管理下属要有严密的组织

有人问李嘉诚：“企业做到之后靠什么控制它？靠人还是靠制度？”李嘉诚的回答是，一定要靠制度，靠人绝对不成。最信任的人，也一定要有监督与制衡，这就是组织与制度的力量。李嘉诚认为，只要组织正确，企业便能长存。

李嘉诚“子承父业、江山代传”的观念并不浓厚，他把企业的健康发展看得比儿子们的权位和财富更重要。因此，虽然他很努力地栽培儿子，但目的并不是让他们继承自己的集团，而是培养他们的才能。李嘉诚强调，企业的永续经营靠的是企业制度的完善和团队组织的同心协力，如果儿子不堪当大任，他表示由外人来管理企业也无妨。因为，组织正确才是关键。

在李嘉诚的管理心得中，李嘉诚说过这样一番话：“公司最大的资产并不是拥有庞大的资金，而是靠一个组织，公司的１０００多个行政人员班底，是我们最大的资产。”

管理公司不是靠一个人，而是靠整个组织。李嘉诚说：“作为一个集团的领袖，第一，要责己以严，待人以宽；第二，要令他人肯为自己办事，并有归属感。机构大必须依靠组织，在二三十人的企业，领袖走在最前端便最成功。当规模扩大至几百人，领袖还是要去参与工作，但不一定是走在前面的第一人。更大就要靠组织，否则便迟早会撞板，这样的例子很多，一百多年的银行也一朝崩溃。”

李嘉诚十分重视组织对企业管理的重要性，他很看重团队的作用。在他看来，企业做大之后，需要一个组织、一个对你有信心，又愿意与你团结同心的优秀组织来帮你，而且你也必须信任这个组织，对他有信心，这样才能同心协力取得成功。

俗话说：“铁打的营盘流水的兵。”把这句话用在企业管理上，再合适不过了。尽管企业员工不断流动，但只要有牢靠的制度，组织可靠，那么无论员工怎么流动，企业依然能够稳定地发展。在企业经营和管理中，重视用组织纪律约束每个员工，让员工学会严格执行各项规章制度，贯彻落实会议决策，执行公司制定的计划，这样企业必然会成为一支所向披靡的钢铁团队。

有一个著名的海盗首领，名叫罗伯茨。在他的海盗生涯里，他一共抢劫了四百多条船。尽管是海盗，但他和其他海盗不同，他从不喝酒，只喝淡茶。他还是一个善于用纪律管理下属的人，他制定了一份“海盗十戒律”。

在这份戒律中，罗伯茨要求全体成员平等表决日常的一切事物；不允许偷取同伙的财务，否则将被遗弃在荒岛上；严禁在船上赌博，每天晚上八点必须准时熄灯；不许佩戴不干净的武器，每个人都要把枪和刀擦洗干净；不准勾引妇女，不许携带儿童上船，否则就会被处死；不许临阵脱逃，否则将被处死；严禁私斗；战斗中残废的人可以留在船上不工作，并且可以领到８００块西班牙银币……

虽然其他海盗也有类似的规定，但罗伯茨执行最严格。由于这种纪律的约束，罗伯茨才能每次获利颇丰，他还获得“黑色准男爵”的绰号。后历史学家称，这份海盗戒律是原始的民主主义。

看一看，一个海盗头领都知道用组织纪律约束部下，懂得用纪律打造铁的团队，作为企业的领袖，更应该依靠严密的组织来管理下属。在这方面，除了李嘉诚做得非常好，美国的西点军校也是典范。

为了保障纪律锻炼的实施，西点军校有一套详细的规章制度，还有具体的惩罚措施。比如，学员若违反军容，校方会惩罚他身着军装，肩扛步枪在校园里正步行走几个小时，甚至几十个小时。

据说，艾森豪威尔将军当年在西点军校就被惩罚，因为他自由散漫惯了，经常违反纪律。因此，他经常被惩罚在操场上来回走步。经过一年的训练，纪律观念终于根深于他的大脑。所以，后来我们才看到威严的艾森豪威尔将军。

其实，管理员工与管理军队一样，都必须强调组织纪律。组织纪律是一切制度的基石，是维系企业长期发展的重要力量。企业有了严明的组织纪律，才能具备战斗力。

组织纪律是确保做事正确、行动有效、执行到位的有力武器。企业要想获得长远发展，就必须有严明的纪律，这样才能将员工很好地拧成一股绳，团队才能迸发出战斗力。否则，团队只是一群乌合之众，会变成一盘散沙，大家不听命令，不服从指挥，随心所欲地行动，就不可能产生战斗力。

不做骄傲自大的领导

对于大多数人来说，李嘉诚是高高在上的世界华人首富。富可敌国的他，是否会骄傲自大呢？对待自己的员工，他是否会趾高气扬呢？其实，这种担心是多余的，李嘉诚是一个非常有亲和力的领袖，他认为要成为一位成功的领导者，不但要自己努力，还要学会听取别人的意见，要考虑别人的见解，要尊重每一位员工的人格，重视每位员工的贡献。

在长实集团里，李嘉诚一直要求大家保持“知无不言，言无不尽”的直谏风格，这在企业，尤其是私人企业里是少有的。这全都是因为有李嘉诚这样一位平易近人、乐于受教的领导人。李嘉诚曾强调，组织必须配合人性化的管理，他从不要求员工做终生效力的保证，而是通过一些细微的小事，让员工觉得值得为他终生效力。

２００８年６月２６日，李嘉诚参加汕头大学的毕业典礼，并在典礼上致辞，他公开了自己的成功秘诀，他把这个成功秘诀归结为四个字——自负指数。他计算自负指数有四个标准，也就是四个问题：

第一个问题：我是否过分骄傲和自大？

第二个问题：我是否拒绝接纳逆耳的忠言？

第三个问题：我是否不愿意承担自己言行所带来的后果？

第四个问题：我是否缺乏预见问题、结果和解决办法的周详计划？

李嘉诚在致辞中表示：“我与大家分享的这项秘诀，那是终生指引我能凭借情感和智能、超越感受和本能的导航器。”无疑，这也是李嘉诚经商几十年以来，一直保持高昂的前进姿态的重要原因。因为懂得反省自我，拒绝骄傲，李嘉诚才能始终如一地低调进取，也才能连续１５年蝉联世界华人首富的宝座。

其实，李嘉诚不仅在长实集团里平易近人，在汕头大学也与大家打成一片。对于汕头大学的学子来说，李嘉诚被亲切地称为“诚哥”。从１９８１年汕头大学建校开始，每一年的毕业典礼，李嘉诚都会回到汕头大学，给即将毕业的学子们寄语一番。

有一次，汕头大学新闻学院的学生静雯看见李嘉诚后，条件反射地喊出了：“诚哥，你好！”喊完之后，自己都笑了，李嘉诚热情地回应：“你好，你好！”从汕头大学毕业的学生张燕回忆起与李嘉诚的那次见面，觉得李嘉诚非常亲切，他与每个人握手合影。尽管他说话带有浓厚的潮汕腔调，但有一句话至今让张燕印象深刻，“做人无论外面的世界有多喧嚣，都要保持内心的平静。”

李燕说，李嘉诚还给每个学生准备一个小信封，里面塞了一些钱，这个举动让李燕觉得很贴心，她说：“只有家里人才会在自己出远门前那样做。”从这些细节上，我们可以看出李嘉诚的平和待人，如果他是一位骄傲自大的领导，人们不可能从他的身上感受到一股亲和力。

反观当下的一些企业，他们的管理者习惯于坐在办公室里，摆出一副高高在上的姿态，不屑于和基层员工打交道，不愿意虚心听取下属的意见。在员工的心目中，他们威严有余，但亲和力不够。这样如何凝聚人心呢？如果他们能够放平心态，保持谦虚和低调，多走近一线，多走近员工，那么不仅可以拉近与员工的距离，还能对员工起到很好的激励作用。

瑞典一家电器和水暖器材公司，由于经营不善，公司业务迅速走下坡路，面临重重困境。在这个关键时期，沃特斯走马上任，担任公司的总经理。在短短１８个月之后，他成功扭转了公司的颓势。他是怎样做的呢？

原来，他上任之后，为了帮员工重拾信心和自重感，积极深入车间，与普通员工接触。据说一年中，他有１５０天在生产车间度过。由于该公司坐落在小镇上，公司的一举一动都被周围人关注，自然引来了不少媒体的关注。记者问沃特斯：“你接手的公司千疮百孔，你为什么还不实施管理措施呢？”

媒体所说的“管理措施”指的是常规性的领导策略，即坐在办公室里，一本正经地做战略规划。沃特斯的回答是：“如果我不亲临现场，不重视现场工作，而是高高在上，坐在办公室里，那么我怎么能让现场工作人员感受到自己的重要性呢？”

沃特斯正是通过放低姿态，深入现场，对员工实施激励，使员工感受到自己的重要性，从而迸发出高昂的工作激情，以此扭转了公司的颓势。

无独有偶，６９岁的罗杰·米利肯——米利肯联合公司的董事长，也重视深入前线与员工交流，他经常亲临车间现场，忙于员工聊天，并亲自摆弄机器。不要小看管理者的这种行为，它会对员工能产生强大的鼓舞，员工会想：原来领导很重视我们基层员工。这样一来，他们工作的积极性就会得到激发。

身为管理者，为了改变高高在上的姿态，除了深入一线与普通员工接触、交流之外，还可以在非工作时间和员工打成一片。比如，公司举办娱乐活动时，管理者不妨大胆地露两手，哪怕水平有限，哪怕“愚弄”自己一番，只要能带给大家欢笑，也不失为一种“亲民政策”。这样能让员工看到管理者平易近人的一面，更容易赢得员工的好感。

像大公司一样思考，像小公司一样行动

每个企业都有一个伟大的梦想，提到梦想，绝大多数经营者会说把企业做大做强，但李嘉诚认为，比做大做强更重要的、更难做的是将企业做得长久。李嘉诚认为，任何事物都有生命周期，最典型的就是产品，一个新的产品有导入期，有成长期，有成熟期，有衰退期，这是一个生命的规律。企业也如此，中型企业的生命周期平均七八年，小型企业的生命周期大约两三年，而李嘉诚的企业生命周期已经五六十年了，他是怎样穿越生命周期，让企业长盛不衰的呢？李嘉诚认为有两点，第一，像大企业一样思考；第二，像小企业一样行动。

怎样像大企业一样思考呢？企业应该思考什么呢？李嘉诚认为，企业应该思考最宏观、最长远、最重要的问题，比如战略问题、竞争问题、机制问题。战略问题实际上是一个方向问题，方向选对了，就不怕路远；方向选对了，路就不会太远。

在制定企业战略时，要注意几个问题：

第一是时间问题，即一个战略的时间跨度是５年计划，还是１０年规划，还是２０年战略，这个企业领导者一定要想清楚。未来一年要干什么，未来５年要干什么，未来１０年要干什么，在制定企业发展战略的时候，一定要考虑清楚。

第二是地域问题，即产品到底要卖到什么地方去，是做一个区域品牌，还是做一个全国化的品牌，甚至是做一个全球化的品牌，这个是需要做好选择的。每个品牌的发展都有阶段性，有可能区域品牌就是最好的选择，小市场的最大好处是成本低、效益很高。假设一下，某品牌的酒在一个省年销售额１０亿，这并不是什么值得高兴的事，但是该品牌的酒如果能在某个地区年销售额１０亿，那才是值得高兴的事情。

第三是势域问题，战略专家迈克尔·波特曾经说过，竞争优势的选择一般就是差异化和总成本，到底是选择差异化还是选择总成本呢？很多企业两者都选，但有些企业结合自己的优势，选择适合自己的，这才是更明智的。

如何像小企业一样行动呢？李嘉诚认为，成功的三件法宝是学习、思考和行动，其本质是像大企业一样思考来落实执行，强化执行力的打造。战略执行有“三步”：

第一步：将总战略细化为子战略，也就是当公司制定总战略之后，一定要在总战略的指导下，将其细化为若干个子战略，否则，战略太大、太空，是无法落实到位的。

第二步：战略号召要具体化为战略标准，如果号召不变为标准，就无法考核，就无法量化执行的质量。

第三步：高层管理者要将执行意识转化为全员行动，形成一种铺天盖地的力量。

说到像小公司一样执行，利丰公司就做得很好。

利丰公司的业务已经遍布全球３８个国家，但他们并不喜欢将自己定位于“跨国公司”，而是谦虚地将自己定位为小公司。利丰集团主席冯国经曾经这样说：“我们最不想做的就是把公司作为一家大型跨国公司来经营。因为那些大公司需要在病休、住房津贴等所有你能列举出来的项目上制定政策。”

对于自己说的话，冯国经先生这样解释：“贸易公司必须保持小规模才能有效运作，这样才能快速发展而不至于形成官僚作风。同时当市场发生变化时，我们的组织架构就能立即进行调整以适应变化。用一句话来概括，就是要像大公司一样思考，像小公司一样行动。”

怎样理解像小公司一样行动呢？根据冯国经先生的介绍，利丰公司有１５０多个小部门，每个部门都是独立负责某个大客户，或负责几个小客户，业绩与薪酬绝对挂钩，正是因为坚持这个简单的原则，员工的工作积极性得到了最大限度的激励。

在利丰公司上班，一切劳动报酬都是用现金来体现的，冯国经先生说：“现金能给予人们最大的灵活性，因为我没有可能设计一套同时满足１０００个人的政策。”比如，利丰公司没有公车，如果员工上班需要开车来，那么可以拿自己的薪酬和奖金去买辆车，而跨国公司通常的做法是，雇佣一批专家去研究，制定关于汽车所有权的规定，然后再雇佣１０个人去执行这些规定，这样执行力就大大下降了。

像大公司一样思考，是为了高瞻远瞩，放眼长远，制定全面的企业发展战略；像小公司一样执行，是为了灵活、高效、彻底地执行企业战略。两者看似矛盾，实则是统一的。李嘉诚的长江实业集团，正是在这样的指导思想下，才能在半个多世纪的风雨中一直屹立不倒，而且越走越稳健，越走越强大。

动态管理：团队因灵活而高效

半个多世纪的经商生涯，让李嘉诚拥有一个帝国集团。如此庞大的企业集团，如何去管理它呢？李嘉诚采取的办法就是动态管理，灵活假设与设定企业管理坐标。李嘉诚曾说：“身处于一个多元化的时代，面临四面八方的挑战。以和黄为例，其业务遍布４２个国家和地区，公司架构及企业文化必须兼顾不同地区的同事的愿望与期望。怎样才能做到这一点呢？最好的办法就是采取灵活的团队管理策略。”

１９７９年，李嘉诚收购和黄的时候，他首先考虑的是如何结合中国人流畅的哲学思维和西方的管理科学，找一个适合公司发展与管理的坐标，建立一套灵活的构架，建立以诚信和宽容为核心的企业精神，以保证今天的扩张不会成为明天的包袱。

企业越大，单一的指令与管理就越行不通，这不仅会限制不同的管理阶层发挥他们的专业和经验，还会导致子公司与子公司、孙公司于孙公司以及各部门之间相互制造阻力。在长江实业集团里，有很多子公司和孙公司，李嘉诚会给他们定出不同的坐标，让管理层在坐标的范围内灵活发挥。

总体来说，李嘉诚采用的动态管理包括以下几点：

（１）建立相对灵活的决策机制

企业在高速发展的过程中，往往容易产生形式主义，成为阻碍企业发展的绊脚石，这就需要建立相对灵活的决策机制。长实之所以在短时间内成为影响力巨大的企业，与其采取灵活的决策机制是分不开的。他们在总的发展战略制定之后，然后由各子公司去分配各个阶段的战略计划，这样就细化了战略，提高了执行力。

（２）保持相对灵活的财务制度

任何大型企业，由于大一统的财务制度，都会缺乏足够的灵活性，而在长江实业集团里，他们采取的相对灵活的财务制度。这避免了粗放型的财务制度下，没有明确的财务目标的缺陷。在相对灵活的财务制度下，各个子公司的赢利状况，都会一目了然。这样便于判断企业的经营状况，也便于发现问题。

（３）保持相对灵活的人才配置

管理者在团队中的作用，主要通过对人才的使用来体现，达到员工与工作的合理匹配，使不同能力的员工承担适合他们的工作。简单的工作由工作能力较低的员工去做，难度大的工作由素质高的员工去完成，并且通过对能力较低的员工进行培养和培训，使他们的能力提升以后，可以从事难度较大的工作。

管理者的用人之道在于，知人善任，用人之长，就是将人才的优点了解清楚，将他们安排在相应的岗位上，达到人尽其才的目的。同时，管理者要避免大材小用和小材大用，前者浪费了人才资源，后者影响工作完成的质量，还会导致员工产生挫折感，影响员工的积极性，两者都是失效的人才资源配置。

（４）保持统一的品牌与形象

无论企业的规模多大，子公司、孙公司的数量有多少个，无论企业采用多么灵活的管理策略，企业的品牌与形象必须自始至终统一，这是一个企业集团之所以成为集团的典型标志。就像士兵打仗一样，一个国家有多种类型的兵种，他们的功能不一样，他们的实力不同，但他们都是这个国家的军队，必须有统一的旗帜。否则，各支军队的指导思想不一致，各自为战，那岂不是乱七八糟，毫无战斗力可言？

看看国内的一些企业，他们没有统一的形象，公司与品牌、品牌与产品、不同的产品之间，缺乏有效的整合，一个公司请四五个广告公司为其工作，甚至一个产品请多个广告公司为其工作，这并不是什么奇怪的事情。在长江实业集团，这种情况是绝对不存在的。

在长实集团这个大团队之下，还有很多小团队，各个团队之间保持相对统一，又相对独立，因此在执行任务时非常灵活、非常高效，这就是长江实业集团为何连续十几年始终保持旺盛的生命力的原因，也是李嘉诚为何长期占据世界华人首富头把交椅的原因。

团队气质：团队就得有傲骨无傲心

自从１９９９年被福布斯杂志评为全球华人首富以来，李嘉诚连续１５年蝉联华人首富宝座。也许很多人认为，在如此杰出的成就背后，李嘉诚以及他的团队难免会心生傲气。但事实上，这种想法是多余的，因为李嘉诚多年以来，一直致力于建立有傲骨无傲心的团队。

２００５年６月２８日，李嘉诚在汕头大学长江商学院举行名为“与大师同行”的系列演讲管理的艺术。在演讲中，李嘉诚说：“我常常跟儿子说，你要建立没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组织其特定及有限责任的同时，也要努力不懈，携手贡献于社会。”

演讲结束后，很多学生针对“傲心”和“傲骨”的问题，请求李嘉诚做出详细的解释。李嘉诚是这样回答的：“傲心与傲骨的区别非常大。一个人如果认为自己了不起，就像一杯水装满了之后，一滴水都装不进去，这是傲心。”

傲心，即骄傲之心，人一旦心生傲气，就会忘乎自我。忘了自己有几斤几两，忘了自己姓什么，忘了应该如何平和地对待员工，如何对待同行，如何对待竞争对手。一个企业，一个团队，如果有傲心那将是可怕的，因为傲心会阻碍企业发展。因此，杰出的企业家、优秀的团队，都会消除傲心，谦虚待人。

日本“经营之神”松下幸之助曾在如何谈到管理员工时，说了这样一番话：“当员工只有１００人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至１０００人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到１万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增到５万至１０万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”

松下幸之助用一番谦虚的言语，形象地描绘了企业老板在企业不同的发展时期，应该扮演怎样的角色。他的意思是，当企业规模很小的时候，企业领导人应该冲锋陷阵，亲力亲为；当企业发展到一定阶段时，领导者应该更多地依赖员工；当企业规模庞大，形成集团时，必须依靠组织，依靠团队精神。

可以说，松下幸之助的这番话，道出了李嘉诚的心声。在团队建设和企业管理上，他从来都是谦虚待人的，即便连续多年蝉联华人首富宝座，他依然谦和地说：“我算什么超人，是大家同心协力的结果。我身边有３００员虎将，其中１００人是外国人，２００人是年富力强的香港人。”正因为有了这种谦和的心态，他在对待员工、对待团队上，总是充满平和的心态，目的是想为大家做一个有傲骨无傲心的榜样。

不仅如此，他在对待同行或对手时，也同样保持有傲骨、无傲心的姿态，即便他人无理，他也会宽以待人。即便对方公司实力孱弱，已经沦为他的收购对象，他也会以礼相待，而不是以势压人。这一点，深得竞争对手的钦佩，为他赢得了良好的口碑。

２０世纪７０年代，有一次，长实公司召开记者会，邀请了与长实有业务关系的公司参加。有一家大公司的一名外国主管表现得十分傲慢无礼。原本他承诺参加这次招待会，但却中途失信，回到自己的国家度假去了。

后来，李嘉诚亲自去见这位外国主管，问他：“为什么你答应好的事情却反悔呢？如果我是你，我连觉都睡不着。”没想到，对方漫不经心地说：“Ｉｌｌｓｌｅｅｐｌｉｋｅａｂａｂｙ”意思是，参加记者招待会我会像一个小孩一样睡着的。

李嘉诚愤怒地说：“Ｓｏｒｒｙ，Ｉｄｏｎｔｔｈｉｎｋｓｏ”意思是，我并不这么想，由于他失信在先，李嘉诚为了保护公司的利益和声誉（与不守信的公司合作是有风险的），就把交易价格提高了５０％。结果不到７２小时，这位外国主管就打电话给李嘉诚，诚恳地请求面谈协商。当李嘉诚赶到时，他和公司的重要领导人纷纷请李嘉诚吃饭。

李嘉诚说：“你们是不是还ｓｌｅｅｐｌｉｋｅａｂａｂｙ？”

他们说：“我们一直都没能睡好。”

对于这位外国主管的故意失信行为，李嘉诚并未多提，更没责骂他，他只是做了自己应该做的事情，后来，李嘉诚收购了这家公司。

在这个案例中，李嘉诚的傲骨彰显无遗：你故意失信于我，我也不跟你计较，但是我会想办法让你俯首称臣，让你输得心服口服。这就叫傲骨，他是一个领导者必须具备的素质，也是一个团队不可或缺的品质。至于傲心，那是一种肤浅、愚蠢的态度，这是一个优秀团队不应该有的。

战略要从细节中来，到细节中去

科学投资杂志曾进行过一个调查，发现中国小企业平均寿命在三四年之间。为什么企业寿命如此之短呢？其实，问题的关键在于缺少科学有效的战略。李嘉诚认为，企业发展战略方向性的、全局性的、预见性的、谋略性的企业规划，是企业成败的关键。那么，怎样才能制定出科学合理的发展战略呢？

在李嘉诚看来，企业战略应该从细节中来，到细节中去。在制定战略之前，准备工作做得越细致、战略定位越准确越好。战略管理大师迈克尔·波特曾经说过：“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。”

什么叫“抉择”和“权衡”呢？很简单，那就是在制定每个战略前，都要做细致的战略分析，权衡利弊，选择最好的发展之道。这个前期的过程，说到底就是对每一个细节进行把握。

美国最富盛名的决策咨询机构兰德公司，在全球十大超级智囊团中排行榜首。它有１０００名职员，其中一半是各方面的专家。１９５０年，朝鲜战争爆发之初，兰德公司集中了大量资金和人力来研究中国政府的态度问题，最后得出“７字结论”——中国将出兵朝鲜。

兰德公司将这一研究成果作价５００万美元（这相当于当时一架最先进的战斗机价钱），卖给美国对华政策研究室。研究成果还附有３８０页的资料，详细地分析了中国的国情，并十分肯定地判断：一旦中国出兵，美国将会战败。

遗憾的是，美国对华政策研究室的官员们不肯买账，他们认为兰德公司在恶意敲诈。后来，麦克阿瑟将军从朝鲜战场回来，不无感慨地说：“我们最大的失误是舍得几百亿美元和数十万美国军人的生命，却吝啬一架战斗机的代价。”事后，美国政府出价２００万美元，买回了那份“过期”的报告。

军事上的战略决策要从细节中来，企业经营中的战略决策同样如此。为什么麦当劳的分店开到中国哪里，就火到哪里？很多餐饮界人士对麦当劳是羡慕嫉妒恨，可他们并不知道麦当劳在制定战略之前，做过艰苦细致的市场调研工作。

麦当劳在打入中国之前，花了５年时间跟踪调查中国消费者的经济收入情况，了解中国人的消费方式的特点，提前４年在中国东北和北京市郊实验马铃薯。麦当劳的店铺装修也十分注意细节，就连柜台、桌椅的高度和尺寸，都是根据中国人的身高体形来确定的。麦当劳在中国开首家分店时，在北京选了５个地点反复论证、比较，这就是抉择和权衡，最后不出意外地一炮打响。这就是细节在战略决策中的魅力。

同样，为什么李嘉诚做什么生意都赚钱？为什么别人不敢做的生意，李嘉诚敢做？这都是源于他的团队在战略决策前，注重从细节上做调查、搞研究，反复权衡利弊，最终做出最佳的决策。但是，仅有科学的战略还远远不够，因为再好的战略都必须落实到每个细节的执行上。没有执行，一切都是空谈。

希尔顿是美国的“旅馆大王”，他严格要求员工：不管工作如何辛苦，都必须对客户保持微笑。他把“你今天对顾客微笑了吗”作为自己的座右铭，在经营旅馆的几十年中，他经常巡视各分店，每到一家分店，他都不忘告诉员工：今天你对顾客微笑了吗？

１９３０年，美国遭遇了罕见的经济大萧条，８０％的旅馆在这次危机中倒闭。希尔顿旅馆也遭遇了前所未有的困境，尽管如此，希尔顿仍然有坚定的信念，他积极飞赴各分店，鼓励员工一起共度难关。在借债度日期间，他仍然要求员工对客户微笑，他呼吁：“万万不可把心中的愁云摆在脸上，无论遭到何种困难，‘希尔顿’服务员脸上的微笑永远属于顾客！”

由于全体员工在服务中很好地贯彻了微笑原则，希尔顿旅店感动了很多人。因此，希尔顿旅店的回头客特别多，渐渐地，它走出了低谷。后来，当希尔顿旅店不断扩大规模时，希尔顿问员工们：“你们认为还需要添置什么？”员工答不上来。希尔顿笑着说：“还要继续添置一流的微笑！”

希尔顿告诉员工：“如果我是一个旅客，单有一流的设备，没有一流的服务，我宁愿弃之而去住那种虽然设施差一些，却处处可以见到微笑的旅馆。”正是因为全体员工把执行落实到微笑这一细节上，希尔顿旅店才能至今屹立不倒，傲视群雄。

全球第一零售巨头沃尔玛也要求员工对客户保持微笑，并且有明确的规定：员工必须对３米以内的顾客微笑致意，甚至还有微笑的细则——要露出８颗牙齿。另外，当顾客提出问题时，员工永远不能说“不知道”。可以说，沃尔玛帝国有如今的成功，与它注重执行细节是分不开的。

有人曾问世界最伟大建筑师密斯·凡·德罗：“你的成功秘诀是什么？”密斯·凡·德罗的回答只有简单的六个字——秘决在细节中。他反复强调：“不管你的建筑设计方案如何恢弘大气，但如果你不把握好细节，永远称不上是一件好作品。”

同样，不管企业战略如何豪迈、如何富有远见，如果不注重从细节上调研，不重视从细节上去执行，也永远称不上好战略。真正的好战略只有一个特点，那就是从细节中来，到细节中去。

用制度管人，按规章办事

人潮涌动的街道上如果没有红绿灯，就会陷入混乱、拥堵；实力雄厚的公司如果没有制度，很快就会遭遇危机。大到一个国家，小到一家企业，都必须有一套行之有效的规章制度。科学有效的规章制度是一个企业的基本保证，是凝聚团队、团结人心的粘合剂。因此，制定一套性质有效的制度，用制度管人，按规章办事显得尤为重要。

用制度管人，按规章办事，关键在于贯彻落实制度。制度再好，如果只是挂在嘴边，贴在墙上，不付诸行动，不去执行，不落实到位，那么制度就会成为一纸空文，管理也就成了纸上谈兵。因此，管理者一定要严抓制度的落实，并从自身做起，带头执行制度，为员工做榜样。

李嘉诚的成功秘诀之一就是，无论什么时候都以身作则，给员工树立一个很好的榜样。在公司，李嘉诚虽然是董事会主席，但却像普通员工一样，严格遵守公司的规定。每天早上，他总是第一个到公司，下班之后，他却是最后一个离开。

李嘉诚不仅严格要求自己，还经常对身边的高层说：“管好自己，才能管好别人。”比如，李嘉诚曾要求高层们控制好给员工开会的时间——不要超过４５分钟，否则马上终止会议。如果有事情没有说清楚，自己找时间再给员工说。刚开始，高层们都不适应，开会经常超时，慢慢地，他们意识到，鸡毛蒜皮的事情没必要开会说，开会应该讲重要的事情。从这以后，公司高层给员工开会花的时间少了很多，开会的效率也高了很多。

有一次，李嘉诚和几名董事开会，不知不觉，一个小时就过去了。当他发现开会时间超过了４５分钟时，马上停止会议，并向大家道歉，然后宣布散会。

几个董事表示，事情还没商讨完，而且事情非常紧急，因此，恳请李嘉诚破例延长会议时间。但李嘉诚不仅没有同意，反而语重心长地说：“大家都是公司的高层人员，公司上下数千双眼睛都盯着我们看，我们要给员工作出一个好的榜样。”

古人云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”优秀的管理者，都是重视以身作则的人。他们不会对员工一套，对自己又是一套。在这方面，联想集团总裁柳传志与李嘉诚的做法不谋而合，无论谁违反了制度，都要按制度规定处罚，这样才能服众。

柳传志认为，公司开会的机会比较多，如果总是有人迟到，很多事情就无法顺利地展开商议。因此，联想集团订下制度规定：只要你没有请假，不管你有多么重要的事情，都不能开会迟到。迟到了就要罚站，罚站就要站１分钟。这个罚站是把会议停下来，大家看着你站１分钟，有点像默哀一样，让你很难受。

联想刚制定这个罚站规矩时，柳传志就处罚了一个老处长。柳传志说：“他罚站的时候，站了一身汗，我坐在一旁，也是一身汗。后来我跟他说，今天晚上我到你家去，给你站１分钟。但是今天，你必须站在这里１分钟不可。”

迟到罚站，联想从来不搞特殊化，柳传志也曾被罚站３次。有一次，他被困在电梯里，电梯坏了，他用力地敲门，想叫人帮他请假。但是没有人，在这种情况下，也要被罚站。

制度面前，人人平等。公司建立制度后，关键在于执行，只有当制度得到了严格的执行，制度才会显现出生命力。其实，按制度办事讲究的是“对事不对人”，处罚员工是因为他违反了制度，处罚只是手段，目的是提高员工执行制度的自觉性，提升管理效率。

用制度管人，按规章办事，还要重视检查监督。没有检查和监督，你就不知道公司的规章制度落实得怎么样，你就不知道谁钻了制度的空子，谁绕开了规章制度谋私利，更不知道制度存在哪些不足。所以，检查监督要经常化、要细致化、要严格化，做到一视同仁，杜绝敷衍了事搞形式。

用制度管人，按规章办事，体现了管理的严格化，但并未否定管理的人性化。因为制度与人情并不矛盾，制度无情人有情，制度是死的人是活的。因此，在用制度管人、按规章办事的过程中，管理者要处处体现对员工的尊重，顾及员工的感受，重视员工的意见和建议，多给员工信任和赏识，多与员工保持沟通，多给员工精神激励和物质激励，这样才能充分调动员工的积极性。