得人才者得天下

企业的“企”字，上面一部分是“人”，下面一部分是“止”，意思是企业没有人，企业的发展就中止了。也就说，企业的发展关键在于人才。企业有人才，才能发展；企业没人才，或人心涣散，企业的发展就会停滞不前。所以，广纳人才是企业发展之本。

以５万港元开始创业的李嘉诚先生，何以一跃成为统领着２０多万人庞大商业帝国的当今世界华人首富？其实这与他行之有效的人才理念和人才实践是分不开的。李嘉诚有着慧眼识才的能力，他商业帝国的成功，与他重视人才有着很重要的关系。古人云：“智莫大乎知人。”人才是事业成功最重要的资本和基础。深受中华传统文化熏陶的李嘉诚深谙此道。

身为怡和贸易代表的英国人马世民，到长实公司推销冷气机。虽然李嘉诚一般不过问此类业务，但马世民却一再坚持要求面见李嘉诚。他的倔强吸引了李嘉诚，这次偶然的接触，彼此间留下了相见恨晚的深刻印象。后来时机成熟，李嘉诚不惜重金收购了马世民创办的增耀有限公司工程顾问公司，延揽了马世民这位不可多得的人才。唐代文学家韩愈说：“千里马常有，而伯乐不常有。”然而，香港人盛赞李嘉诚具有九方皋相马的慧眼。正是因为李嘉诚极为高明地辨识和使用了众多的“千里马”，他指挥的高速前进的商业巨舰，才能才驰骋商场几十年而无坚不摧、无往不胜。

这里要特别提到李嘉诚起用的那些“洋专家”，他们在集团内部的管理上，将西方先进的企业管理经验带入长江集团，使长江集团在经济的、科学的、高效益的条件下运作。而在对外扩张方面，特别是向海外扩张，西方人不但是李嘉诚接洽收购的先锋，还成了他的集团向西方市场进军的向导。

在对待人才方面，李嘉诚既充满诚意，又充满耐心，还保持仁义之心和雅量。总结下来，主要有这样几点：

（１）诚信聚才

在商界，李嘉诚就是“诚信”的形象代言人，李嘉诚说过：“以诚待人是我生活上坚守不移的原则。”正是因为他诚信待人，才使得众多优秀的人才纷纷向他靠拢，心悦诚服地为他效力。

（２）仁义爱才

李嘉诚叱咤商场几十年，经久不衰，与他对人才充满仁义和爱心是分不开的。他曾经说过：“人才取之不尽，用之不竭。你对人好，人家对你好是很自然的，世界上任何人也都可以成为你的核心人物。”

（３）雅量容才

俗话说：“此处不留爷，自有留爷处。”企业家如果没有容才的雅量，人才就可能弃之而去。李嘉诚曾说过，企业家用人，首先要有海纳百川的雅量。只有容纳人的心胸，才能吸引人才，任用人才。而当众多人才凝聚在你身边时，你的事业才会不断发展壮大。

李嘉诚说：“长江取名基于长江不择细流的道理，因为你要有这样旷达的胸襟，然后你才可以容纳细流。没有小的细流，又怎能成为长江？只有具有这样博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己样样出众，承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人说的‘有容乃大’的道理。”

（４）巧妙用才

李嘉诚在用人方面充满智慧，他在总结自己的用人时，说过这样一番话：“大部分的人都会有部分长处，也都会有部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以量材而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其部分作用。”

（５）宽厚待才

“不是老板养活员工，而是员工养活了整个公司，公司应该多谢他们才对。”李嘉诚如是说，对于跟着自己多年的有功老臣，李嘉诚始终心怀感激，以恩、以德相报，真情切切，感动人心。

杜辉廉是证券业务方面的专家，被业界称为“李嘉诚的股票经纪”，倍受李嘉诚的信赖和赏识。李嘉诚多次邀请他出任长实的董事，均被谢绝，但他心甘情愿地为李嘉诚出谋划策。很多人都不理解杜辉廉的做法，但我们可以推测：或许是因为李嘉诚的人格魅力，使其心甘情愿地为之效劳。

李嘉诚心怀感激，为了回报杜辉廉，当杜辉廉与梁伯韬一起创办百富勤融资公司时，李嘉诚率先参股，并且发动其他十七路商界巨头参股，为杜辉廉助威。当百富集团成为商界小巨人后，李嘉诚等又主动摊薄所持的股份，好让杜辉廉与梁伯韬的持股量达到“安全”线。李嘉诚这种投桃报李、知恩图报的做人态度，使得杜辉廉更加乐意为李嘉诚效力，他心悦诚服地出任李嘉诚的“客卿”和“幕僚”。

选人不要只关注学历，会干事才是硬道理

企业发展离不开优秀的人才，可是怎样的人才称得上优秀？又怎样选择优秀的人才呢？有些企业在选人用人的时候挑挑拣拣，不是看人才的工作经验，就是看人才的学历，或是关注人才的出身、背景，对于人才的真才实学并不那么关注，结果花重金招来高材生，企业效益却上不去。这种现象值得每个企业领导者反思：招聘人才来公司，到底是为了什么？是为了装点企业的门面，好让同行看到：我们公司人才济济——都是名校出身的人才，还是为了干实事、提效益、为企业谋发展的？

世界报业大亨默多克曾经说过：“人才没有标准，新闻集团的高层并不一定都需要具备博士学历才能担任的，只要你有个能力，为集团发展做出贡献，我们不会亏待任何一个在这里发展的人才。”世界华人首富李嘉诚也是这么认为的，一旦他认定了某个人是人才，他就会锲而不舍地招募，直到对方答应加盟为止。

在香港金融界，袁天凡的才华尽人皆知。尽管李嘉诚交往甚密，但他的加盟却历经“峰回路转”。李嘉诚多次邀请他加入长实，但他屡次谢绝了李嘉诚的美意。李嘉诚坚信袁天凡是有益于长实发展的重要人才，所以不言放弃，仍然一如将地支持他。

比如，荣智健联手李嘉诚等香港富豪收购恒昌行时，李嘉诚邀请袁天凡出任恒昌行行政总裁一职。再比如，袁天凡和几个人合伙创办天丰投资公司时，李嘉诚率先认购了天丰公司９６％的股份。

多年以来，李嘉诚对袁天凡始终以诚相待，最终打动了孤傲不羁的袁天凡，他应邀出任盈科亚洲拓展公司副总经理。果不其然，在袁天凡加盟之后，在他的鼎力相助下，李嘉诚的次子李泽楷的名声越来越响亮，生意越做越大，被称为香港商界的“小超人”。

巨人集团的创始人史玉柱曾经说过：“初中水平跟博士后没什么区别。只要能干就行，我一直是这个观点，不在乎学历，只要能干能做出贡献就行。”李嘉诚的选人观亦是如此，在他看来，人才就是我把事情交给你，你干成了，我再把一件事情交给你，你又干成了。也就是说，只要你能把事情做成，你就是人才。用这样的标准去选择人才，往往对企业大有裨益。

１９９５年６月，毕业于南京国际关系学院的程晨进入了珠海巨人集团。在那个时代，史玉柱是最热门的人物。进入公司后，程晨和其他员工一样，从最底层的促销员开始做起。三个月之后，她顺利转为正式的业务员。半年之后，她成了业务主管。

程晨能取得这样的成绩，与她的勤奋不无关系。如果同事们每天跑８个小时的业务，那么她肯定会跑９个小时、１０个小时的业务。况且她有优秀的销售能力，所以，她的销售业绩总是名列前茅。而当时史玉柱一直强调“销售就是一切“，因此，程晨能以优异的销售业绩获得快速的升迁。终于有一天，史玉柱发现了程晨这块发光的金子。

１９９６年３月，史玉柱在公司高层的陪同下，来到江苏考察销售情况。当时南京分公司的经理职位空缺，程晨临危受命，但她心里没底。因为当时南京分公司的销售业绩在全国排名倒数第十。

史玉柱问程晨：“你准备用多久来改变（南京分公司销售状况不良）这个情况？”

“１个星期。”程晨的回答立即引来了大家的一阵哄笑，史玉柱也笑了，但他没有责怪小姑娘，他知道程晨有做好的决心。两个月后，程晨领导的南京分公司的业绩在全国的分公司中排名第１０名，３个月后南京分公司的销售业绩在全国的分公司中名列第一。

１９９６年７月，程晨在加入巨人集团一年后，被调回珠海巨人集团总部，成为史玉柱的行政助理。在那段时间里，程晨觉得非常狼狈，没有了销售成绩的刺激，每天只是跟着史玉柱开会、见客户、整理文件，每天从早上９点忙到晚上１２点。在得到更多机会参与珠海巨人集团的核心业务后，程晨逐渐了解到公司所面临的困难。

１９９７年，巨人集团的危机终于大白于天下。为了应对危机，史玉柱在一年后启动了脑白金项目。当时程晨主动请缨，带着２５万元现金到南京开拓市场。她依靠天才的销售能力和地缘优势，在南京迅速打开了市场。第一个月，她用２５万元赚到了２３万元，第二个月她赚到了５０万元，第三个月赚到了１００万元。

程晨在销售方面取得的成绩激励了整个集团，很多离开巨人集团的员工也回来了。他们通过滚雪球的方式，把脑白金做起来了。脑白金在江苏市场取得成功后，程晨又被任命为上海市场的开拓者，她仅用一年的时间，就在上海创造了一个亿的销售额，成为史玉柱最得力的臂膀之一。

程晨的案例告诉我们：得到一个会干事的人才，对企业的发展到底有多么重要。在选择人才时，学历真的不是最应该关注的，你最应该关注的是员工的工作能力。也许有人会问：“面对一个新人时，我们无从考察他的能力，我们只能通过学历来判断他的大概能力。”这种做法无可厚非，但如果当高学历的新人在工作岗位上迟迟打不开局面，无法取得与他薪水相匹配的效益时，管理者就应该做出调整了，有必要以人才为企业创造的效益为标准来确定员工的待遇。

在微软，员工的薪水、职位从来不会论资排辈，员工的升迁、涨薪取决于他的个人成就。在微软，副总裁的工资低于一个软件工程师的工资，这是很正常的现象。但这种现象在其他公司，恐怕很难见到。正是这种以人才的能力、个人成绩来确定员工的薪酬的用人制度，激励着微软员工更加努力地工作。到１９９２年时，微软公司的百万富翁已经多达３０００人。

海尔集团的创始人张瑞敏曾说过一句名言：“能者上，庸者下，平者让。”当你发现人才的学历与他的能力不匹配，当你发现人才空有学历，没有能力或能力不足时，管理者有必要以人才的能力为标准来择良木而用之，而人才的能力最好的体现就是他的工作业绩。所以说，员工会干事才是企业发展的硬道理，会干事才是优秀人才的唯一标准。

用人之道：科学化、专业化、年轻化

李嘉诚出身贫寒，白手起家，历经半个多世纪，通过坚持不懈的努力和奋斗，从一个普通人变成商界名人，变成世界级富豪，取得了令世人瞩目的成就。每当提起成功，李嘉诚总是坦然地说：“良好的处世哲学和用人之道是我成功的前提。”

当长江实业集团发展到一定规模时，李嘉诚敏锐地意识到，企业如果想长远发展，就必须借助人才的力量。一个企业在不同的发展阶段，要有不同的管理和专业人才。当李嘉诚意识到公司内部缺少科学化、专业化、年轻化的人才时，他克服种种阻力，将那些和他一起创业，一起打江山的“难兄难弟”劝退，大胆起用了一批年轻的专业人员，为企业的发展注入了新鲜的血液。

与此同时，李嘉诚制定了一些具体的用人措施、培训措施，比如，开办夜宵培训班，对在职员工进行专业化的培训，选送有潜力的年轻人出国深造，让他们去国外接受新思想，李嘉诚自己也聘请了家庭教师，补充科学知识、自学英语。这些举措都是李嘉诚重视专业化、年轻化用人之道的具体表现。

在李嘉诚的高层领导班子里，有各种各样的人才，比如，金融方面的人才、财务方面的专家、房地产方面的“老手”，还有朝气蓬勃的年轻人、作风严谨的洋人等，他们紧密团结在李嘉诚的周围，各施所能，各尽其才。

可以说，李嘉诚能有巨大的成就，他的集团之所以能纵横东西、跨越国界，是因为他打破了家族化管理模式和狭隘的用人观，他把西方先进的管理理念带入了长江集团，使公司在经济的、科学的、高效益的条件下运作。

李嘉诚精于用人之道，他懂得在企业发展的不同阶段，要大胆任用不同的人才，而且在企业发展的某个阶段，他重视发挥人才的特长，恰当、合理地运用不同才能的人。

综上所述，李嘉诚的用人之道表现为三点：科学化用人、专业化用人、年轻化用人。这三点不是割裂开来的，而是紧密结合在一起的。比如，在专业化用人时，也涉及到年轻化用人，而这两者均表现出科学化用人之道。

中西合璧，包容人才

在李嘉诚的用人智慧和管理之道中，有一条是不得不提到的，那就是“中西结合”，它指的是国内人才与国外人才相结合。长实在发展的过程中，随着不断向国外扩张，李嘉诚也越来越重视国外人才。

２０世纪８０年代中期，李嘉诚属下有多家老牌的英资企业，每个企业都有相当数量的外籍员工。怎样才能管理好外籍员工呢？李嘉诚的办法就是用外籍人管外籍人，因为他们之间便于沟通。再者，外人与外人沟通，在语言、文化等方面有优势，有利于更好地开拓国外的市场和海外投资。

李嘉诚曾说：“我认为要像西方那样，有制度且比较进取，用两种方式来做，而不是全盘西化或是全盘儒家。儒家有它的好处，也有它的短处，儒家在进取方面是很不够的。”因此，他采取的管理策略是，以外国人的管理方式，加上中国人的管理哲学，同时保存员工的干劲及热忱，他认为这样将无往而不胜。

李嘉诚的人才观是开放的，是包容的，他做到了中西合璧，像英籍人才马世民、李察信和布鲁嘉，都是李嘉诚不拘一格、大胆重用的洋人。也许有些人觉得，老板雇佣员工，只要他有能力，哪怕他是洋人也可以雇佣，这有什么了不起的？事实上，李嘉诚能做到这一点是非常不容易的。要知道，在２０世纪７０年代以前，香港华人见到洋人，都会有“洋大人”的感觉，这是受英国殖民统治香港的历史的影响。

李嘉诚不但重用国人，也重视任用有才能的洋人。２０世纪６０年代初期，李嘉诚开始大胆起用洋人，高薪聘请了美国人欧文·莱斯特斯出任总经理，负责公司的日常行政事务。不久之后，李嘉诚又聘请了美国人保罗·莱昂斯为副总经理，李嘉诚支付给他们的薪金远高于前任华人，并赋予他们相当大的管理实权。在原来２００余位基层管理人员的配合下，实行了企业的国际化管理。从此，长江实业的管理格局更加壮观。

在２０世纪８０年代初，由于华人一百多年来受洋人的歧视，虽然香港经济开始崛起，但香港人扔抹不去“二等英联邦臣民”的潜意识。在那个时候，洋人总是趾高气扬，李嘉诚雇佣他们做下属，确实长了国人的威风，灭了洋人的志气。当然，这并不是问题的关键，李嘉诚雇佣洋人，完全是企业发展的需要。

到８０年代中期，李嘉诚陆续控制了几家老牌英资企业，这些企业里有相当部分的外籍员工。对于这些外国员工，李嘉诚并没有直接领导，而是让相应的企业管理者去领导，他只负责为这些企业领航。简单地说，李嘉诚就是用洋人管洋人，这样更有利于他们之间的相互沟通。

由于这些英资企业与欧美国家有广泛的业务往来，长实集团在走向国际化的过程中，李嘉诚便大胆起用洋人做“大使”，因为他们具有血统、语言、文化等方面的天然优势，结果大大拓展了国际市场和海外投资。在这方面，麦理思就是李嘉诚大胆起用的洋人之一。

麦理思是英国人，毕业于著名的剑桥大学经济系，他曾任新加坡虎豹公司总裁，因业务关系与李嘉诚结识，深得李嘉诚的器重。李嘉诚不仅看重他的英国血统、名校文凭，更看重他是一个优秀的经济管理专家。１９７９年，麦理思正式加盟长实，被李嘉诚任命为长实董事局副主席，主要负责与香港洋行和境外财团打交道。

１９７７年，李嘉诚收购了美资永高公司，紧接着，长实便把矛头指向在香港称雄的英资企业。这个时候，李嘉诚大胆任用另一位英籍人士马世民。马世民上任不久，就为长实立下了赫赫战功——他参与收购英资港灯集团，并出任港灯主席。

１９８４年，马世民被任命为董事行政总裁，这可是和黄集团的第二把交椅。除了和黄集团，马世民还先后出任港灯、嘉宏等公司董事主席。可以说，马世民在长实集团，是除了李嘉诚之外，第一个有权有势、炙手可热的人物。

香港作家何文翔曾经这样评价李嘉诚：“李嘉诚成功的关键，是他融汇了中西文化的精华采用西方先进的管理方式。”李嘉诚的左右手一文分析道：“反观一些事业上没有像李嘉诚般飞黄腾达的富豪，倘若说他们有什么缺失的话，那往往就是不晓得任用人才，以至阻碍了企业的发展。环顾香港的上市公司，虽然很多公司资产值不少，但至今始终摆脱不了家族式管理。”

长实集团是一家股权结构复杂、业务范围广泛的庞大企业，李嘉诚是这家商业帝国的绝对君王。然而，在长实集团内部，你根本看不到家长制、家族式管理的踪迹，它完全是按照现代企业的管理模式运行的。在这个商业帝国中，既有老年员工，又有中年员工和青年员工，三者相结合，优势互补。与此同时，又兼备中西方人才和中西方文化，可以说，这是一种极具包容性的团队。

知人善用，任人唯贤

很多企业家喜欢用自己的亲信，认为亲信才是最可靠的，这就是所谓的“任人唯亲”，但在李嘉诚看来，这样必然会损害事业的发展，他解释说：“唯亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示对‘外人’不信任。”

事实上，李嘉诚的企业是典型的家族性企业，但是李嘉诚从一开始，就不按照家族企业的模式去经营和管理，他采取的是中西方优秀的管理方法相融合的管理模式，举贤不避亲，举亲不避嫌，只要有能力的人，他就会重用。这是他事业成功的关键。

李嘉诚曾说过，人才是企业最宝贵的资产，对任何一家企业来说，用好人，用对人，是在商业中取胜的关键。在用人方面，李嘉诚一贯保持着敏锐的眼光，他善于发现人才及其长处，能够把人才放在最合适的位置上对他们委以重任，这种用人之道是他驰骋商场、屡战屡胜的法宝。

１９９８年，香港电视台在拍摄杰出华人系列——李嘉诚时，李嘉诚说过这样一句话：“一间小的家庭式公司要一手一脚去做，等到公司发展大了，便要让员工有归属感，令他们感到安心，这是十分重要的。管理之道，简单来说是知人善任，但在原则上一定要令他们有归属感，要他们喜欢你。”

早在１９９１年，荣智健与李嘉诚以及其他富豪联手收购了恒昌行，为了给恒昌行找一个合适的行政总裁，李嘉诚特意游说袁天凡。最后，袁天凡被李嘉诚说服了，辞去了联交所的重要职位，担任恒昌行的总裁。

然而，在１９９２年３月，荣智健向众富豪收购恒昌行的其余股份，引得袁天凡愤然辞职。辞职之后，他与杜辉廉、梁伯韬主持的百富勤合作创办了天丰投资公司，袁天凡占５１％股权，并出任董事总经理，还兼并了旗下两家公司的总裁。

为了表示对袁天凡的支持，李嘉诚认购了天丰投资公司９６％的股份，这很让袁天凡感动。袁天凡在公开场合多次表示：“如果不是李氏父子，我不会为香港任何一个家族财团做。他们（李氏父子）真的比较重视人才。”

１９９６年，李嘉诚的二儿子深陷困境，李嘉诚亲自出面恳请袁天凡协助李泽楷打江山。袁天凡答应了，并且分文不收，鼎力协助李泽楷，最终帮助盈科成功上市，使盈科成为一家市值上亿港元的股份公司。

李嘉诚说过：“就如在战场，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作都比士兵纯熟，但最重要是首领亦十分清楚每种武器及每支部队所能发挥的作用……统帅只有明白整个局面，才能出色地统筹和指挥下属，使他们发挥最大的长处以取得最好的效果。”

１９８０年，周千和被李嘉诚提升为副总经理。当被记者问到“长江实业在强敌当中，能脱颖而出，靠的是什么”时，周千和说：“靠的是李嘉诚先生的决策和长江实业上下齐心的苦干。李嘉诚先生决策快速而准确，这么多年来从没看错过人，没做过错误的决定……”李嘉诚的器重与善待，令下属对他忠心耿耿。

可以说，李嘉诚的成功，关键在于他广罗天下之才，并且以诚相待，他用自己的思想证明了荀子所说的一句至理名言：“每一个凡人，其实都可以成为伟大的禹。”而李嘉诚只是将人才放在最合适的位置上，让他们自由地发挥自己的优势。

对待有用的人可以不惜下血本

人才，是企业腾飞的有力翅膀。在当今社会，谁能得到优秀人才的辅佐，谁就能在激烈的竞争中杀出一条血路，打下一片江山。那么，怎样才能吸引优秀的人才，怎样才能留住优秀的人才呢？如果企业老板舍不得下血本，那结果便是“舍不得孩子套不住狼”。李嘉诚深谙此道，因此，对待优秀的人才，花血本也在所不惜。

在长江实业的管理层中，不乏后起之秀，霍建宁是最引人注目的。他之所以引人注目，据媒体报道，根据他每年的个人所得税推算出他的年薪，在香港是赚钱最多的打工者，被称为“打工皇帝”。霍建宁被传媒称为“浑身长满赚钱细胞的人”，他之所以能赚取高额的年薪，是因为他对公司做出了巨大的贡献。

霍建宁毕业于香港大学，１９７９年，他从美国留学归来，进入了长江实业集团，担任会计主任。后来，他考得澳洲会计师资格，１９８５年，被委任为长江实业的董事。他处世低调，有杰出的金融头脑和非凡的才能。

１９９３年，马世民从和黄行政一职上退下，霍建宁走马上任。通过不断地改组，收购了加拿大赫斯基石油公司９６％的股权，成功地扭转了和黄亏损的局面，而且获得了非常可观的利润。之后，霍建宁趁赫斯基表现良好，顺势而为，在加拿大上市，使集团从中获利６５亿港元。１９９９年末，和黄高价出售给Ｏｒａｎｇｅ，一次性获利１１７３亿港元，在这次谈判中，霍建宁立下了汗马功劳。

在香港，人们称霍建宁是靠只会吃饭的“食脑族”，从他所获的高额年薪上，充分看出李嘉诚对人才的正确使用。可以说，把人才放在最恰当的位置上，这是李嘉诚不拘一格用人的最好表现。

李嘉诚曾谦虚地说：“我不是一个聪明的人，我对我的员工只提供两个简单的条件：一是给他们相当满意的薪金分红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地为公司着想，因为公司真心为我们的员工着想。”

李嘉诚在优秀人才身上花重金，不仅表现为人才在职的时候花重金，在人才离职的时候，他依然舍得花重金为员工“饯行”。他这样做的目的很简单，那就是让整个集团的员工看到，只要你为集团付出了，为集团做出了贡献，集团绝对不会亏待你。哪怕你离职了，集团依然视你为元勋，这样极大地增强了集团的凝聚力和向心力。

在李嘉诚创业的道路上，盛颂声可谓劳苦功高，他一路辅佐李嘉诚，几十年如一日，兢兢业业、任劳任怨地为长江实业贡献聪明才智。李嘉诚不仅提拔他担任长实的董事副总经理，还委以重任，让他负责长实公司的地产业。后来，盛颂声举家移民至加拿大，在离开长实的时候，李嘉诚特意举办了盛大的宴会，这令盛颂声十分感动。

李嘉诚之所以给优秀的人才高薪俸禄，是因为他知道人才的重要性，也重视人才的价值。这一点，在他说过的一句名言中就有很好的体现，他曾经说过：“长江实业能扩展到今天的规模，要归功于属下同仁的鼎力合作和支持。”可见，他把人才视为企业发展最不可或缺的要素。

英明的企业领导者都是具有长远眼光的人，他们懂得这样一个道理：今天花１００万聘用优秀的人才，明天优秀的人才会给他赚１００个１００万。所以，花重金聘用优秀的人才有什么舍不得的呢？在这方面，除了李嘉诚，美国人哈罗德·杰尼也做得很好。

哈罗德·杰尼是美国国际电报电话公司的总裁，他吸引人才、留住人才的办法很简单，也非常有效，那就是重金聘用，委以重任。他给优秀人才的薪水通常比同行高１０％以上。当哈罗德·杰尼发现一位三四十岁、聪明干练、富有激情的优秀人才时，他甚至会给对方１５年后才能达到的薪水。哈罗德·杰尼认为，一家公司的老板最愚蠢的行为，莫过于舍不得给员工高薪，导致员工对薪水不满而另谋高就。

哈罗德·杰尼招募人才的思想，值得每一位企业老板深思。很多老板舍得为一个美女一掷千金，舍得为一顿晚餐花掉上千元，舍得为一套西装花掉上万元，却舍不得给优秀员工更高的薪水，结果“逼走”了员工，这难道不是老板的悲哀，不是企业的悲哀吗？

作为企业的老板，一定要明白一点：优秀的员工为你工作，最大的愿望就是赚到更多的钱。如果员工认为自己的付出远高于公司给他的回报，他肯定会另谋高就。所以，如果你发现有用的人才，一定要舍得下血本。在优秀员工身上下血本是永远不会赔本的买卖，因为员工会更加忠于你、忠于企业，为企业的发展尽心尽力，为企业的腾飞带来滚滚财源。

当年著名的红顶商人胡雪岩就是采用高薪的办法聘用周一鸣的。周一鸣原本在同行的一家钱庄工作，胡雪岩去过几次，发现他做事认真，讲究章法。于是胡雪岩判定周一鸣是人才，决心收为己用。但是胡雪岩知道，周一鸣所在的钱庄给他的待遇相当不错，如果想把周一鸣吸引过来，就必须给周一鸣更高的待遇。

一开始，胡雪岩找周一鸣只是闲谈，然后问他职业生涯的规划。周一鸣说，希望今后每年挣２００两银子，两三年后，把妻子和父母接到扬州城一起住。这时胡雪岩心里有底了，就把自己想让他来杭州的阜康钱庄任职的想法说了出来。

胡雪岩开出怎样的条件呢？他给周一鸣一年６００两银子。这远远超过周一鸣每年挣２００两银子的目标。而且，胡雪岩表示，每年年终会根据钱庄的效益，给周一鸣分红。还有就是，胡雪岩先支付周一鸣一年的工资，以便周一鸣把老婆和父母接到杭州来。

胡雪岩在周一鸣身上可谓下足了本钱，当然，也深深打动了周一鸣。因此，周一鸣答应来阜康钱庄任职。后来，周一鸣在阜康钱庄表现相当出色，一直为胡雪岩效力了几十年。

胡雪岩是聪明、有远见的，他深知企业得到一个优秀的人才，是一本万利的买卖。所以，他不惜重金聘请周一鸣，后来，周一鸣果然为阜康钱庄带来了滚滚的财源。在这一点，胡雪岩真是下了狠心，因为他若下不了狠心，怎么可能舍得给周一鸣高薪呢？

当然，对于刚出校门、没有经验的新人，老板们要谨用“重金留用”的策略。因为你还未发现他的才能，你不妨多观察一些时日，在这段时间内，多给新人一些具有挑战性的任务，以考验其才能。如果发现他是有用之人，也不必拘泥于他年轻、经验不足等缺点，大胆放手，让其发挥才是明智之举。

最后，老板们要注意一点，重金或许可以吸引人才，也可以在一段时间内留住人才，但是如果你想人才长期辅佐你，你就必须在高薪留人的前提下，注重培养与人才的感情，以情感人，以情留人。金钱留人和感情留人相结合，才是招募人才最靠谱的策略。

根据公司的长远规划进行人才储备

战国时期，齐国有个名士叫孟尝君，他喜欢招纳各种人才做自己的门客，号称宾客三千，其中不乏鸡鸣狗盗之徒。后来，孟尝君在门客的帮助下，成功逃出大狱。其中有件事值得一提，那就是孟尝君过边关时，秦国守关有个制度——等到鸡叫时才能放行。这时孟尝君的门客中有个人善学鸡叫，他一叫，四周的野鸡也跟着叫，秦国守关人员便开门放行了。

孟尝君的故事对企业管理者很有启发，那就是要进行人才储备。需要指出的是，孟尝君在储备人才方面，并没有什么长远规划，他只是由于喜欢交朋友、欣赏人才，才会将各种各样的人才招募到自己门下。这是无意识的储备人才，全凭一腔爱才的热情。

对于企业管理者来说，无意识地储备人才肯定是不行的，只有根据公司的长远发展，有针对性地储备人才，才能保证这些人才今后为企业的发展贡献聪明才智。在这一点上，李嘉诚的做法就值得称赞。

长江实业的功勋周千和同其子周年茂在进入长江实业时，李嘉诚不惜花重金将他们送往英国专修法律。学满回国后，周年茂被李嘉诚指定为长江实业公司的发言人，两年后凭业绩，被选为长实董事。周千和升为董事副总经理，父子俩均是长江实业的得力干将。

父子两人同行出国进修，如此优厚的待遇在长实的人才培训上还是首次。李嘉诚将他们送往英国留学，很好地体现了李嘉诚慧眼识才和精心育才，更体现了他超强的人才储备意识以及对待有用的人才不惜血本的决心。

对于国际化的大公司来说，如今的竞争越来越激烈，市场环境每天都发生着巨大的变化。企业要生存、求发展，就必须不断地加强人才储备，因为人才是企业兴盛之基、发展之本，企业间的竞争说到底，就是人才之间的竞争。因此，只有保证企业需要的各种人才源源不断，企业才能从容地面对竞争。

企业的战略性人才储备，服从和服务于企业未来发展的目标。对待人才储备问题，企业应该从本质上对所需要的人才进行深入分析，明确企业人才的现状、层次、数量、结构及其与环境的关系，通过建立企业人才储备库，使人才在企业激烈的市场竞争中保持战斗力。为此，企业在培育人才、选拔人才和储备人才等多个方面，都应该积极投入，这样才能保证企业实现长期的战略目标。

现在不少企业在发展的过程中，为什么老是感觉到了关键时刻，没有关键性的人才可用呢？为什么重大的战略计划无法实施呢？其实，说到底都是因为企业没有制定人才储备战略，没有提前根据企业的长远规划进行人才储备。

浙江一家知名民营科技企业，近年来取得了突飞猛进的发展。然而随着市场的迅速扩大，公司的各种资源已经被利用殆尽，市场营销、产品设计与开发、财务管理人员等关键性的部门人才严重不足。尽管企业一直重视人才储备，公司内部也是人才济济，但是在这几个关键部门上依然缺少可用之才。一时间，公司管理层仓促招聘，可是择人不佳，频频换人，严重影响了企业的发展势头。

案例中的公司所出现的症状，原因在于缺乏战略性的人才储备，也就是当初储备人才时，没有着眼于长远考虑，没有考虑到将来公司在哪些部门上最需要关键性的人才，所以才会导致企业壮大之后，用人捉襟见肘。这就告诉我们，一定要根据公司的长远规划，有针对性地进行人才储备。

要想为企业的长远发展储备人才，管理者可以提前制定接班人计划。企业在发展中，关键性的部门和关键性的岗位，一定不能缺少接班人。因此，公司可以提前在人才库里找到接班人，有意识地去培养他们，还可以通过培训来提升他们的工作能力，使他们将来能够胜任相应职位。

企业还可以与猎头公司保持长期的良好合作，因为猎头公司对高端人才的掌握与占有上，有相当大的优势。因此，一旦企业缺少相关的人才，可以及时借助猎头公司的资源，迅速为企业找到合适的人才。