管理者应学会大胆授权
汉高祖刘邦曾问群臣：“吾何以得天下？”群臣的回答多种多样，但是都不得要领。于是，他只好自己说出答案：“我之所以有今天，得力于三个人，运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；镇守国家，安抚百姓，不断供给军粮，吾不如萧何；率百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三位皆人杰，吾能用之此吾所以取天下者也。”
刘邦的话既表明他慧眼识人，更表明他懂得正确运用下属、大胆授权给下属。对于授权，李嘉诚曾说过一段很经典的话：“一个总司令等同是一个集团的统帅，最重要的是懂得运用战略便可以了！这对整个组织最为重要。对机关枪手及炮兵的工作不应插手，因为这不是他的工作。”
李嘉诚深谙授权之道，他知道对于一个机构复杂的庞大企业集团来说，只有分层管理、大胆授权，企业才能大有发展。因此，李嘉诚精心完善公司体制、细心地挑选人才，一旦选定了人才，就会毫不犹豫地授权。在这种知人善任、大胆授权的管理风格下，长实集团许多有才能的高级管理者都有了施展才华的空间，长实集团在他们的鼎力协助下才会保持强劲的发展势头。
李嘉诚经常对身边的高级管理人士说：“人才招揽进来就是为了发挥他们的才干，如果放在一边不用，就像食物放久了就会发霉一样。”因此，凡是李嘉诚认定的人才，必然会让他在公司担任要职，并大胆授权给他，鼓励他施展才华。
有一次，李嘉诚乘车前往汕头大学出席学校董事会，途中他接到一个电话，打电话过来的是公司的一名经理，对方说有一笔１０亿元的生意需要李嘉诚签字。李嘉诚当即说：“我不签字，你自己看着办吧，能做就做，不能做就算了。”说完，他就把电话挂掉了。
当时这名经理以为自己听错了，再打电话给李嘉诚确认，李嘉诚还是对他说那番话。李嘉诚这种用人不疑、大胆授权的胸襟，让长实的所有员工都非常敬佩。在大家眼中，李嘉诚如此信任他们，是对他们能力最高的褒奖，也是对他们最好的激励。
在李嘉诚的商业集团里，只要你有能力，就不愁得不到重用，只要你有才干，就有机会充分释放能量。李嘉诚深知授权的好处：首先，授权可以减少领导者的工作负担，使其集中精力处理更重要的问题；其次，授权可以表达对下属的信任，激发下属的积极性和创造力；再者，授权有利于发现人才、锻炼人才、培养人才；最后，授权还可以避免领导者独断专行、打压下属的积极性，有助于降低决策风险，减少决策失误造成的损失。
通用公司前ＣＥＯ杰克·韦尔奇有句名言：“管得少，就是好管理。”韦尔奇认为，管理者没必要事必躬亲，什么事情都对别人不放心，粗鲁地干预别人的工作过程。因为这样做很容易形成一个怪圈：上司管得越多，部属越束手束脚，并养成依赖、封闭的习惯，最后把主动性和创造性丢得一干二净。而且，领导者什么都管，最终只会累坏自己。
作为管理者，学会授权真的很重要。一个善于授权的管理者，对公司而言是一种福气，对部属而言也是一种福气。面对很多有才华的下属，大胆地把权力授予给他们，把事情交给他们去办，这样既有利于分担自己的压力，又能给下属发挥自身能力和创造性的机会，何乐而不为呢？
管理界的权威人物史蒂芬·柯维曾经说过这样一句话：“有效授权也许是唯一且最有力的高杠杆作用行为。”对于这句话，李嘉诚十分推崇，在他看来这句话道出了管理的精髓，因此他将其视为管理下属和经营企业的宝典。李嘉诚将自己的商业集团分为多个区块，交给多个追随自己多年的优秀人才管理。通过这种管理方式，他有更多的时间去思考企业发展方向上的问题。
李嘉诚的管理之道是明智的，要想成为优秀的企业家，就应该学会放下，放下自己不该抓住的东西，把它交给有才能的下属，才能做好自己应该做的事情。正是靠这样的管理智慧，李嘉诚给了下属发挥的空间，激发了他们的斗志和激情，缔造了一家伟大的企业。
走出办公室，管理者才能施展开拳脚
如今是信息时代，信息就是金钱，谁掌握了信息，谁就掌握了竞争的主动权。可是信息不是坐在办公室里凭空想出来的，而是经过实践调查，一点一滴收集起来的。正如一代伟人毛泽东说的那样：“没有调查就没有发言权。”身为管理者，没有调查、没有收集信息，就没有决策权，而要想收集信息，就要积极走出去，因为９０％的有益信息来自于公司之外。
现实中，有些管理者总是习惯于坐在办公室里，不愿意走出办公室。殊不知，走出办公室的意义有多大。李嘉诚表示，喜欢走出办公室的老板更容易成功。因为走出办公室可以开阔眼界，增长见识，还能收集更多的产品信息、市场信息和竞争对手信息，从而为做出更具前瞻性的、创造性的决策提供信息支持。
著名的管理学者彼得斯和沃特曼在他们共同出版的著作追求卓越一书中表示：“在卓越的企业中，高层主管不是坐在豪华的办公室里等待部属的报告，而是在忙碌的企业管理之余，抽时间在各部门和企业之外走动走动。”他们建议管理者至少把一半的时间用在办公室之外，去了解员工的工作状况，去了解企业的产品营销情况，去搜集一线的市场信息，以弥补下情上达过程中造成的不足。
为什么这么说呢？因为通常来说，一个信息在经过多人多次转述时，容易对信息造成过滤，影响信息的真实性，从而影响管理者做出正确的决策。再者，管理者如果只坐在办公室等待下属汇报信息，那么就很难在第一时间了解信息，快速制定策略，而走出办公室，主动去了解信息可以很好地避免这些问题。娃哈哈集团的创始人宗庆后就喜欢走出办公室，去了解对企业发展有益的信息。
作为一家大型企业的老总，宗庆后资产上百亿，每天他都很忙，但无论怎么忙，他都会抽空走出办公室，去了解了解市场。据说一年３６５天，宗庆后有２００多天在市场一线跑。曾有人问宗庆后：“娃哈哈是怎么成功的？”他的回答是：“娃哈哈的成功是跑市场跑出来的。”
宗庆后从来不请那些国内外知名的营销咨询公司做市场调研，他相信自己跑市场时的亲眼所见、亲耳所听。通过跑市场，宗庆后获得了很多在办公室根本无法获得的第一手信息，比如新产品的口感如何、包装好不好、宣传效果怎么样、竞争对手在做什么，等等。
２０世纪８０年代末，中国饮料市场经历了前所未有的危机。稍有竞争力的饮料企业都被美国可口可乐公司和百事可乐公司兼并，民族饮料企业毫无对抗国外企业的实力。在这种背景下，宗庆后坚持走出办公室，走入市场第一线，由此研究出两大可乐的营销空白点。经过多次市场调研，他终于找到了市场的切入口，打响了“中国人自己的可乐”的品牌，如今娃哈哈已经和两大可乐公司呈现三分天下的局势。
在这个竞争愈发激烈的时代，企业要想从容应对竞争、稳步快速地发展，管理者就要眼观六路、耳听八方，多方面收集有益于企业发展的信息，多借鉴同行企业的经营优点，多关注市场的形势变化，而这一切仅靠坐在办公室里，靠听下属汇报是很难做好的。聪明的管理者知道，每天坐在办公室里的领导是无法经营好公司的，只有经常走出办公室，领导才能施展拳脚，企业才有发展的希望。
俗话说：“客户意见值千金。”产品好不好，顾客最清楚，管理者多走出公司，多问问顾客，多访问经销商，多看看同类产品，这对企业发展是十分有益的。通过客户的信息反馈，可以更好地了解他们的需求，了解自己产品的质量，从而找到更有针对性的策略。这才是有效的决策。
经常走出办公室，不仅可以增长见闻、收集信息，还可以了解员工的工作进度和工作效率，鼓舞下属的斗志，培养企业管理者的亲和力。试想一下，员工在生产一线工作，管理者走过来与员工打招呼，对员工表达关心和慰问，员工是不是会受到激励呢？当管理者经常性地走近员工，与员工打成一片时，管理者与员工的距离是不是慢慢拉近呢？管理者的亲民形象是不是树立起来了呢？
盛田昭夫是一个非常有亲和力的领袖，只要有空闲他就会走出办公室，到生产一线去和员工接触，去各个分店转悠，找机会与员工沟通。他认为走到员工中去，有助于拉近与员工的距离，可以更好地了解员工，倾听他们的意见，使大家在一个轻松、透明的环境中工作。
有一次，盛田昭夫到东京办事，由于时间充裕，他就去了一家挂着“索尼旅行服务社”招牌的小店，进去后他对店员说：“相信你们在电视或报纸上见过我，今天我特意来和你们打个招呼，让你们看一看庐山真面目。”
大家平时只在新闻媒体上见过盛田昭夫，这次亲眼看见他，感到特别亲切，气氛一下子变得轻松起来。盛田昭夫在店里转了转，和员工随意攀谈起来，很好地融洽了大家之间的关系。
还有一次，盛田昭夫去美国加州的帕罗奥图市参观索尼公司的一家分之研究机构。参观活动结束后，盛田昭夫应研究机构的一位美籍经理的邀请，欣然答应和他合影。之后，盛田昭夫主动邀请其他员工来合影，就这样大家很荣幸地与盛田昭夫来了一次亲密接触。
正是靠着这种“走动”，盛田昭夫很好地培养了自己的亲和力，很好地激励了企业员工，使大家紧密地团结在一起，在激励的市场竞争中走在行业的前列。
走出办公室，走近企业员工，这对管理者来说，是塑造个人形象的重要方式，也是管理者个人魅力的重要体现。每个员工都希望获得上级领导的激励，哪怕是打一声招呼，说一句肯定员工的话，都能充分地鼓舞员工的士气。所以，请记得经常抽空走出办公室，去亲近员工，与员工打成一片，这样整个团队才能在你的带领下齐心协力把企业做大做强。
合理授权，给员工足够的空间发挥
一位著名的企业家在演讲时，被人问到如何管理企业时，他拿起笔，在小黑板上画了一个留有缺口的圈，然后指着这个圈问大家：“请问这是什么？”听众们七嘴八舌，有人说是“零”，有人说是“圆”，有人说是“圈”，有人说是“未完成的事业”……
企业家笑着说：“其实，这是一个未画完的句号。你们问我如何管理企业，我认为最简单的办法是，管理者不能把事情做满，就像一个句号，要留一个缺口，让下属去填满，以保证下属有发挥的空间。”
留一个缺口给下属，言外之意就是合理授权给下属，这样至少有两点好处：第一，权力下放给下属，下属有了展现个人能力的机会；第二，在下属的付出下事情圆满完成，他们会收获一种成就感。如果这个时候领导者足够有智慧，抓住机会表扬下属，把功劳归于下属，对下属无疑是一种极好的激励。
李嘉诚曾说：“一名优秀的管理者，最重要的一点就是懂得授权和放权。”他认为在管理中，管理者必须分清哪些是战略性的工作，哪些是战术性的工作，哪些工作应该自己做，哪些工作应该让下属去完成。这样才能满足员工自我成长、获得成就的心理需求，同时为企业的发展增添动力。
通过权力下放，可以表达对员工的信任，激起员工的积极性，使每个负责具体工作的员工，都把本公司的发展和前途看做是自己的职责，使每一个拥有独当一面的能力的人，都能充分发挥自己的才能和创造性。
荷兰控股公司是一家经营能源和消费品的企业。１９９５年，公司的销售额高达１１０亿美元，利润为３１５亿美元。在老板范·弗利辛根的正确经营和管理下，借助优秀人才的力量，使得公司的销售额大幅度提高。
范·弗利辛根的高明之处在于给属下更大的权力，让他们发挥巨大的能量。在他看来，给属下一些权力可以让属下承担更多的责任，还可以得到应有的回报，这就是放权管理。
在范·弗利辛根实施放权管理之前，分布在世界各地的分公司的管理者，主要任务是执行总公司的决定。但是他们对具体的执行过程和执行结果并不重视，每个人都认为这不是自己的责任。为了扭转这一个格局，范·弗利辛根把９０％的权力下放到各个分公司的管理者，这些权力包括革新、创业等多个方面。当然，９０％的权力下放的同时也意味着９０％的责任下放，总公司只承担１０％的权责。
权力下放之后，总公司对分公司的管理层表现出了充分的信任。在范·弗利辛根看来，既然权力下放了，就应该信任员工，让他们独当一面。在员工中，有些人精明能干，具有强烈的进取心和责任心。对于这类员工，公司从来不会指手画脚。
范·弗利辛根说：“员工是真正赚钱的人，你可以向他们提问，但是他们需要自己去摸索，而不需要别人去为他们安排一切。”任何时候，他都非常信任员工。有时候，某些部下会写信给他请求帮助，但他总是在回信里写上自己的意见，并加上一句：“我也认为这个问题很棘手，祝你成功。”
李嘉诚在长实集团采用的权力下放的管理模式，与范·弗利辛根所采取的管理模式如出一辙。他们的公司都是机构复杂的大型集团企业，里面有很多子公司、孙公司，对待这些公司，李嘉诚的做法就是合理授权，给相应的子公司的负责人权力，让他们发挥聪明才智，共同为长实集团的发展而努力。
权力下放之后，李嘉诚充分信任下属，他知道这样才能给下属留有自由发挥的空间，才有利于调动下属的工作积极性，增强其责任感，还有利于改善双方之间的关系，从而营造合作共事和谐氛围。通过授权，不仅可以让下属拥有一定的权力和自由，而且也分担了相应的责任，从而调动下属的工作主动性。
通过合理授权，李嘉诚让每个子公司、孙公司都有了主动权，他们能够根据自己的实际情况制定相应的决策，让每个人都切实地负起责任，而且由于决策是自己做的，他们更愿意为自己的决策负责。总公司只需把握投资和财务等方向性的决策权力，起到应有的引导和监督作用，就可以保证公司在大方面上的正确走向。
把握原则，让交办的工作有章可循
身为管理者，想必你经常做这样的事情：你把下属找来，交给他一项任务。交代之后，你忙其他的事情。接到任务之后，下属认为你交代的工作不那么着急，于是把你的工作放在一边，忙他手头着急的工作。
一周之后，你突然想到交代给下属的事情，于是问下属要结果，但下属却说：“我还没做好呢！”你火冒三丈，批评下属做事没效率，下属委屈地说：“你又没说多久完成任务，我怎么知道你什么时候要结果？”
顿时你哑口无言……
类似的事情你碰到过吗？你在交办工作时，会对下属怎么说呢？为什么有些管理者交办工作给下属，下属三五分钟就完成了，而有些管理者交办工作给下属，下属拖一个星期甚至半个月？其实，这就是交办工作的学问，它是需要讲原则的。
一般来说，交办工作需要注意以下几个原则：
具体原则。所谓具体原则，是指你在交办工作给下属时，要清楚地告诉下属：具体要做什么事情？千万不要泛泛地交代，让下属摸不着头脑，不知道你想让他做什么。
具体原则还包括，这项工作多久完成，达到怎样的效果。很多领导者只是把工作交给下属，却不说明具体什么时间完成，导致下属认为：领导交办的这件事不着急，我先放一放。这样一来，下属就可能拖着不执行，等你需要结果时，得到的却是失望。要想改变这种状况，你要做的就是，向下属讲明时间：“这件事交给你去办，明天上班之前给我结果。”这样一来，下属还敢拖着不执行吗？
适当原则。所谓适当原则，指的是交办给下属的工作量、工作难度要适当，工作量太小、难度太小，无法激发下属的积极性，不利于下属尽职尽责地完成；工作量太大、难度太小，超出了下属胜任的范围，下属就无法取得令你满意的结果。因此，在交办工作时，你要考虑到下属的工作能力、忙碌程度等因素，交办给下属适当的工作任务。
信任原则。在交办工作时，对下属表达信任是很有必要的。千万不要一边对下属说：“这件事拜托给你了，一定要做好。”一边却对下属说：“做不好也没关系。”当然，信任原则还指在下属执行的过程中，管理者不应该随意干预下属。所谓“用人不疑，疑人不用”，一旦你把某项工作交办给下属，就要信任他，如果你不信任他，最好不要把工作交给他。
有些管理者为了表达对下属的信任，在交办工作时这样说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我请示……”表面上看，这是管理者对下属的充分信任，但实际上这种做法是不可取的，因为一切都由下属做主，而且不必向你请示，很容易导致下属执行偏离你的预想，导致执行出现偏差。当然，工作交办下去之后，也不能大事小事都干预，大事过问一下，小事让下属做主，这才是明智之举。
汇报原则。所谓汇报原则，指的是下属在执行任务的过程中，有必要适当地向领导汇报任务的阶段性进展情况。当然，这通常指的是系统性、较大的工作任务。如果是一些具体性的小事，下属没必要向领导汇报，直接给领导工作结果就行了。
很多管理者把任务交给下属后，就任由下属去“折腾”，而不要求下属汇报。等到出了问题，他们要么冲着下属发火，要么捶胸顿足暗自懊恼。
某公司实施一项投资计划，董事长把财务预算的任务交给财务总监并让他负责这项投资计划。过了一段时间后，董事长得知财务总监预算的投资数额严重超出他的期望，而且这项计划已经半路夭折了，他找到财务总监，对其吼道：“为什么你没有向我汇报财务预算的情况？为什么我不知道这项计划的进展情况？为什么把我蒙在鼓里？”
你不要求下属汇报，你不主动和下属针对交办的工作进展进行沟通，下属就可能在执行中出现问题。所以，不要等到出了问题，才痛斥下属的不汇报，而要在交办工作的一开始就明确告诉下属：“及时向我汇报情况，最好两天一个汇报。”值得注意的是，在倾听下属的汇报时，要避免下属报喜不报忧。怎样避免呢？那就是下一原则要讲到的。
带责原则。带责原则是指交办给下属一项任务，同时让下属对这项任务负责，也叫授权授责。管理者若能明确地将权与责同时授与下属，不仅可以促使下属尽职尽责地对待工作，还可以避免下属有权不负责或滥用权力的情况。在交办工作时，管理者应该向下属交代清楚权限范围，这样便于下属正确行使职权，更好地达成任务。
总之，如果你想让交办的工作有章可循地推行下去，让下属坚决彻底地贯彻执行，就有必要在交办工作时把握以上五条原则。
挑选合适的授权对象
打过篮球的人都知道，场上的五名队员，每个人都有自己的位置，相应的都有自己的职责。优秀的教练在任用球员时，懂得挑选正确的人，放在合适的位置上。比如，ＮＢＡ著名球星罗德曼，此人绰号“大虫”，他在加盟公牛队的第一天，教练就郑重地告诉他：“在这里，你只需要做一件事，也是唯一的事。”
罗德曼问教练：“什么事？”
教练说：“你每一场比赛，必须抢下１５个篮板球。只要你能抓下１５个篮板球，你的任务就完成了，至于你能得几分我不管，哪怕得零分，都没有关系。但你要记住，抓篮板才是你最应该做的事情。”
在教练的授权下，罗德曼在公牛队的战术体系中，拼命地抓篮板，最后他成了著名的“篮板王”。
教练为什么授权给罗德曼抓篮球一职？因为罗德曼具有抓篮板的身体天赋。很多人都知道，当篮球撞上篮筐再弹回来时，个子高的球员一伸手就能抓到篮板。可是身高并不突出的罗德曼，抓篮板时总是跳起来用手挑一下篮球，再第二次跳起来抓住篮板。他从第一次起跳，到第二次起跳，膝盖可以不弯曲，这是常人无法做到的。因此，当个子高的球员正准备屈膝起跳时，他已经蹭地跳起来，将篮板抓在手里了。
当年的公牛队并不缺少得分高手，乔丹当之无愧是进攻核心，是得分利器。而罗德曼在防守方面，无疑是盾牌。正因为公牛队攻守兼备，才能连续夺冠。
其实，管理企业、领导下属，就像教练指挥球员打球，在授权给员工之前，一定要认清员工的特长，只有将工作授予正确的员工，才能保证工作高效地完成，才能保证每个员工的价值最大化的发挥，最终保证团队的战斗力。在这方面，李嘉诚做得非常好。
李嘉诚创办长江塑胶厂初期，由于资金不足，设施简单，需要的是埋头苦干、踏实做事的人。当时，李嘉诚最欣赏的两个人是盛颂声和周千和，他们跟着李嘉诚一起创业，兢兢业业，实为难得。李嘉诚清楚他们的优势，让盛颂声负责生产，让周千和主理财务，二人密切配合，一起协助李嘉诚将企业做大做强。
后来，李嘉诚进入地产业，再次起用新人洪小莲。洪小莲人称长实的“洪姑娘”，当时年龄不算大，她从长实集团上市以来，就跟着李嘉诚，担任李嘉诚的秘书，后来又任长实的董事。她是长实集团出名的美女，人长得漂亮，形象气质都很好，待人热情，适合与人打交道，因此，李嘉诚授权她，让她负责楼宇销售方面的事务。
管理学大师杰夫曾经说过：“善于发现人才还是第一步，只有真正用好人才，才能真正产生效益。”因为每个员工都有自己的特长和优势，只有把员工放在最合适的岗位上，把最合适的工作交给他们，他们才会发挥最大的潜力，把工作做到位。
可是，怎样才能找到正确的授权对象呢？这就要求管理者对准授权对象进行细致的考核，了解其人品、能力、特长和工作经验，等等。比如，看他最擅长什么类型的工作？看他是否有能力担任管理职责？看他目前担负的工作与即将授权的工作是否紧密？看他的工作绩效如何？看他从事何种工作才会充满热情？看哪项工作最能激发出他的创造性？看他对哪项工作关心、最感兴趣？
１９８１年底，已经成为个人电脑操作系统领域“霸主”的微软公司决定进军应用软件领域。当时比尔·盖茨雄心勃勃，坚定地认为微软公司不仅能开发软件，还能成为具有零售营销能力的公司。他的想法非常好，但却在行动中碰到了难题。因为虽然微软公司有很多软件设计方面的人才，可是在市场营销方面却人才匮乏，这直接导致微软迟迟无法进入零售市场。
这个时候，比尔·盖茨意识到必须找到营销方面的高手来帮忙，经过四处打听，最终他将目光锁定到罗兰德·汉森身上，此人是“肥皂大王”尼多格拉公司的营销副总裁。因为汉森具有丰富的市场营销知识和经验，于是他把汉森引入微软。
当时微软的高层主管对盖茨的做法很不放心，因为汉森虽然是营销专家，但是对软件一窍不通。而盖茨认为，汉森虽然不懂软件，但是在公司广告、公关、产品服务以及产品的宣传与推销方面，他能起到十分重要的作用。
汉森进入微软之后，在营销方面得到了盖茨的大力授权，他也因此给那些只懂得软件、不懂市场的微软精英们上了一堂统一商标课。在汉森的强烈建议下，微软公司所有的产品都以“微软”为商标出现，不论是哪种类型的产品，都要打出微软的品牌。不久，微软在美国、欧洲乃至全世界被世人熟知，微软的产品也迅速被人接受，其市场占有率也迅速得以提升。
员工擅长做什么事情，你就把他擅长的工作方面的权力授予他，让他自主地完成相关的任务。这种做法是管理者在授权时必须重视的问题。
授权给有相关特长的员工，其实在某种程度上来看，也是授权给相关的专业性人员。比尔·盖茨之所以把营销方面的权力授权给汉森，是因为汉森是一位营销专家。同样的道理，在你的企业和团队中，也有一些人才是某方面的专业，如果你能发现他们的专业优势，并大胆地授权给他们，他们可能会给企业带来巨大的效益。
授权之后不忘监督，监督并不代表不信任
有人说，授权就是放权，放权就意味着放手，放弃控制。其实并非如此，李嘉诚认为，授权虽然是放权，但不意味着放任不管。作为管理者，在授权之后有必要对下属的执行状况有所了解，监控局面的变化，只不过这种监控不是身居一线，而是退居二线。
一位著名的管理学家曾经说过：“控制是授权管理的‘维生素’，授权管理的本质就是控制。所以，充分授权还要有效控制，这才是授权的最高境界。”授权在解放管理者、锻炼下属的同时，也存在潜在的风险。因为授权意味着管理者无法在“前台”进行直接操控，所获得的信息也并非直接信息。如果想消除风险，管理者就必须做好授权后的追踪。如果没有授权后的追踪，有可能造成事态失控。
克里斯托弗·高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。１９９７年，他接任公司ＣＥＯ。上任之后，他认为应该对员工充分授权，完全放手，让高级主管充分发挥能力。可是，在授权之后，他不重视监督，不关注员工的执行效果，导致公司经营出现重大失误。这直接导致摩托罗拉公司的市场占有率逐步下降，股票市值、赢利也连连下跌。到了２００１年，摩托罗拉开始出现了亏损。
对摩托罗拉这样的大公司，出现这样的严重后果，确实是罕见的。而问题的关键就在于克里斯托弗·高尔文只知道放权，却没有做好监督。这样最明显的弊端就是，无从得知员工的工作进程，不能及时了解问题，调整战略。
最典型的一次事件是，营销总经理福洛斯特建议克里斯托弗·高尔文把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但是高尔文没有采纳这个建议，因为他对麦肯广告的负责人非常信任，他表示要给对方一次机会，放手让对方去经营。
结果一年之后，麦肯广告公司糟糕的经营状况令他震惊不已。于是，他赶忙撤掉麦肯广告公司。可笑的是，克里斯托弗·高尔文在这一年间，并没有问及麦肯广告公司的经营情况，下属也没有向他汇报麦肯公司的情况。
还有一件事：摩托罗拉曾决定重磅推出一款“鲨鱼”手机，这款手机厚重、价格昂贵。克里斯托弗·高尔文原本知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，但是他在决策时，只是轻描淡写地问下属几句有关市场调查的情况，然后就同意推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场严重亏本。事实上，就算决策失误，只要在事后加强监督，也可以在第一时间发现问题，及时调整战略，避免遭到重创。
一位成功的企业家说过：“授权就像打篮球一样，不是把球交到谁手里，然后就站在原地观望，而要积极跑位、策应、配合进攻。”这句话形象地说明，授权不意味着责任的结束，而要积极与被授权者进行协调配合，把所授予的工作做好。高明的管理者懂得在授权之后，进行适当的追踪和控制，使自己随时掌握任务的进度，在最恰当的时候，选择正确的方式，把跑偏的马拉到正确的轨道。
具体来说，为了保证授权之后，部属及时完成任务，管理者必须对部属进行适当的监督，确保了解下属执行的进度，必要时对下属的工作进行调控。比如，当部属不够努力，执行不力时，要及时提醒、教育；当部属滥用职权，不听他人建议时，要予以警告，必要时收回权力，更换授权对象；当部属执行中遇到困难时，管理者应予以支持和帮助。
需要注意的是，监督是主动的，而不是被动地等待下属来汇报。ＩＢＭ前总裁郭士纳说过：“员工不会做你希望的，只会做你监督和检查的。”这句话道出了监督的必要性——检查和监督是促使下属工作落实到位的关键一环。因此，高明的管理者往往不是被动监督下属，而是主动去了解下属的工作进展。美国甲骨文股份有限公司在这方面做得很好。
甲骨文公司是世界最大的软件公司，也是第一家进入中国的软件巨头。拉里·埃里森在创办公司时就表示，“甲骨文公司会给大家提供了充足的施展才华的空间，在这个空间里，员工自行设计产品、建立良好的运行机制，并且对自己的行为负责。”这并不意味着放任员工，而是有监督的放权。如果员工在自行决策、执行任务中出现差错，管理者会对当事人进行问责。这不仅充分调动员工的创造性思维和进取心，还提高了员工的责任感，确保员工不会有越权行为。
放权之后必须进行有效的追踪和监控，以保证部属在公司规范的轨道上做事。当员工违反了制度、犯了原则性的错误，那么公司有必要对其进行问责和处罚，这样才能维护制度的权威，增强员工的责任感，提升员工的执行力。
