１５６要允许下属犯“合理”的错误

豁达、开放、包容的胸襟，是所有管理者必须具备的素质。所谓“海纳百川，有容乃大”，“居上不宽”是管理者的致命伤。能够包容员工犯合理性错误的管理者，容易在员工中建立起威望，赢得员工的拥戴。学会善待员工，是管理者走向成功的第一步。

“金无足赤，人无完人”，员工的行为也不可能永远都是正确的，所以，出现错误应该得到理解。犯错对于当事人来说，是一件令人沮丧的事。倘若管理者不予以理解，无疑是雪上加霜。如果犯错者吸取教训成长起来，公司将收获一大笔财富。

在企业里，员工犯错误并不可怕，可怕的是一再犯同样的错误。“事不过三”，重复犯错误的员工应当接受适当的处罚。任何员工都有缺点和毛病，都会以各种各样的形式触犯公司制度。聪明的管理者能够辨证客观地对待犯错的员工，恰如其分地把握时机，在不断的批评教育中让员工扬长避短，迅速锻炼成长。

德国的西门子公司在处理员工错误的问题上就做得十分出色。西门子公司的员工都有充分施展才华的机会，表现出色的员工很快就能得到提升。优秀员工可以根据自己的能力和志向，设定自己的发展轨迹，一级一级地向上发展。那些不能胜任工作的员工，西门子公司也不会放弃他们，会为他们提供提升自我的机会。实在不行，就尽可能换一个岗位，让他们试一试。许多不称职的员工通过调整，都能找到合适位置，创造出色的业绩。西门子公司的这种做法充分挖掘了员工的潜力，为员工提供成长的机会，也为公司留住了大批人才。

有些员工个性张扬、锋芒毕露，在管理者面前不能谦虚谨慎，时而出言不逊。管理者对此也要善于包容。因为这些员工往往工作能力很强，为其提供充分的发展条件和发展空间，才能使其价值完全显现。激烈的市场竞争需要员工勇于开拓。没有前人引路，摸索前进很容易出现错误。对于员工创新过程中出现的错误，管理者要给予支持，激励他们作出更大的努力，为企业的跨越式发展寻找契机。

求全责备是管理者的大忌。这样的管理者，往往记住的只是员工所犯的错误，把员工的长处忘得一干二净。他们的眼里没有优秀的员工，只有需要接受处罚的员工。这样，只会埋没人才，降低员工的积极性。所以，一个优秀的管理者，必须做到“用人所长，容人所短”。

１５７善于抓典型，切忌广撒网

要规范企业的正常秩序，惩罚是必不可少的。然而，惩罚要讲究方法，只有合理科学的惩罚才能够收获事半功倍的效果。抓典型的惩罚，能够给其他人当头一棒。杀一儆百，严惩为首者，则能够为那些犯错较轻或受到蛊惑的人提供一次改过自新的机会。

充分运用“抓典型”的管理手段，有助于树立管理者的威严，增强对员工的控制力。但是，“抓典型”这一招也不能滥用。在适当的时机，它才能发挥有效的作用。再严明的公司制度也经不住员工一次又一次地违反、破坏。管理者必须及时抓住第一个犯错的人，严肃从严处置，以维护公司制度的权威性。倘若打击面过宽，就会树敌过多，不但起不到应有的教育、挽救作用，反而会使公司蒙受损失。如果从若干个犯错的员工中选性质最恶劣、影响最坏的当作典型来抓，情节较轻、认识态度较好的员工就会引以为戒，从而达到杀一儆百的良好效果。

微软公司曾将一名破解微软媒体播放器软件数字版权保护技术的黑客告上法庭。其杀一儆百的做法，有效地遏制了其他黑客的侵权行为。这名黑客非法获取了微软媒体播放器软件的源代码，破解了里边的数字版权管理技术，开发出了其他程序。这个程序可以让用户从Ｗｉｎｄｏｗｓ媒体文件中去除或者修改数字版权保护措施，从而让用户随意访问或者拷贝受到版权保护的音乐和电影文件。这无疑会使微软公司蒙受巨大的经济损失。

近年来，微软公司由黑客行为造成的经济损失一直居高不下。这名黑客接受法律严厉制裁之后，虽不能杜绝其他黑客的侵权行为，但至少其他黑客在侵入微软软件前会三思。事实上，微软公司抓住侵权情节最为严重的黑客开刀，既可以达到很好的警示效果，也避免了全面打击带来的经济损失。

抓典型其实是一种宽严相济的惩罚方法。对情节严重的犯错者严厉惩处，使其在惨痛的代价下痛改前非；对情节较轻的犯错者宽容对待，能为他们的成长发展提供机会。抓典型是有效的办法，这并非鼓励管理者捕风捉影地找人麻烦，而是为了收到惩罚、团结、教育员工的效果。

管理者的手段在企业管理当中非常重要。方法正确，将取得出乎意料的良好效果；方法错误，效果将大打折扣，甚至会带来危害。所以，管理者在惩罚错误时，一定要采取抓典型的方法，切忌广撒网。否则，管理者就会威信扫地，企业的凝聚力也将遭到破坏。

１５８不施霹雳手段，难显菩萨心肠

在现代企业管理中，企业越来越重视企业员工的价值，不断激发员工的积极性和主动性，为员工创造和谐的工作氛围。“宽严相济”的管理思想，是根据以人为本的企业理念提出的。首先，企业管理者要具有宽广的胸怀，包容员工所犯的合理过失，及时给员工提供施展才能和提升素质的广阔空间，为员工创造和谐的工作氛围。另外，管理者要严格执行公司制度，维护制度的威严，对于严重失职行为绝不姑息，使员工在一种严格管理氛围下工作。

管理者没有霹雳的手段，便没有权威；若一味严惩严打，员工则不会心服口服。优秀的管理者，总能把握好宽严的“度”。在原则和法规面前，管理者必须分毫不让，严厉无比；而在原则之外，为增强管理效果，老板还要善于以温和、商讨的方式对员工循循善诱。“打一巴掌给个甜枣吃”，既让员工认识到自身的错误，又可以引导他走上正确的方向。

广西省桂林市烟草专卖局即把“宽严相济”的思想作为公司企业文化的管理理念，并写入到公司制度之中。桂林市烟草专卖局制定了详细具体的公司制度，并在执行公司制度时严格遵循“严、实、细”的原则，从而保证了管理活动的严肃性和规范性。另外，桂林市烟草专卖局承诺为员工提供施展才能和提升素质的广阔空间，对于员工在工作中出现的一些无关大局的失误或小小的过错，采取宽容的态度。桂林市烟草专卖局宽严相济的科学管理方法，保证了烟草局严谨的工作作风、规范的管理活动、轻松的工作氛围以及和谐的上下级关系。

管理者在管控员工时，既不能使员工傲慢妄为，又不能使员工笨手笨脚、顾虑重重；要把火攻与水疗结合起来，既能给员工当头棒喝，规范其日常行为，又能与员工深入长谈，帮助员工成长。严惩不贷能够镇住局面，菩萨心肠能够凝聚人心。实现宽严相济，要在以理服人的基础上以纪管人，形成“宽”与“严”的良性互动，为企业创造良好的经营氛围，确保管理行为的实用性和有效性。

现代社会，人心越来越虚伪。如果不用霹雳手段剔除害群之马，对其他员工就是一种残忍。害群之马会危害整个群体，对害群之马的姑息就是对整个群体的不负责，管理者的菩萨心肠也必然无法显示。

１５９惩罚创新者，等于自毁长城

创新永远是个人、企业乃至社会不竭进步的动力。可以说，每个人的成功，每个企业的突破和每一次社会进步的背后，都有创新的影子。创新力是最可贵的一种能力，一个有创新意识的头脑，更是一个企业最宝贵的财富。

然而，一旦一种制度确立下来之后，就会产生惯性。人们会习惯于这种惯性带来的稳定，选择墨守成规，拒绝创新可能带来的风险。这种现象古往今来屡见不鲜：教会坚持地心说，为此迫害诸多科学家，延缓了人类文明的进步；清末中国闭关锁国，技术停滞不前，最终被坚船利炮敲开了大门。

在这个逆水行舟的竞争世界里，不允许创新就意味着停滞，不前进就意味着要被市场淘汰。对创新者的支持就是对企业未来的把握，而对创新者的惩罚，无异于扼杀企业的前途。

“索尼从不惩罚技术创新失败者，这也是我成为索尼社长的原因。”在位于日本东京品川区的索尼总部，索尼公司前任总裁兼社长中钵良治一身干练地出现在一群记者面前，当被问及在索尼的３０年工程师生涯中有过多少失败时，中钵如此回答。

“创新虽然给公司带来了损失，但是长远来看给公司带来了无限的利润。如果让那些勇于创新的人失去热情，比损失一百亿日元还要可怕。”

“每一次创新都给索尼注入了新鲜的血液，如果因为创新会导致失败而停止创新，索尼这个巨人就会慢慢腐朽。”

正是有了这种包容的精神，日本制造业才能在战后突飞猛进，先后击败了一个个传统制造强国，成为了人们心目中质量与科技的结合体。这才有了索尼、东芝、松下这样闻名遐迩的公司。

我们经常看到这样的场景：儿子折了一个好看的折纸，拿到父亲面前，父亲却说，你这有什么用，还不快去写作业。殊不知，这个父亲的一句话，可能就否定了一个未来的天才。

这样的现象对于一个企业而言并不少见。我们都知道，创新往往意味着要开展大量的枯燥的基础工作，而且这种工作在短期内也许不能制造利润，可是以此为借口打压创新，却是对公司长远发展的不负责。坚持旧的制度，维系整个系统的稳定固然是对的，但是不能以牺牲创新来达成目的。

创新力能使一个公司永远保持年轻，保持活力。一个公司如果不能够承担创新带来的风险，必将由盛转衰。所以，不要轻易打击创新者，更不要随意惩罚创新者，这是对企业的现在负责，也是对企业的未来负责。

１６０“胡萝卜加大棒”，让下属自己认错

世界上每天都在诞生新的管理理论，但是无论什么样的管理理论，都是按照人的思维方式和行为方式来制定的。上千年来，人们的思维模式和行事方式几乎没有特别大的变化，许多一成不变的管理方式到现在还留存着，比如说“胡萝卜加大棒”。

该理论的原型，出自美国总统老罗斯福在１９０１年的一次演说：“手持大棒口如蜜，走遍天涯不着急。”这个定理教导我们在管理的时候只有刚柔并济、恩威并施，才能达到最好的管理效果。一味奖励让人懒惰，一味惩罚让人畏惧，这都不是现代企业管理应有的方式。

尤其要强调一点，这个理论适用于管理的各个层面，但是对员工所犯错误的处理上，正确运用“胡萝卜加大棒”往往会得到事半功倍的效果。所以在实际操作中不妨一试，也许会收到意想不到的额外结果。

小张一直对公司领导不满意，觉得他小题大做，一点点小事在他眼里都会变得极其严重，人又啰唆，什么事都说起来没完。无论什么事只知道扣钱，扣绩效，别的什么也不会。

后来公司人事调整，原来的领导被调走了，换来一个新领导。小张心想，天下乌鸦不都一般黑嘛，也无非还是那一套罢了。果然，由于工作中的一个失误，新领导把小张叫进办公室严厉地训斥了一番，告诉他这个错误可能导致的严重后果，结束的时候还扣了小张５００块钱。小张心想，果然还是一个这样的领导，而且比上一个还黑，以前那个只扣２００的。

谁料想，过了几天，新领导主动询问小张的工作进度，并且对他做得好的地方予以肯定，又表扬了小张知错能改的态度。小张觉得很欣喜，似乎要发生什么变化。

月末小张查询工资卡，惊奇地发现多了３００元。一打听，这是领导给他的奖金。小张大吃一惊，觉得这是不可能的事，但是卡上的数字告诉他：这不是做梦。慢慢地，小张变得越来越细致，开始认真反思自己的工作情况，及时进行工作总结，及时汇报，及时检讨自己。就这样，小张的工作做得越来越顺利，收入也越来越多。

这是一个典型的例子。同样是一种惩罚的手段，换成恩威并施的方式就能让下属虚心接受，自我检讨。他们只是没有说出来，但心里一定相当明白。

真正聪明的领导者一定是太极高手，起手一个“揽雀尾”，左阴右阳。无论是什么样的下属，什么样的事件，都能轻松搞定。有道是“文武之道，一张一弛”，只有一手拿着令人恐惧的大棒，一手拿着让人欣喜的胡萝卜，才能在职场这个万军丛中往来冲突，纵横捭阖。

拿破仑曾经说：“我有时像狮子，有时像绵羊。我的全部成功秘密在于：我知道什么时候我应当是前者，什么时候是后者。”

１６１只奖不罚，只能让更多人不满

追求轻松、规避痛苦是人的本能，也是工作的动力之源。因此，现代管理制度分别引入了奖励和惩罚两种手段，希望能达到一种综合管理的效果。奖励是一种激励性的、正面的力量，惩罚是一种约束性力量，在奖励和惩罚之间的地带，是管理者发挥自己头脑，展现自己魅力的舞台。

但是，由于现在我们越来越注重“人性化”，在“柔性管理”的大背景下，一些企业管理者过分强调了“柔”而忽视了“刚”，他们只记得重视运用奖励制度，忽略了惩罚制度。具体表现在，相对于奖励制度而言，他们手中惩罚制度运用的数量、方式和力度都相形见绌，有的甚至将惩罚制度变成了一纸空文。这种主动放弃惩罚的做法，实质上是一支管理上的毒剂，日积月累下来危害甚大。

一个团队如果少了惩罚，那么团队赖以生存的纪律性、团结性以及执行力将大打折扣。

浙江台州有一家民营企业，成立之初，和许多民营公司一样，公司的成员多是老板的亲戚。在创业初期，一般都是采用激励的方法，或是用经济手段，或者是表扬。对于迟到早退这样的问题，一般都是睁一眼闭一眼。

但是很快，这种处理方式的弊端就逐渐开始显现。由于公司规模扩大，不得不雇佣员工，而新员工和老员工在对公司制度的执行上，显然是两个标准。老员工对待公司态度消极，依旧沿用初期的办事方法，做事懒散，不思进取。新员工面对老员工的这些做法都颇有微词，但是也没有申诉的渠道。当完成业务时，老员工得到的奖励要比新员工多得多，而当老员工触犯公司条例的时候，却仅仅是口头的批评。在这种风气的感染下，新员工有的也开始怠工，有的另谋出路，选择离开。这样一来，公司始终无法做大做强。

这可以说是很多家族企业的通病，有的人面对此种情况会采取大刀阔斧的改革，比如引入职业经理人，建立规范公司制度。但是更多的人面对这种情况却无能为力，任由其发展。这也是中国企业很多，但是无法做成规模的原因之一。

其实，采用激励性的奖励手段来管理，既符合人性，也符合现代化的管理需求，但这不应该成为只奖不惩的理由，奖励不能以减少或弱化惩罚为前提。事实上，二者完全相辅相成，奖励可以拓宽企业的上限，惩罚则可以弥补企业的短板。

如果只奖不罚，只鼓掌，不打“板子”，或是“板子”扬而不打，久而久之就会造成先进无动力、后进无压力、考核无活力的局面，长此以往，企业必会一蹶不振。

１６２发过火要做好善后工作

员工犯错很正常，犯错了受到批评更是理所应当，企业没有责任为员工的个人行为买单。但是仅仅发火还不够，我们要的不是一时的发泄，而是要解决问题。暴风骤雨之后不如来一些和风细雨，让事件能够处理得更加圆滑妥当。

作为管理者，需要在训斥完下属之后对自己进行反思，确认一下自己的管理是不是存在漏洞，是不是认真地审视整个事件的经过，是不是公正地处理了整个事情，处理的方式是不是得当。

每一名员工都是企业的财富，因为他们承担了企业最基础的工作，创造了利润，管理者不能轻易打消员工的积极性。人都是有自尊心的，每个人在被批评之后内心都会有疙瘩，这是不被肯定之后的正常表现。但是不能因为这种表现正常就不予以警惕，因为长期的心理压抑会导致员工精神失调。

可见，建立一个健全的制度，来保证发火之后公司的正常运转，是很有必要的。

一位人事主管就曾为自己的公司制定了一整套反思制度。制度规定：对下属的批评应该在一个合理的框架内进行，不能实施人身攻击与威胁。还要求必须在相对封闭的空间进行，以便保护员工隐私。

制度同时还规定，每一次涉及到具体业务的批评都要归档，中层管理人员要定期查阅，进行反思，同时对员工的行为予以审查。发现不公正的批评，要及时纠正并对员工进行相应的补偿，同时对有关人员进行批评教育。

此外，西格尔公司还为员工建立了心理咨询室，请来专业心理医生为员工减少压力，尤其是被批评的员工。另外还建立了发泄室，让员工舒缓自己的负面情绪。

这个制度为公司的运作作出了很大的贡献。经过统计，在这个制度贯彻之后，员工的出勤率变得更高，企业利益呈现逐年上升的趋势。同时企业文化也变得更加有活力，员工态度更加积极，工作状态更加饱满。

通过这个事例我们可以看到：在制度的保障之下，一次批评带来的价值可能要远远大于批评本身，甚至可以转化为公司的财富。

作为管理者，眼界要高，眼光要远，不能把一个事件仅仅建立在基础层面上，而是要站在更高的角度，去思索事件能给予公司的价值。管理者如何告诫员工才能收到预期的效果，使员工容易接受和乐于改变呢？下面的建议可供借鉴：

（１）应当明确提出具体的理由。

（２）必须对事不对人。

（３）以平静、客观、严肃的方式对待员工。

（４）让员工参与到改正过程中，让他明白错误的代价。

１６３柔性的命令更利于执行

领导之所以是领导，是因为手握权力。很多领导者有骄纵的心理，说话行事往往颐指气使，在命令下达的时候也往往采取一种生硬的态度。这让很多人心生不快，但是碍于领导面子，往往不便多说罢了。

但是随着社会的发展，人们越来越注重自尊，也越来越重视自己在集体中的地位。这意味着员工能主动承担更多的责任，有更强的自信心，但这也意味着在面对刚性的命令时，会有更强的抵触心理。所以面对这种变化，管理者不能拘泥于过去的做法，而是要与时俱进，改变作风。让自己的管理方式顺应新的潮流变化，从而更加有效地进行管理。

柔性命令是相对于刚性命令来说的，它更强调人性化，更注重个体的存在价值，它把所有管理的参与者置于一个相对平等的地位。正所谓“春风化雨，润物无声”，有时候放弃强硬的命令，换一种表达方式反而会收到好的效果。

公司接到一桩业务，有一批复杂的文件需要处理，而且时间相当紧迫。虽说利润丰厚，但是任务相当重，按公司的人手需要连续加班三天，但奇怪的是，老板并没有立刻分配任务，一副不急的样子。

这天下班，老板单独把小王叫到办公室，说晚上请他吃饭。席间，老板说了很多公司的烦恼，也说了自己对公司的展望，然后又提到了最近这个大单，但是他并没有说让小王做什么，只是拍拍他的肩膀让他好好干，并说了很多鼓励的话。

小王觉得这是对他的器重，他必须好好干，好对得起这份信任。接下来的几天，小王每天主动留下来加班。不过令他惊奇的是，公司好多同事都选择了加班。

连续几天的赶工，业务终于完成了，揉着惺忪的睡眼，小王不解地偷偷问小张：“你这几天还真是卖力啊！”小张反问小王：“你不也干得挺起劲嘛！”小王说：“不瞒你，前几天老板请我吃了顿饭！总要对得住他的关照嘛！”“哦？”小张惊讶地瞪大了眼睛，说：“他也请我吃饭了！”两人一对词，原来老板那天的举动都是一样的。他俩恍然大悟，难怪这几天大家都这么有干劲。

这就是柔性的力量！

如果强行摊牌，让员工加班，多半也能够完成任务，但是无论是从完成的质量，还是员工的心理反应来说，柔性命令明显要强于刚性命令。

员工和你我一样，都是有喜怒哀乐的普通人，都会对强制力有所抵触。能否把棘手的工作布置下去，则充分考验了一个人领导能力。适当地拐个弯，就能让彼此更好地接受重担，何乐而不为呢？

１６４时常做一下员工满意度调查

员工满意度调查，听起来并不陌生，但是真正肯去做的人，凤毛麟角。财富杂志曾经对世界范围内不同规模的公司进行了一番调查，结论是只有１６％的公司会认真贯彻这一行动并使之制度化，而且公司规模越大，这项工作做得越是到位。

这个结果其实并不难以理解。小型公司一般人员流动性较高，对员工的保留度相对较差，而大公司的人员组成相对于小公司来说更加稳定。在这样的背景下，大公司更加乐意做员工满意度调查就不难理解了。

但是这种看法同时也是一种误区。管理学上有一种“马太效应”，意思是你已经得到的，会得到更多，而你失去的将会失去得更多。员工满意会降低企业人员流动率，增强企业凝聚力。满意的员工对企业产生归属感，形成对企业的心理依赖，不会轻易离开，因而员工满意度高的企业人员流动率是比较低的，凝聚力很强，每个人都有强烈的归属感。

孙总一直以来都对自己的企业文化非常满意，他觉得自己的管理还是相当人性化的，各种制度定得也非常有弹性，从各个部门经理那里反馈来的信息，也让孙总越来越坚定自己的观点。

但是每次他去办公室的时候，总是觉得员工士气不是很高，大部分都是一脸疲惫。孙总很疑惑，但是当他把员工叫出来询问时，每次得到的回答却是：各方面都很满意。孙总知道一定是发生了什么。

于是孙总私下去了一家咨询公司，试图找到解决的办法。结果得到的答案却异常简单：做个调查问卷。孙总觉得这根本就是敷衍，自己亲自问过的，难道还不如一纸问卷有效？但是这毕竟也算一个方法。

于是，孙总委托咨询公司制作了一份简单的调查问卷，给员工们发了下去，结果出人意料，员工对公司现行的政策满意度极低。孙总觉得很诧异，赶紧去咨询公司制定了一份详细的问卷，这次结果更令孙总吃惊：有的员工觉得某主管太死板，有的觉得弹性工作时间看似很不错，但是实施起来效果很差，有的抱怨该有的福利没发下来。

孙总立即下令召集中层领导开会，在会上布置了调整，改革措施，任免干部，并迅速将会议结果执行并且公布。接下来的几个月，孙总一直亲自监督，并且经常做调查，公司士气渐渐有了好转。

从中我们可以看到，作为一个领导，不可能逐一接触到每一个员工，更不可能清楚地知道每一个员工的状况。但是员工是企业的最基础的组成部分，没有好的员工，不可能有好的企业。而领导不可能时时刻刻和员工在一线，所以将员工满意度调查制度化，对企业来说有很重要的意义。

归根结底，大部分的企业都处在一个较低的生态圈里，所以时常做一下员工满意度调查，并将之规范化、制度化，是非常有必要的。这是一种价格低廉而且有直接效果的行为方式，掌握好这一利器，能让工作事半功倍。