随着企业做大做强，员工数量逐渐增多，领导们就不得不面对一个问题：小圈子。圈子是人们为了抵御风险和危机，保证利益的存续而形成的一种松散组织。这种组织方式没有确定的纲领和组织原则，属于利益的攻守同盟。

有小圈子不能说完全是一种坏事，毕竟每个人的风格和节奏不一样，为了让自己有更高的效率而组合起来是一种有益的事情。但是当这种圈子以利益为目的而构成时，就会与组织的整体利益产生冲突。一个企业的精力是有限的，当精力被内斗消耗一空的时候是不可能和外部世界进行竞争的。

现代公司是以商业利益为目标的组织，内部成员按照一定的契约进行合作，这就要求企业必须有一个大方向。但是不得不承认，个人利益和整体利益在实践中是很难完全一致的，当发生利益冲突时，有人为了获取私利而勾结外人的行为就不可避免。

才能出众的下属是每一位领导人渴望得到的，对于领导人和整个组织而言，一个优秀的下属无疑就是一笔财富。但是下属能力过强，就会危及领导的地位，就像战国士大夫架空诸侯一般，形成尾大不掉的局面，这对于整个企业的运作是不利的。下属之间勾结在一起，以少数人的利益为目标，势必会动摇组织的整体利益。所以说，对于现代企业管理，一定不能对小圈子放松警惕。

对于这种小圈子，一个合格的领导既不能听之任之，同时也不能畏之如洪水猛兽。一个优秀的领导者需要有能容纳小圈子的胸襟，同时又需要有让小圈子对公司有利的智慧。对待这种小圈子，原则上一定要打散，但也可以采取一些其他的手段。

首先，可以限制性地予以支持。对于这种圈子，如果对于工作有利而对整个组织没有影响，不妨让他们继续存在。这种没有共同利益的诉求与其说是小圈子，不如说是工作组。

再次，要加以疏导和利用。要调节好各方面的利益，使集体的利益尽量和小圈子的利益结合起来，这样一来危害集体利益的小集团自然就不复存在了。

最后，如果确实存在威胁了大多数人利益的小圈子，就必须采取雷霆手段加以打击。可以用调离、明升暗降、打散分组等方式来对小圈子进行疏导与分化，从而达到拆散小圈子的目的。

下篇领导力成就大老板，决策力成就大事业

下篇领导力成就大老板，决策力成就大事业

１６６领导者必须是“造梦”的大师

人是靠什么活着？有人会说，食物和水。但事实上，人不单是靠这些活着的，每个人都有自己内在的精神追求，而梦想则是追求的具体化和理想化。当我们来到这个世界上时，灵魂上就刻下了“人人生而平等”的理念。可以说没有梦想，人和动物没什么区别。

每个人都有做梦的权利。一个有事业追求的人，可以把“梦”做得高些。但是在现实中并不是每个人都敢于做梦，更多的人选择了跟在别人之后。作为一名领导要懂得如何把自己的梦想植入员工的脑海里。真正的经营者出售的不单单是产品，更是产品之中蕴含的梦想。

希尔顿连锁酒店创始人康拉德·希尔顿说过：“人都在奋斗，奋斗的目标是成功。每个人都要树立一个理想，以它作为前进的动力，在自己选择的道路上走向成功。”

１９６１年肯尼迪总统宣示了一个梦想，它汇集了许多美国太空计划领导者多年的心愿，那便是：在十年内，把人类送上月球。亨利·福特的梦想是“让每一个人都拥有一辆汽车”。我们可以看到在今天的美国社会，他的梦想已经实现。

法国富豪巴拉昂曾经在报纸上悬赏一百万法郎，试图找到一个问题的答案。这个问题就是：“穷人缺的是什么？”人们有的被这笔巨款吸引，有的只是单纯为了找到答案，于是来信如雪片般飞进了报社，有的人说是“钱”，有的人说是机会。

最终一个小女孩蒂勒依靠的答案“野心”得到了这笔奖金。人们问她怎么知道的，蒂勒说：“每次我姐姐把她十一岁的男朋友带回家时，总是警告我说不要有野心，不要有野心！我想，也许野心可以让人得到自己想得到的东西。”

野心也好，愿景也好，梦想也好，都是对未来的一种期许。而这种期许有时候是需要领导者来激发的。现代社会的员工特别是知识型员工非常注重个人的职业生涯规划，都有描绘自己未来的个人梦想。要使企业员工都自觉、积极地投入到企业活动中，就需要有企业梦想来整合员工的个人梦想。

我们经常能看到，老板不缺梦想，员工也很努力，可是结果却总是差强人意。导致这种现象的原因很多，其中一个重要的原因就是老板没有把自己的个人梦想放大成为与员工共享的“共同梦想”。造成的结果就是领导在天上飞，员工在地上追，这种不同步会一直制约企业的发展。

日本松下电器的创始人松下幸之助曾经讲到，中层经理一旦进入松下，就会被告知松下未来２０年的战略目标是什么。首先告诉他松下是一个有梦想的企业；其次，给这些人以信心；第三，使他们能够根据整个企业未来的发展，制订自己的生涯规划，使个人生涯规划立足于企业的发展梦想。

所以，我们可以得出这个结论：成功的企业家，必定是善于营造梦想的大师。

１６７虎气不足、猴气有余，成不了好领导

毛泽东曾经强调要有“虎气”说自己身上既有虎气，也有猴气。这种比喻放到现在企业管理中同样适用。虎气意味着一种魄力，一种敢于出手的坚决。在企业日常行为中，领导者的威严是必要的，关键时刻虎躯一震，犹如狮子搏兔，君临天下。猛虎一出，百兽辟易。虎气代表的是一种刚，而猴气则相反，它代表的是一种灵活，一种欢乐，一种融洽，一种打成一团的和谐，这是一种柔。

一个好领导，要学会在两种风格之间自由切换，时刻保持平衡。这种切换也是控制下属情绪的不二法门。好的领导是团队气氛的调节系统，当团队太过紧张的时候，适当的猴气能帮助大家放松情绪，让下属神经不那么紧绷。当团队出现不稳定或者遭遇波折的时候，一股虎气能让人感到安心，感到有所依仗，让下属觉得自己有坚强的后盾。

但是，现在的领导，尤其是基层领导，往往虎气缺失，猴气太旺。这种平衡的打破，往往带来不良的后果。

销售科孙科长，身处科长之位三年，为人和气，工作勤恳，一直颇受好评。但是在孙科长的带领下，销售业绩始终不温不火。上层领导几次找孙科长谈话，也不见起色。于是上层派工作组下来指导工作。

工作组发现，销售科的员工并没有不努力，但是始终有一股懒散的风气。究其原因，是孙科长为人太过和气，不会批评人。员工有迟到早退的现象，他也不去管，偶尔觉得太过分了找员工谈话，也没人特别在意。业绩有时候完不成，孙科长也总是鼓励大家下次努力，从来没有扣钱或者给处分。大家觉得孙科长和气，甚至说“好欺负”，对他的命令也就不是很上心，业绩就更是无从谈起了。

作为领导，应当以德树威。作为领导者，只有具备了高尚的个人品德，才能博得下属发自内心的尊敬。反过来，如果一个领导不能积累足够的威信，那么他日常的行为必定有所缺失。身处高位，就必须有更多的考量，这种考量有时候看起来不近情面，但这是为了实现更为长远的目标。

一旦威严的领导者实行严厉的政策和法则，必然会给一部分人带来损失，但是长远来看一定是对集体有利。下属不是傻子，他们一定感受到严厉办事的好处，从而主动配合。威严，可以震慑耍机巧的人，让他们失去颜面和机会。威严，可以使员工有一种严肃认真的工作风气。也许还是有人不能理解领导的虎气，这是因为他们没有站在一个更高的角度，正所谓高处不胜寒。一身虎气的领导者注定是很孤独的，但是一身猴气的领导者却注定是失败的。

１６８用对的方法想问题，问题其实很简单

论语里有这样一句话：“射不主皮，为力不同科，古之道也。”意思是说，用箭来射靶，不一定都要把靶射透，因为每个人的力量是不一样的，这是自古以来的道理。也就是说，不同的问题要用不同的方法来解决，不能以偏概全、同一而论。只有找到解决问题的正确方法，问题才能变得简单。

在日常工作中，我们会遇到各种各样的复杂问题，直接来解决往往看不出症结所在，这时候就要仔细想清楚问题的根源所在，找到解决问题的正确方法，这样解决问题就会变得非常容易。有时候，花时间去找解决问题的方法，会花费很多时间，看起来这是浪费时间的行为，其实不然，一旦找到正确方法，再对症下药，这样会节省许多时间和人力，这是提高效率和注重结果的行为。

有很多企业，在投资和作决定的时候没有认真筹划和准备，盲目蛮干，以至于一开始就错误百出，最后必定损失惨重。花时间去找到正确的方法，其实是找到解决问题的方向，只有沿着这个方向向前走，才不会绕弯路，才会使问题变得容易，有利于圆满解决问题。

在全球饮料市场上，百事可乐占据着重要位置，它凭借什么持续称霸全球呢？实际上，自从问世以来，该公司一直奉行跟随时代前进的创新销售理念，从而成为时尚、年轻、活力的代名词。为此，百事公司每年都更换新的品牌代言人，给消费者耳目一新的感觉。为了吸引年轻的消费者，甚至还邀请迈克尔·杰克逊做品牌代言人，引起巨大轰动。在亚洲，刘德华、郭富城、王菲等巨星都曾加入代言的行列。

仔细分析不难发现，这种运用名人塑造公司形象的做法，可以将每个时期的热点人物气质与百事可乐挂钩，从而极大地提升其市场占有率和知名度。这就不难理解，为什么百事这个品牌始终饱受世人青睐。而百事公司的这种做法，正是坚持用正确的方法来解决问题。有很多企业，一直没有做大做强，也正是因为没有用正确的方法去做事。

洛克菲勒说过：思路一转变，原来那些难以解决的困难和问题，都会迎刃而解。有很多时候，并不是问题本身有多么困难，而是没有找到合适的方法。找到正确的方法永远比只单纯的做事要重要得多。如果一味坚持错误的方法，问题只会越变越糟糕，甚至“南辕北辙”。

任何问题都具有自身特殊性，找到正确的方法解决问题才是王道。在企业经营过程中，一定要树立起找方法，找思路的理念，解决任何问题都要先找到正确方法，然后再下手，这样才能在最短的时间内，达到最好的效果。

１６９“无威”不治，必须树立个人权威

在现代企业中，领导权威的存在完全是必要的。权威不是按照任何人的主观愿望而随意确定的，它是一个企业赖以存在和发展的基础。一个企业的资源和精力有限，如果没有一个确定的方向，很容易在社会这片原始丛林中迷失。

个人权威的建立，绝不是指领导的独断专行，而是一种民主集中的体现。企业需要把内耗降到最低来应对外部的竞争，同时还要应对来自内部的失误和麻烦。一个权威是强力手腕的执行者，是脑力活动的最终决定者。权威对于企业有着不可或缺的作用。

但是，领导者的权威建立很复杂，不是简单的“权”与“威”。权力性权威是由于权力的获取而随之伴生的领导权威，总结起来就是“赏善罚恶”，我们由于几千年的“官本位”思想占据着统治地位，因此，当一个人被授予了某种权力的同时，即被赋予了领导权威，而权威服从者也是或心甘情愿，或被逼无奈。但与此同时，权威服从者也渴望非权力权威的存在。

但是从长期来看，权力本身不能带来权威。权力只代表权威中的“权”字，“威”则需要领导者在日常的工作中慢慢确立。

一方面，领导自己需要努力提高自己各方面的素质，具备熟练处理问题的能力、丰富的学识以及高尚的品德、独特的人格，使被领导者为之折服。另一方面，领导者应与被领导者建立真诚的感情联系，增进交流和理解，缩短心理距离。仅仅依靠自身的魅力而忽视交流，“威”则十分生硬；过分强调交流，则“威”不能持久。可以说，领导的权威艺术，正是建立在这种平衡之上。

想要治理好一个组织，就必须拥有个人权威，这样才能震慑奸邪，同时让正直善良之士有所保障，在受到委屈时能有人申诉。

权威的建立是长期而复杂的任务，但同时也是一个企业赖以生存的关键，作为领导者要时刻重视自己的权威，不能让自己的言行举止对其造成破坏。可以说，真正的领导权威建立之日，就是企业火力全开之时。

１７０决策失误是最大的失误

人都会犯错，管理者再优秀也脱离不了人的范畴，所以说出现失误是非常正常的。在诸多类型的错误中，决策失误对企业的伤害极其深远。

决策失误是指在作出决策时，由于不确定因素的作用而导致决策活动未能达到预期目标或出现弊大于利的过程。这就意味着一个决策失误不仅仅代表了一种后果，更是代表了一种选择方向上的持续偏差。这种失误往往会持续很长时间，影响非常之广。这种失误是一次又一次小失误地累积，航向一点点地偏差，累积起来可能就是企业这艘大船的不归路。

东映和万代两位冤家的发展历程就是一部决策失误调整的历史。日本东映动画是日本最著名的动画制作公司之一，同时也参与游戏ＣＧ制作和游戏开发的工作。东映的游戏制作始于日本１９５８年上映的第一部长篇彩色动画白蛇传，在有大量的版权和人气基础的情况下，东映自信满满志在必得，大举进军游戏界。但由于当时游戏平台处于ＦＣ和ＳＦＣ的时代，机能的限制让大多数动漫改编的游戏不具有动漫该有的视觉冲击力和游戏该有的宏观剧情，所以东映只能委曲求全地把所有的游戏都做成卡牌形式，所以除了游戏王之外，东映并没有在游戏业界引起广泛关注。

万代娱乐公司于１９５０年成立，可以说娱乐界的各个方面都有涉足。在２０世纪９０年代初，由于业务调整，万代开始持有越来越多的动漫版权。而东映在游戏界挣扎多年之后，终于醒悟：自己公司所从事的主业，不是游戏而是动画，于是逐渐退出了游戏界。反观万代，在动画版权满满在手的时候选择了强势进军游戏界，大有代替东映拯救游戏界的意思。然而真相就是：在强大的游戏业界竞争面前，万代和东映一样无力。２００５年日本整个游戏业界陷入萧条，万代不得已选择和老牌游戏霸主南梦宫合作。

这一方面说明了日本游戏业界的市场竞争日益剧烈和恶化，一方面也说明了东映和万代在根据自己的市场定位来进行变动时都十分盲目，他们仅仅是依仗自己手中的资源优势而进行决策，却不考虑自己的劣势；只看到发展前景，却无视发展的风险。

要知道，一个企业不仅仅是几个人的事，它的存在往往涉及其他利益相关者。作为一个合格的领导者，要重视自己的每一次决策。失误并不可怕，可怕的是失误的累积，当决策失误出现的时候，一切都将太迟。

１７１决策的时机是胜负的关键

在瞬息万变的市场竞争中，商机稍纵即逝，如果抓不住合适的决策时机，那么很可能会因遭遇失败而陷入困境。俗话说，当断不断反受其乱。一个成功的老板必定具有把握决策时机的能力。在当今社会，机遇就是金钱，一旦错失良机，再想扭转局面就会变得异常困难。

在“快鱼吃慢鱼”的市场环境中，决策快慢已经成为企业经营成败的关键，谁作出正确决策的时间短，谁就能在竞争中步步领先。一般说来，造成决策不及时的原因不外乎以下两点：一是决策者性格优柔寡断，迟迟不能作决定，二是企业决策环节过于复杂，延误了最佳决策时机。此外，随着信息时代的到来，企业经营者所面对的信息量越来越大，判断这些信息的来源和可靠性所耗费的时间也越来越长，也是造成决策滞后的一个重要原因。

老林是一家种植公司的总经理，正是因为把握住了决策时机，他把一家小公司发展成为当地的行业老大。当时，全国城市都掀起了一股房地产开发热，一栋栋高楼拔地而起。这时，老林认为：随着人们逐渐入住新居，购买花草装点居室也会成为一种潮流，因此花卉的需求量将呈现上升趋势。看到商机的老林立即组织员工开始培植花卉。果不其然，两年后该公司所种植的花卉大受市场欢迎，很快就被抢购一空，公司也摇身一变成了当地种植业的新宠。

花卉的畅销，吸引了越来越多的种植公司。这时，作为总经理的老林毅然决然种起了行道树。随着花卉种植的增多，市场势必会供过于求，如果转型决策不及时，结果不堪设想。了解到全国都在搞“公路村村通”项目的老林，很快就看到了新的商机：行道树不同于花卉，其种植周期长，只要决策够早，肯定能甩开竞争对手一大截。

于是，当大部分种植公司都蜂拥般开始种植花卉的时候，老林则带领着公司种起了绿化树苗，对于他的这项决策，很多人都持嘲讽否定的态度，但事实证明老林的决策是相当有远见的。五年后，新建成的公路需要大批行道树，供应严重不足，所以该公司的绿化树苗卖出了从未有过的高价，而一窝蜂种植花卉的公司则萎靡不振。借此机会，该公司一举成为当地种植业的老大。

能否力排众议，在关键时刻快速作出正确决策，已经成为企业经营成败的关键。机不可失，时不再来，一旦错失商机，遗漏了决策的最佳时机，即便奋起直追，也很难再赶上竞争对手。那么，对于企业经营者来说，怎样才能更好地抓住决策时机呢？

最为关键的一点就是，必须要有超前的商业眼光。一个优秀的企业家能够根据现有的市场情况预测市场的未来走势，进而为决策提供有效的参考和支持。此外，明确决策职责，精简决策流程，都可以争取尽可能多的时间，并避免延误决策时机这类状况的出现。

１７２让员工感到他处在竞争中

强调“个性化”、“自我管理”、“人性化”的弊端，就是员工开始以相对独立的身份参与企业的日常活动，从而对压力和竞争的理解越来越浅薄。所谓“生于忧患，死于安乐”，作为员工，如果没有面临竞争的压力，没有生存压力，就容易产生惰性。企业内部若是失去了竞争活力，又怎么能在残酷的竞争中立足呢？

有句话叫作“商场如战场”，其实职场也是战场。公司付出薪水是为了获得效益，员工付出劳动以求生存、二者其实也是广义上的交易双方。营销学里有一种压力成交法，这是一种给客户创造紧迫感，使其产生压力，从而促成交易签订的办法。这种压力法对于员工也是有效的。需要让他们感觉到：如果仅仅是混日子，结果一定被淘汰。

每天清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始。而它的对手则是跑得最快的狮子，想要活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻，假如它跑不过最慢的羚羊，命运都是一样。当太阳升起时，为了生存下去，就必须开始奔跑。整个社会其实就是一个大的丛林，没有准备好战斗的人必将被淘汰。

世界最大软件公司——微软公司，在这一点上的做法就值得借鉴。微软公司将公司员工按各个项目分成许多不同的工作小组，各个不同操作系统与应用程序都交由不同的工作小组负责开发，这样才能让工作人员发挥其创造力，设计出最佳的软件。同时比尔·盖茨推行达尔文主义的适者生存、不适者淘汰的管理理念。公司内部不以论资排辈的方式来决定员工的职位及薪资待遇，而向能够提供髙生产率的员工提供高额薪水。员工的提拔升迁取决于员工的个人成就，这一点给员工带来了压力，促使他们更加努力工作。微软公司采取定期淘汰的严酷制度，每半年考评一次，并且将效率最差的５％的员工淘汰出去，使员工保持一定的竞争压力。

微软在竞争激烈的软件业始终处于不败地位，有些经验一定值得我们去借鉴。虽然不可能人人做成比尔盖茨，但是要使企业保持生机与活力，就要引进新思想、新观念、新方法，才可以调动内驱力，激活创造性，焕发聪明才智。从我们的企业现状出发，创造竞争氛围。

日本小松集团总裁安崎晓常把世界比作一个大舞台，小松的每一个职员怀抱自己的梦想，在这个大舞台上尽情表演着，而他们的梦想集合在一起，便汇成了小松的宏伟愿景。我们每个人都有自己的梦想，而企业为我们提供的工作岗位就是我们的舞台，在良好的氛围中，每个人都在尽情地表演，同时必须面对激烈的竞争，从根本上讲，竞争才是每个人进步的源泉。

１７３事必躬亲的人，没有当领导的命

我们常说一个人是“劳碌命”，是说这人一生都在奔波操劳中度过，没有歇脚的时候。很多公司的领导，尤其是小公司的领导，每天都在忙碌中度过。财务要管，培训要管，业务也要管。现在有关“过劳死”的报道越来越多，不能不引起我们的重视。

当企业规模还小、刚开始筹办全新业务的时候，领导一定要身先士卒。领导是演员，是明星，作用就是带动气氛。但是当公司上了一定规模以后，一定不能够再事必躬亲。原因有二，一是精力不够，二是不能够很好地放权。

老话说“诸葛一生唯谨慎”，史书记载，凡超过杖责三十的刑罚诸葛亮都会亲自过问。虽然这种方式能使大部分事务妥善处理，但也透支了诸葛亮的生命。反观曹操和司马懿，都比诸葛亮要长寿。

放权，就是要求公司高层领导人按照岗位责任制的规范充分放权，通过放权来给下级施加压力同时增添动力，通过充分发挥下属的工作积极性来提高工作效能。在管理实践中，我们常常看到一名高层尽管事必躬亲，每天忙得团团转，但管理效率仍然十分低下，这就是没有放松手中的权力。

作为领导者不敢放权，最核心的原因是信任，即授权人的信任和受权人的能力难以得到统一。放权本质是决策的变化，表现为调用资源的权利。领导只有在确信下属的能力可以用好、用对这些资源之后，才能做到真正充分地放权。领导或许担心放权之后会带来不利影响。韩非子说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”敢于放权并善于放权，既是管理者成熟的表现，又是管理者取得成就的基础和条件。还有一种可能是不会放权。有的领导认为缺乏管理人才，或者说不敢太快使用人才。这个问题矛盾的核心就是授权机制，没有制度来保证权力在下放的同时，能得到足够的制约。

但是不管什么原因，不能把手里的权力下放一定会给人造成贪恋权位、打压新人的印象。久而久之带来的是团队的不信任，团队之间没有信任是很可怕的，同时还会导致怨言。

让自己清闲下来，不是为了享受，而是给心灵思索的空间，让自己站在局外，以侧面视角来观察思考。公司改组一书的作者戈登·唐纳森说：“权利下放不等于放弃权利，管理不是放任自流、听之任之。当好总经理是一门学问，也是一门艺术。”让自己轻松下来，对自己对公司都是好的。

１７４知己知彼，才能成就大事

“认识你自己”，相传是刻在德尔斐的阿波罗神庙的三句箴言之一，也是其中最有名的一句。孙子兵法说：“知己知彼，百战不殆。”意思是了解清楚自己和敌人的情况，怎么作战都不会失败。口气虽然大了一点，但却是真理，它强调了信息的重要性。

孙子兵法还将之具体细化，即所谓的“五知胜”：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。简单地说，就是预见胜利的五个方面：形势与敌我力量对比，哪方更同心协力；哪方做好了更充分的准备；哪方的执行力更胜一筹。所以说：了解敌方也了解自己，每一次战斗都不会有危险；不了解对方但了解自己，胜负的机会各半；既不了解对方又不了解自己，每战必败。

丰田和本田同为日本汽车制造巨头，两家的产品行销世界，在日本国内，二者也在不停地竞争市场份额，一般的结果都是互有胜负，谁也没有压倒谁。

在一次战略制定会上，本田决定采取措施一举战胜丰田。本田公司投入大笔资金调查客户需求，找到了最合适的参数。在大批量生产的同时投入重金宣传。随后的调查显示，大家对这款新车十分期待。这时的丰田却没有丝毫反应，似乎这事与自己无关。

本田的新车出厂之后果然大受好评，销量遥遥领先。而这时，丰田出手了。原来此前丰田并不是毫无作为，它一直在暗中扩大产量，同时严密跟进本田的生产进度，并在本田的新车开始销售之后投入大量精力进行研究，同时对用户的体验进行总结。之后不久，丰田发布了自己的新车，这款新车各项参数都要超过本田之前的那款，而售价却要低一些。借着本田新车的大力宣传，丰田搭上了顺风车，销量瞬间超过本田。本田的一番辛苦竟然为别人做了嫁衣。

商战的惨烈丝毫不逊于战场，而战争的一个关键环节就是情报。公司之间的竞争往往是勇气和智慧的较量，两军相逢勇者胜，两军相逢更是智者胜。当两家旗鼓相当的时候，较量就更显得惊心动魄了。此时对于公司来说，要做的准备是多方面的，“知己知彼”，才能百战不殆。这当中，知己相对而言好办些，重要的是知彼——即了解对手。

要成就大事，不单要有超凡之力，更要有超凡之志。当确立一个目标之后，千万要冷静，不要被自己的兴奋冲昏了头脑。在时机不成熟时，一定不要草率行事，要谨慎小心，有道是“明修栈道，暗渡陈仓”，要有耐性，不要太着急，过早地打出底牌就会让对手对自己了如指掌。对信息掌握越多，越能沉得住气，这是千百年来颠扑不破的道理。所以，作为企业领导者，在采取行动之前最好问一句：真的知道自己在干什么吗？

１７５拿员工当仆人的老板不是好老板

松下幸之助曾经提出过“企业即人，企业最大的资产是人”的口号。这种说法不无道理，公司的最基础部分是一个个员工。再昂贵的机器，再先进的软件，离了人什么也不是。

在一个优秀的企业中，员工和企业更像是荣辱与共的有机整体，互相为对方创造有利条件，达到共赢的状态。所以，一个好的领导要把员工看成企业的管理者、政策的参与者，不能仅仅把员工当成拿自己工资的人，甚至是仆人。

Ｋ公司的老总Ｗ先生总是向朋友抱怨自己找不到合适的人才，新员工待不了多久就会辞职。他觉得现在的年轻人太浮躁了。他的朋友Ｍ教授却对他说，员工选择离开并不是员工自己的问题，问题出在公司的制度上。

Ｗ先生很不解，他觉得自己没什么错。Ｍ教授说：“你看，每一个新人每天都要打扫公司，还要负责订外卖，复印文件，很多主管还经常让他们去帮自己接孩子。这样的环境，新员工体会不到未来，自然就会离开。”

Ｗ先生则不以为然，说：“我既然给了他们薪水，他们就是我的人，我让他们做什么他们就得做什么。我手下的主管都是跟我创业的元老，差使新人干点活也不是什么大事嘛。”

Ｍ教授知道，Ｗ先生没有听进去自己的话，也就不再多说什么。每次失败之后，Ｗ先生总是会发牢骚，说现在的年轻人什么苦都吃不了。Ｍ教授则笑而不语。

Ｗ先生的行为不能说不对，这样做也有其合理性。但是他忽视了人们内心中对自尊的渴望和实现自己价值的要求。员工不仅仅是为了薪水而工作，也是为了获得达成任务时所带来的快感。

仅仅把员工当成仆人，自己也不过是个管家而已。我们需要政策的执行人，而不是只会听话的机器；我们需要的是智力的创造者，而不是清洁工。我们需要的是能力，而不是唯唯诺诺、只会溜须拍马的庸才。差使新人做杂活是对他们的一种打磨，但是一味地打磨只能把锋利的刀刃磨钝。

一个合格的老板懂得爱护员工，把他们当作公司最优秀的资产。为此，他们不但会在薪酬待遇、办公环境方面令众人满意，还会努力营造相互信赖、平等互助的公司文化，建立以公司为家的工作氛围。在这样的公司里，大家只有分工、职位的不同，而没有尊卑、上下的差异。老板应该把员工看作密切合作的伙伴，不要用主仆思想处置彼此的关系。只有如此，员工才会爱岗敬业，充分施展个人才华，全心全力实现高绩效的工作目标。当好老板，首先要在观念上过关。

１７６领导者要有狮子的威严、狐狸的智慧

管理，不外乎人、事二字。把下属和事务应付自如，处理得头头是道，这样的人已然是一个成功的领导者。管人和管事二者是不同的，但又是相互联系、彼此糅合的。人中有事，事中有人，不可分割开来。

马基雅维利在他的著作君主论中说：“一个称职的君主，必须具有狮子般的威严、狐狸般的狡诈。”这说明统御能力往往表现在两个方面，一是敢于出手的魄力，二是善于出手的智慧。没有魄力会优柔寡断，缺少智力会独断专行，二者缺一不可，必须两手都要抓，两手都要硬。

领导与员工肩负的使命不一样：在公司中，领导者承担的是公司生死存亡的重责，所以他跟下属的工作完全不一样。作为一个领导者，必须想人所不能想，看人所不能看。下属由于处于较低的位置，是不能看到这些问题的，作为领导者又每天日理万机，没时间也没必要向下属解释自己这样做的意义。事实上，江湖上有一招“狮子吼”，就是用狮子般的威严让员工被自己的气势慑服，这样，自己的命令，会很容易实施。

与此同时，作为领导要时刻应付来自内部的麻烦和来自外部的压力，仅仅有魄力是不足以应对如此多的内耗和外耗的。狐狸作为智慧的代表，意味着领导必须有一个机智的头脑，而且更多时候，狐狸是以狡诈的形象出现在我们眼前，这意味着领导要善于运用手段，让自己用最小的代价获取最大的利益。

马基雅维利认为，真正有智慧的领导者要有能够超越世俗美德约束的眼光来对局势进行审视，以上帝视角思考，才能达到利益最大化。所以在某些时候，不妨露出自己“老狐狸”的一面，给耍心眼的人予以震慑。这种震慑更有威胁性，它是在向周围人宣布：你们的小手段都是我玩剩下的。如此一来，捣乱分子必然安静下来。

聪明又有魄力的领导，会让下属心甘情愿去执行命令，能帮助企业选择人才，会凝聚企业核心骨干，培养员工的意愿，培养员工的能力，影响教化员工的思想，让决策深入人心，促使团队全力以赴。

狮子般的魄力就像一柄大锤，击碎挡在面前的每一堵墙，但是许多细小的事务就像一只只蚊子，妄图吸干企业的血液，这时候狐狸的智慧就像一张细密的网，可以弥补大锤的不足。二者阴阳相辅，才能达到和谐、圆满的效果。