江集团内部，长期以来都有“两大元老、三驾马车”的说法。
两大元老，指的是和李嘉诚一起创办长江集团的盛颂声和周千和。盛颂声是管理能手，负责长实的生产工作。周千和是会计能手，管理长实的财务工作。三驾马车指后起之秀霍建宁、周茂年、洪小莲。霍建宁擅长理财，主要负责长实的财务策划；周茂年由李嘉诚从小培养，全面负责长实的房地产发展业务；洪小莲则一手撑起长实楼宇销售的重任。正是有这一大批高端人才的辅佐，李嘉诚才能在一次又一次的商战中大获全胜。
有些管理者自尊心非常强，如果发现员工比自己能力强，心里会非常不舒服。聪明的管理者则有海纳百川的胸怀，让比自己能力强的人在手下心情舒畅地工作。广告大师奥格威说过：“用人的最大失误就是没有任用比自己高明的人。如果你永远聘用不如你的人，我们就会成为侏儒公司。反之，如果你永远聘用比你高明的人，我们就会成为顶天立地的巨人公司。”管理者不聘用优秀的人才，公司将止步不前，在激烈的商战中，即意味着退步。
在人才的聘用过程中，有些管理者出于各种考虑，不愿意任用有棱角、能力超过自己的人才，从而导致了人才大量流失、现有员工过于平庸的不利局面。重用有才能的人，关系到公司的发展大计。所以，管理者应该有准确的眼光和宽广的胸怀，善于发掘身边优秀的员工，并让其成为自己的左膀右臂。
