１７７从“心”沟通，用智慧化解争执

沟通是我们互相了解并共同了解环境、了解世界的一种最基础的方式。大到一个企业，小到一个小组，甚至是两位陌生人之间都需要沟通。沟通不仅仅是说话，它比说话的内涵要丰富无数倍。一个手势、一个表情甚至是一个站位，都代表了很多含义，而且这些含义往往是无法用语言来表达的。

所以我们在沟通的时候要用“心”，而不仅仅是用嘴。通用电器公司原总裁杰克·韦尔奇说过这样一句话：“管理就是沟通、沟通、再沟通。”可以说，管理者的最基本能力是有效沟通，它比技能本身更重要。把下属叫到办公室不是沟通，粗暴的问话也不是沟通。沟通是双向的，是一种积极的互动。

许多管理者在实际的企业生活中所扮演的非但不是一个优秀的沟通者，反而是一个蹩脚的听众。他们缺乏耐心去听别人把话说完，他们并没有聚精会神地听他人说什么并从中找到自己想要的信息，反而经常心不在焉，显得百无聊赖。这是对沟通的误解。沟通看起来没有直接的效果，但是这是一种精神激励，一种团队气氛的打造。毕竟每个人的内心都渴望被了解、被尊重。

ＩＢＭ公司一直以来都认为良好的沟通能确保职工的认同感和忠诚，使员工感受到自己是公司的一员，而不只是依令行事的雇员的一种重要手段。只有这样才能发挥员工的积极性和自主意识。公司要求每一位管理者都要深入基层，去了解最基本的问题，包括员工的愿望、不满和目标，从而提高士气。当出现问题的时候，批评是必要的，但是公司强调保正批评的正当性和合理性。批评之后一定要提出解决办法，使员工能够改正，恢复自尊和重建信心。公司还建立了员工的陈述制度，使员工的声音可以直接传达给高层甚至公司总裁。

民主的气氛带来的不仅是具体问题的解决方案，更是一种积极响应的态度。员工感觉自己受到了重视，自然会上下一心，为公司效命。

有句话说得好：态度决定一切，而态度的传达来自沟通。最可怕的不是有反对的声音，而是没有声音。没有交流，就意味着热情的熄灭，这对一个企业来说是致命的打击。我们不能仅仅停留在“想”去交流，而是要将交流制度化，规范化，用具体的行动去表达自己渴望员工参与公司管理与问题纠正的一种态度。

１７８打造自己的“嫡系部队”

常言道：单丝不成线，独木不成林。行走江湖，终究需要“一个好汉三个帮”。个人的精力是有限的，领导者不可能既顾好前台接待，又顾好后勤保障。即使强如诸葛亮，也会扛不住事必躬亲，早早丧命五丈原。

楚汉之争，刘邦大胜，项羽大败。之所以会有这样的结局，就在于刘邦善于用人。刘帮曾经说过这样一段话：运筹帷幄，决胜千里，我不如张良；平定国家，安抚百姓，供给军饷，我不如萧何；召集士兵，攻城略地，我不如韩信。正是有了这三位杰出的人才，刘邦才能战胜项羽。

所以说，一个优秀的企业领导者，一定有一支优秀的队伍，才能令行禁止，指哪打哪。领导未必精通某项技术，首先他要有一种凝聚力，能把周围的人才聚集到身边；其次要知人善用，发挥人们应有的水平。如果不能正确地识人、用人，后果将不堪设想。

泛洋集团的创始人兼董事长朴健硕于１９６６年筹集巨资，成立了泛洋商船海运公司，专门从事运油的买卖。他利用自己父亲的关系与政府建立的密切联系，取得了多种项目的专营权，鼎盛时期曾拥有大小船舶８４艘，资产额达５４００万美元。这样一个大企业，最终也黯然倒闭。

究其原因，就是事业发展的过程中，朴健硕找到大学同学韩相渊，让其掌握着泛洋集团的经营大权。朴健硕对他无比信任，甚至连家庭财务也不对他隐瞒。然而，利欲熏心的韩相渊不满足自己得到的财富，于是大肆侵吞公司财产，从此泛洋集团的财务和经营状况急剧恶化。

就在朴健硕着手对付韩相渊时，韩相渊决定先下手为强，搜集各种有关材料，最后向税务部门揭露了朴健硕逃税、转移外汇的证据。就这样，朴健硕被韩相渊推进了深渊。

朴健硕的例子很具有代表性，这是典型的放权而不能收权，是领导者最为忌讳的事情。若是下属品行良好则可，一旦下属起了歹心，作为领导毫无办法。

所以在打造自己嫡系部队的时候，一定要注意以下几点：

首先，坚持德为先。权力是一把利剑，会伤害敌人，也会伤害自己，而优秀的品德就是剑鞘，至少能保护自己不受伤。

其次，要有相应的制约措施。不但要学会把权力分出去，还要有把权力关回笼子的能力。要有相应的监督机制、问责机制，才能保证自己的嫡系部队始终以自己为核心。

只有这样，才能打造真正属于自己的坚强团队，才能在面对各种问题时胸有成竹，在需要时能如臂使指。这样的团队才是真正的嫡系部队，为自己保驾护航。

１７９正确的决策是诊治企业病的良医

决策是企业能否持续发展的关键步骤，也是一个企业领导人成功的关键因素。正确的决策，可以使一个企业走向成功，错误的决策可以使一个企业走向失败。所以说，企业当中不怕遇到问题，就怕作出错的决策。决策是最好的医生，可以迅速地治疗企业的病症。

美国克莱斯勒汽车公司总裁李·艾柯卡说过：如果我必须以一个字眼来形容一个成功的企业家，那就是决策果断。企业发展过程中，遇到困难是在所难免的，但是，作出正确的决策才是化险为夷的关键。

瑞士雀巢公司是瑞士建厂最悠久的企业之一，现今它是世界上最大的食品加工厂。但就是如此大的企业，曾经也濒临破产边缘。

２０世纪末，由于新食品公司不断出现，食品行业的竞争非常激烈。但是，雀巢公司却没有对这种状况作出适当反应，以至于雀巢公司的领军产品——速溶咖啡的销量降低了３％。当该公司意识到问题的严重性而采取行动的时候，良机已经错失了，原来的市场份额已无法夺回。

雀巢公司之所以失利，就因为没能及时针对问题作出决策，不能迅速适应变化了的市场。新的领导人马歇尔上任后，立刻针对问题作出一系列措施，如大幅度削减堆积如山的书面报告，裁减冗员，控制产品成本，提高旧产品质量，研发新产品等等。经过一段时间的整顿，雀巢公司终于开始复苏，恢复生机，提高了销量。马歇尔作出的决策，是针对企业病症的关键良药，因此，上佳的决策力才是治愈企业的良医。

一个企业领导人，要想针对问题适时作出决策，首先就得要掌握大量的信息。掌握信息才能够分析市场，作出正确的判断，及时决策，不影响决策机遇。

其次，切忌决策环节过多。如果决策环节过多，从一个决策的作出到执行的步骤就会耗费很长时间，这样，市场很可能已经发生了质的变化，解决问题的时机就这样被延误了。

如果一个企业的领导人优柔寡断，犹豫不决，办事瞻前顾后，那么很容易错过解决问题的最佳时间，会让本来可以解决的问题恶化，变得无药可救。

因此，一个企业当中，决策都是非常重要的，它是一个企业起死回生的重要一步。只有在适当的时候做出决策，才会带领企业走出困境，走向新的辉煌。

１８０在创新中生存ｏｒ在保守中死去

广州立白集团总裁陈凯旋说过：民营企业创业之初，靠的是创业者的勇气，打出一片天地后就会猛然发现，原有的行之有效的东西已经不适应现实了，企业要想生存下来，就要不断创新，创新就是硬道理。

创新能力，是企业发展的动力和永葆生机的基石。企业能否成功，关键在于是否具有创新能力。英国劳斯莱斯汽车曾是汽车皇族，但是在后来的发展中不注重在核心技术方面创新，落后于时代，后来被大众公司收购。因此，一个企业如果不注重创新，那么它肯定会在保守中死去。

华人首富李嘉诚，经过十几年的打拼，成绩却不如比尔·盖茨，他自己也曾经当众表态，与比尔·盖茨相比，他缺乏的就是创新精神。所以，创新是企业发展的根本，它会给企业带来无穷的利润。

王荣记果子厂在香港食品界占有重要地位。从１９０１年建厂以来，经过一百多年的发展仍经久不衰，一方面是因为企业领导人一直以来的顽强拼搏，另一方面是因为他们一直秉承和沿袭着家族的创新精神。

王荣记食品的创新精神，可以在产品的种类上体现出来。公司产品由原来单一的水果发展到现代的花生、酱料、茶类、什锦。有些材料，同行业内的其他人都觉得不可能做出来，但王荣记公司却生产出来了，而且还做得非常好。

在制作工艺上，该公司保留了传统的方法，但是，他们在传统的基础上加入一些流行元素，力求绿色健康，营养美味。正是因为王荣记在制作工艺上的孜孜追求，才有了如今的高销量。而且，他们的创新之路还一直继续着。

创新是企业发展的最强大的动力，是企业创造财富的源泉，是企业保持活力的血液，也是企业应对外部危机的必要能力。如果一个企业因循守旧、墨守成规，那么它只能默默地消失在市场的激烈竞争中。

要想保持企业的创新力，首先，整个企业都要提高学识。才学是创新的基础，没有知识作为基础，就不会产生真正有价值的创新力。其次，要善于总结失败的经验。俗话说得好，失败是成功之母，总结失败经验可以发现别人没有发现的问题，这样经过改正和提高之后，才会找出真正的创新方法。再次，要善于借鉴。借鉴别人的经验、方法和思路，再结合自身情况，想出真正适合本企业的创新之法。总之，企业只有拥有创新的精神，才能在激烈的市场竞争中取胜。

１８１一个人把自己看得太高，就会被别人看低

长期处在较高的位置，领导者往往会生出一种“唯我独尊”的心态。孟子说：“大人者，不失其赤子之心者也。”意思是真正的大人物从来都不会丢掉内心那种积极正面的力量，“赤子之心”代表了如孩子一般的纯洁、善良。一个人如果觉得自己已经天下无敌，那么等待他的一定是各种挫折与不快。正所谓飞得越高，摔得越惨。人把自己摆得太高，反倒会失去别人的尊重。

美国斯坦福大学学者柯林斯在研究了很多著名企业领袖后发现：领导人并不是人们所想象的那样热情洋溢、狂热十足，相反，他们中的很多人都是沉默而谨慎的。“他们造钟，而非报时，不强调个人魅力，专注组织永续。”

台湾积体电路制造股份有限公司的张忠谋，就是一个很好的例子。他语言平实，个性拘谨，不会称兄道弟，也不会大力鼓舞。他只是默默地拟订策略、建构制度、让组织更强大。

他一生很少休假，更别提旅行，整个生命都奉献在工作上。当公司中层领导带着家人享受生活时，陪伴他的却是古典音乐和满室书籍。他不会演讲，不会出书，更不会去剪彩。他知道他的价值来自他的业绩，而不是他的知名度。

每个人都有自己的圈子，在自己的圈子中凭借能力和才华赢得一定的尊重，体会“众人捧星月，我自独领风”的感觉。但是当你走出自己的圈子后，很多自我感觉良好的东西，别人未必会认可。

每个人都是特殊的个体，都希望得到别人的认可和尊重。如果在任何情况下我们都能“轻视”自己，时刻提醒自己的平凡，平等地对待每一个人，表现得谦谦君子，礼贤下士，也就自然能够得到他人的尊重。

在现代企业当中，无论是领导还是员工，把自己当作宝石，就会担心别人把自己埋没；把自己当作大树，就会担心自己被砍伐；把自己当作月亮，就会担心自己被乌云遮住。有了种种忧虑，就不能正常地工作和生活。过分看重自己，只会让自己迷失方向，然后从高处跌落。只有养成谦虚谨慎的品格，以低调的言行为人处事，才能赢得大家的尊重。

１８２玩弄手腕者，终究会失信于人

生活中总是不缺“聪明人”：他们好耍小聪明，喜欢从自己的心计中得利。其实玩弄手腕者最终大多失信于人。这样的人也许可以一时欺骗蒙哄某些年幼无经验者，可以得利于一时，赚到一笔，捞到一把。可是第二次或第三次，一旦被识破，别人就不会再相信他了。

玩弄手腕其实就是用他人对自己的信任来获取利益，是一种极其卑微的行为。但在企业中，总有一些员工始终不满于自己的所得，他们渴望被重视，又不知如何采用直接的方法去得到重视，于是只好采用不适当的、甚至欺骗的行为去满足这一需求。他们用迷惑、哄骗的方法获得关注和存在感，或者以在同事间挑起事端为快，以此作为报复或反抗的表现。不管他们以什么方式展开这些行为，最终都会使企业的其他员工感到厌烦。

潘丽是办公室组长，属于“惹不起”的人物，倒不是她有多厉害或权力有多大，而是她长了一张会搬弄是非的嘴。谁要是惹她不高兴，她就去领导面前说三道四。大家都很烦她，她却觉得自己地位很高，谁也不敢招惹她。对待同事，她也是经常呼来喝去，一会让这个帮她处理文件，一会让那个帮她送个快递。她还总跟人换班，说之后会替别人顶班，但是过后，再也不见她提起换班的事。大家知道她是个什么样的人，也就不去计较。

一次她又中途脱岗，恰巧赶上领导来检查，她的缺岗让领导很不满意。她事后赶紧向领导解释是自己孩子生病了，急着去医院没来得及请假。领导当时没说什么，只是后来人事变动的时候，潘丽莫名其妙地被调到了仓库，办公室从此便没有她的位置了。

其实同事之间存在竞争是好事，但是这种竞争应当建立在追求工作成绩、协调上下级关系上，而不是钩心斗角。事实上，当你试图去摸清别人底细的时候，你也在暴露自己的底细和意图，这是一种扭曲的竞争。没有人愿意被刺探、被揣摩，这是人之天性。耍弄手腕的人，往往不会注意自己为人处世的方式和分寸，面对纠纷的时候，往往不想着如何化解纠纷，而只知道如何利用纠纷为自己牟利。这些做法无疑会让人心生厌恶。

每一个高层都是从下面上来的，耍所谓的小伎俩，是瞒不过别人的。当一个谎言被说出来的时候，就需要更多的谎言去圆。但是真相就是真相，纸永远包不住火。

１８３把好考评这道关，手下才能不闹翻

１９６５年，美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯提出了公平理论。该理论是阐明人的动机和知觉关系的一种激励理论，侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。亚当斯认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。说到底就是一种公平的感受，一种对自己工作的认可。

处理好考评，才能让下属心悦诚服，甘心接受自己的所得。如果考评本身有失偏颇，必定会引起不满。每个人都期望自己的付出得到合适的收获，不仅仅是物质的，更需要精神层面的。这方面把关不严，很容易激起下属不满。

侯主任最近因为公司的人事安排很头疼。公司要求员工晋级需要进行业务考核，其中一项是业务知识水平测试。测试的目的是全面考量员工对公司的认知、理解等价值认同。但是，这次考核没有取得令人满意的效果，反而引发了大家的不满。

原来，测试的内容没有针对性，太过空泛，大家认为无助于提升工作业绩。比如，业务员觉得自己每天在外奔波，如果要求对公司内部制度了如指掌，简直是一种苛求；前台觉得自己没必要了解公司财务制度，认为那是一种精力浪费。总之，各个部门的人都认为考核内容华而不实、假大空，这让众人怨声载道，工作热情明显下降。

领导人须知，考核是一项严肃的事情，必须有助于提升组织的效率，并且能够改进员工的工作。如果考评走过场，甚至引发员工质疑，那就是领导工作的失败了。对各种考评心中有数，手中有招，不妨参照下面几条建议。

（１）客观原则绩效评估应尽可能科学地进行评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。考评应根据明确的考评标准、针对客观考评资料进行评价，尽量减少主观性和感情色彩。

（２）评估方法必须要可行，这意味着评估使用的方法要为人们所接受并能较长期使用。频繁更换方法会让下属有厌烦感，从而不重视考评，自然也就不重视结果。

（３）评估要经常化、制度化。一件事情只有制度化才能使人明白它的重要性。

（４）反馈原则。考评结果一定要反馈给被考评者本人。因为每个员工都非常在意自己的行为在别人眼中是否得体。应该让被考评者保持消息畅通，否则会让其有被冷落感。

考评的意义在于给下属一个合理的解释，让他们能够接受自己得到的奖惩。

每个人心里都有一杆秤，虽不至于做到精确到一分一毫，但是大方向总不会错。谁能干，谁偷懒，谁有业绩，谁有错误大家心里都一清二楚。不要因为一时疏忽，打翻了这杆秤。要知道，人心一旦散掉，再聚起来就难了。

１８４细节决定成败，１％的错误会导致１００％的错误

万科公司有一句名言：“我们１％的失误，对于客户而言，就是１００％的损失。”这个理念被广泛认同，并在业内广为流传。每个工作都是由无数个细节组成，一个细节的缺失，就意味着客户体验的缺失，久而久之必定会吃亏。

柳传志不止一次强调过，对产品质量来说，不是１００分就是０分，没有第三种选择。农业部和交通部向联想订购了５００台个人电脑，约定６个月后交货，并且要求机器与汉卡捆绑，那么插槽就必不可少。最初为了按时交货，联想联系了一家香港的贸易公司购买，但是到货之后一检查，发现长插槽被锯短了，完全不符合质量要求。眼看６个月之内就要交货，联想只好用这一批次品加工，并按期把５００台机器交到了用户手中。随后，联想以最快的速度购置一批合格的短插槽，并把它捆绑到５００台机器里面去，然后把合格的机器一台一台地送到客户那儿，把原来的次品给换回来。

正因为柳传志有这样的情结，才成就了联想今天的辉煌。杰克·韦尔奇说：“质量是维护顾客忠诚的最好保证。”联想的成功，就在于他们理念上不断创新，但对产品质量的不懈追求却始终不变。

职场上，很多人都在强调细节的重要性，但真正能做到的人少之又少。人们总是说，成大事者不拘小节，但每一件大事都是由一个个小细节组成。万吨巨轮朝着目标航行，哪怕只偏离一点点，最终也会偏离航向。一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国德州的一场龙卷风。

一个错误的数据，可以导致整个报告成为一堆废纸；一个误用的错误，可以使几个通宵的心血白费；一个丢弃的烟头，很可能导致半生的努力付诸东流。仅仅依靠花架子，永远不能获得长久的成功，只有从一点一滴做起才能让自己立于不败之地。

１８５说到做到，绝对不能开空头支票

说到做到是一种决断，一种人格魅力的体现。人无信不立，语言上的巨人，行动上的矮子招来的只能是讥笑。一味地言而无信，只能被人当作小丑看待。史记中说道：“得黄金百，不如得季布一诺。”说的就是诚信的无价。

当贝索斯在董事会宣布亚马逊决定大幅削减商品价格，并对订购金额超过２５美元的订单实行免邮费的政策后，所有人都觉得这是一个疯狂的决定。

企业只有言出必行，才会有勇夫敢于站出来。长期失信的结果，就是即使许下了重赏，人们也只认为是井中月水中花，不会当真。这就意味着公司将为此支付巨大的开支，当这个政策实行的时候，所有人都认为这只是亚马逊公司的一个噱头，大家一直在等待这场闹剧的结束。

但是贝索斯接下来的行为更让人目瞪口呆，他宣布亚马逊将会继续在邮费上进行优惠。业内人士和消费者都觉得这是不可能的。贝索斯很快又推出了“亚马逊免邮费”计划：为顾客提供全年７美元无限次次日送达的配送服务。无论说这是宣传策略也好，一时之计也好，亚马逊确实把更多的钱留在了顾客的口袋里。贝索斯没有食言，即便这意味着巨额的花费。

日本管理学家秋尾森田说过：“不守信用的人如同酩酊大醉的酒鬼，满嘴都是胡言乱语。这样的人最后只能引来怀疑和嘲笑。即使他清醒过来，也不会有太大的改变。”事实也证明了贝索斯的决定是正确的。亚马逊已发展近２０个年头，数以亿计的忠心顾客被他招至麾下。密歇根大学在２００７年年底对数百家美国企业所做的顾客满意度调査中，亚马逊高居榜首。

说到做到，体现的是诚信和信誉。有了这一点，个人才能在社会上立足，领导者才能在团队中建立威信。论语提出了“言而无信，不知其可也”的观点，意思是一个人如果不遵守自己的诺言，违背了契约，就不能赢得大家的认可，最后连立身之地都没有了。因此，领导人不能轻易许诺，一旦说了就要确保去实现。否则，你必将失信于人，最后丧失领导权威。

我们经常碰到这种情况：领导说加完班有奖励，但是没有；主管说完成这个大单就会有旅游，但是没有；上司说会升职加薪，但是没有。对此，一般员工往往无可奈何，敢怒不敢言。这样做长期的后果就是，没有人再有动力继续为公司服务。

这种松散的制度，往往会让我们在日常生活和工作中作出很多承诺，由于是口头的，所以即使违背也无法追责。这最终导致的是个人或企业公信力的缺失。

１８６培养下属服从命令的习惯

很多时候，我们都会听到诸如“队伍不好带了”之类的抱怨。这种情况的原因有两点，首先是现在越来越强调员工的自主性，这在一定程度上和过去发布命令、执行命令的模式是有冲突的。

更重要的是，现在的从业者多为８０、９０后。他们有自己的想法，有创造力，但是由于家长的长期溺爱，使得他们以自我为中心、缺乏责任感和团队意识，缺乏自觉学习能力和自控能力。因此，单纯依靠传统的管理模式和方法，在面对具有新特点的员工群体上很难起到好效果。面对这种变化，企业管理者必须调整思路去适应环境，而不是仅仅要求环境来适应自己。

玫琳凯化妆品公司创始人玛丽·凯·阿什曾经指出，从遵守公司制度开始，养成守时、准时的习惯，不找任何理由推脱，对工作充满激情，服从第一是我们对员工的要求。

我们注意到她用的是“养成”而不是“拥有”，这是因为面对现在的大形势，我们不能一味墨守成规，而要用新的方式来实现自己的目的。

我们现在经常听到“准军事化管理”这个名词，这是指在日常管理中，有机地引用军事管理所特有的管理制度和严厉的考核手段，来使员工养成军人一般的严明纪律性，使企业管理达到高度一致，提高工作效率，取得最佳的工作效果。

而准军亊化管理对于加强员工健康心理、健全人格，增强身体素质，提升思想道德和业务水平等方面有着独特的优势。

此外，我们还需要立体化的手段来培养下属服从命令的习惯。以下是几点建议：

（１）培养个人魅力。魅力来自于超出旁人的力量或品质，也就是说，领导的权威产生于个人的特殊魅力和超凡品质。人们对魅力型权威的服从，常常表现出信徒式的服从。并不是说需要下属崇拜上级，但是适度的个人魅力有助于命令的下达。

（２）用建议代替命令。人们都喜欢柔而不喜欢刚，喜欢和善而不喜欢严厉。所以在下达命令的时候不妨采取迂回的方式。比如说将“把报告的图例改大”换成“我觉得报告里的图例大一些会更有利于观看”，用一种温和但不容否定的语气，往往能让人更好地接受。

（３）不要让命令打折扣。不要碍于面子或者出于照顾下属的心态来让自己的命令打折扣。任务需要在五天完成就不能放宽到七天，这是一项原则。

（４）说服下属执行命令。人难免有畏难情绪，这时候需要的不是强迫，而是引导，讲清楚工作的重要性和任务的不可拒绝性，双管齐下才能有好效果。

企业的执行力，归根到底是人的工作，而人的工作又是最难做的工作，需要更长的时间和更久的过程。所以，与其要求下属有与生俱来的服从，不如去培养他们服从命令的习惯。运用培养而不是强制，对企业和员工来说才是一种双赢。

１８７失败不是脑子发热，就是脑子遇冷

马云说过这样一句话：互联网上失败一定是自己造成的，要不就是脑子发热，要不就是脑子不热，太冷了。这句话，初看起来是矛盾的，仔细一想，却又充满了辩证法的智慧。一个企业如果只凭借第一感觉办事，脑子容易发热，那么必定会有欠缺的地方，失败也在所难免。

一个企业如果太过冷静，脑子异常冷静，那么，任何事都会唯唯诺诺，错失良机。脑子爱发热的领导者，办事之前不进行科学的考察，凭借自己的直觉作出决定、判断，因而经常在事情无法挽救的时候才意识到自己的错误。而那些脑子太冷的领导，往往会在机遇来临的时候犹豫不决，把握不住好机会，最终因错失机会而懊恼不已。

一家皮具生产厂家，因为迟迟没有把自己新研制的高级皮革制品投入市场，结果被对手抢先一步，占领市场，自己只好与巨额利润无缘。为了进一步发展，这家皮具公司领导者决定投入大量资金进行再一次新产品的研发，争取夺回利润。

功夫不负有心人，经过几年的研究，终于发明出一种既耐用又漂亮的皮革制品，但是，由于之前公司效益不景气，产品积压严重，只好推迟上市的时间，就在这时候，另外一家外国公司瞄准商机，迅速占领了市场，销量一片大好。该公司又一次错失了良机。

后来，有一家美国公司找到这家公司，希望与之合作，共同开发更有市场的产品。当时这家公司正在处于事业的低潮期，觉得这是一个非常好的机会，没多考虑就同意和这家美国的公司合作。但是，后来的事实证明，这一切都是错的，那家美国公司根本没有实力，也不可能共同研制出新产品来。最后，该皮具厂亏损严重，被迫倒闭。

上面事例中的企业老板，一开始的时候就是因为过于慎重、脑子太冷，错过反败为胜的机会。而后来，却又因为脑子发热、不够慎重吃了大亏，走向破产。由此可见，脑子发热和脑子遇冷都是企业的禁忌。

要防止犯这两种错误，企业领导人可以从以下几方面来培养：一是保持与时俱进的思想意识，坚持每天看新闻，不要与社会脱节；二是培养一流的团队，当机会出现的时候，他们能够帮你调查机会是否值得去抓住；三是提高执行力，一旦发现机遇，就要立刻执行，机遇是稍纵即逝的；四是提升自己的素质，这样才会在机遇出现的时候，敏锐地通观全局，增强自己的判断力。

只有这样，才会避免脑子发热和脑子遇冷，才会在激烈的市场竞争中抓住机遇，力挽狂澜，成就一番事业。