绩效考核，顾名思义就是对员工的业绩进行公平公正的评估。身为管理者，一定要不断完善考核机制，尊重员工的真实劳动成果，让员工真正意识到“多劳多得，有付出就有回报”，让企业内部形成一股积极争上游的风气，有效保证团队的执行力、战斗力。

建立完善的个人考核机制

关于绩效考核机制，有一个非常有意思的故事：

有个农夫养了很多猫，在他的吩咐下，猫都到屋里去抓老鼠。几只猫看到一只老鼠后，纷纷冲上去，老鼠见势不妙，仓皇而逃，在屋里来回奔突之后，终于逃出了猫爪。主人见猫一只老鼠都没抓到，就讥笑道：“你们真没用，居然连一只老鼠都抓不到。”猫回答说：“我们抓不到老鼠至多被你饿一顿、打一顿，可老鼠如果跑不掉就丢掉了性命，因此，我们和老鼠的动力是不一样的。”

这个案例所反映的问题，就是管理者们在日常的绩效考核中经常遇到的问题：为什么员工的动力不足，积极性不高，工作效率低下呢？其实，很大程度上在于管理者并没有给员工动心的奖励条件，或企业的绩效考核机制不完善，有失公平，导致员工的积极性受挫。在这种情况下，他们自然不会全力以赴地对待工作。

曾有一位企业老板问另一位老板：“为什么你们的促销员、业务员和区域经理一个个都是拼命三郎，而我们的员工个个都像寺庙里的和尚，做一天和尚撞一天钟？”那位老板回答说：“因为我们的员工只要努力工作，创造了业绩，他们一辈子的饭菜都解决了，而且很丰盛；而你们的员工再怎么卖力，也只能得到一顿丰盛的饭菜。”这位老板的话一语道破了绩效考核的意义：那就是没有激励，就没有业绩，没有令人动心的激励，就不会有拼命工作的员工。

也许是意识到自己对猫没有足够的激励，于是农夫宣布：凡是可以抓到１只猫，就可以得到１０条小鱼，抓不到老鼠的就没有鱼吃。刚开始，猫纷纷努力捕老鼠，也得到了不少鱼，因为没有哪只猫想饿肚子。在这种情况下，农夫也轻松了很多，再也不用担心猫抓不到老鼠，粮食被老鼠吃掉。

农夫所采用的这种绩效考核机制，目前已被众多的企业所采用。浙江的很多中小型企业，就是靠着这种绩效考核机制迅速起步的。企业在一定时期为员工提供产品，规定最低的零售价，员工卖出多少，就能得到相应的奖励，差价全部归个人。这就是曾经被浙江的企业普遍采用的“销售承包制”。靠着这种最原始的绩效考核机制，浙江的产品销到了全国各地，也造就了大大小小的浙江老板。

常言道：“重赏之下必有勇夫。”奖励就要奖得令员工喜出望外，罚就要罚得让员工胆战心惊。正是这种最简单、最原始的绩效考核机制，有效地促进了中国企业的成长。

一段时间后，农夫发现问题了：猫虽然能捕到老鼠，但老鼠的个头大小不一样，有些猫在追捕老鼠时专挑小老鼠，因为小老鼠跑得慢，比较容易捕获，而大老鼠经验丰富，跑得快，很难抓捕。农夫发现了蹊跷之后，决定改革绩效考核机制，按照猫捕获的老鼠的重量来进行奖励。很快，这一招也起到了作用。

这种绩效考核制度可以防止员工在创造业绩时偷奸耍滑、偷工减料，尤其是针对某些按件取酬的企业，运用这种绩效考核机制可以防止员工为了增加工作量，而忽视产品质量。不过，这种激励机制与前一种按件取酬的激励机制各有优缺点，两者没有完全的好坏之分。例如，对于销售产品按件取酬来说，前一种激励机制就更加公平合理。

当然，无论怎样的激励机制，都不可能是十全十美的。身为企业管理者，要做的就是不断完善考核机制，尽量让绩效考核的机制趋向于完美。在完善考核机制时，管理者应遵循几个原则：

一个绩效考核制度好与不好，最简单的判断标准就是公平性。如果一个绩效考核机制让员工感到不公平，那么这个考核机制的激励性就大打折扣了。因为不公平最容易使员工产生抱怨和消极的情绪。公平性包括三点，一是本公司的工资水平与同行的水平是否相当；二是企业中同类员工的工资水平是否相当；三是员工的工资与其对企业的贡献是否相当。如果员工对这三个点的回答都是肯定的，那么考核机制的公平性也就建立起来了。

激励是管理的有效手段，也是绩效考核的意义所在。在企业里，管理者可以在内部各类、各级职工的工资水准上，适当地拉开一定的差距，体现出按贡献奖励的考核原则。这样可以很好地避免“大锅饭”的分配弊病，防止员工懒惰、偷奸耍滑。适当的压力不仅不会让员工感到疲惫，反而能激起员工内心深处的竞争欲望。因此，完善的考核机制通常应具备竞争性，这样企业内部才会形成一股积极争上游的风气。

总而言之，无论你们的考核机制是怎样的，作为管理者，你都要经常对照考核制度，思考它是否满足公平性、激励性和竞争性这三个原则，只有不断地自省和完善考核机制，才能让员工变得越来越出色，让企业的绩效越来越好。

公平考核，让每一个员工放心

考核员工的工作业绩是企业管理者的例行事务之一，一般来说，企业都有比较完整的考核制度，管理者只需依据考核制度对每个员工进行评估，进而确定其薪酬等级以及实发工资数目即可。但在现实生活中，不少员工却常常会向领导的考核急声大呼“不公平”，这就涉及到了考核制度的制定以及执行问题。

衡量员工一定要用同一把尺子，如果仅仅因为有人业绩太差，就给他换个短点的尺子，那么业绩优秀的员工必定会感到不公平。所以，管理者一是要保证考核制度的公平性，二是要保证制度执行的公平性，不管是谁，工作考核时一律按制度来，绝不讲半丝情面，只有这样才能让每个员工都放心，不会因考核不公而影响工作情绪。

红豆集团总裁周海江曾经说过，“红豆就是要给每个人创造公平竞争的机会，不管你来自哪里，什么学历，只要你有能力，在红豆就不愁没有机会！”事实上，红豆集团也一直坚定不移地贯彻着“公平考核”的优良传统。

在选团支部书记时，红豆管理层既没有按照个人意愿指定人选，也没有选择“空降式”的“外来和尚”，而是在外贸制衣车间里，展开了一场竞争上岗的演讲比赛。只要有参选意向都有均等的竞选机会，比赛由评委会现场评分，保证公平、公正和公开，每位参选的员工都是当场公布成绩，谁得分最高，谁就可以成为新任的团支部书记。

在红豆没有任人唯亲，更没有所谓的“关系户”，一切都是以绩效为导向，只要你的工作能力够出众，那么根本不愁得不到重用。最终，一名来自车间一线的工人王奎凭出色的表现当选为团支部书记。王奎学历不高，家乡远在安徽的一个偏远农村，在厂里没亲没故，但他工作努力，很有上进心，当选后他神情激动地说道：“如果不是竞争上岗，作为一名一线工人，是难以有这样机会参加公平竞争的。”

红豆的这种公平竞争的考核机制，大大激发了员工们的工作热情，企业的生产效率也随之提高。在红豆集团，６９个三级企业团支部的２３７名团干部，全部都是公平的竞争上岗，没人搞小动作，也没人拉关系，集团通过这项制度让每名员工都有公平竞争的机会，员工安心了，队伍也就团结了。

只有给予下属公平竞争考核的机会，帮助他们实现个人价值和人生目标，企业才能拥有源源不断的发展动力。管理者要想把企业做大做强，就一定要公平考核，不妨让考核透明化，这样每个员工对考核内容都能做到心中有数，自然也就能安心工作了。

企业管理最忌讳的就是差不多，员工的工作要求是怎样就是怎样，如果处处都是差不多，那么企业的整体劳动效率就会差很多。对于管理者来说，越是模棱两可的事情越不能打马虎眼，因为这些地方往往最容易出问题，只有尽早实现制度化，才能避免因为制度漏洞而给公司造成不必要的损失。

从专业角度上来讲，制度化的前提是目标本身一定要清晰，可量化，即可度量，可考核，可检查。任何一项工作本身都不可能是模棱两可的，所谓的“模棱两可”不过就是工作内容不好量化，检查工作比较费时费力，但这并不能成为我们拒绝制度的理由。

李明是一家塑料生产企业的生产部经理，自企业成立以来，废品率便一直居高不下，而且成品也常常因达不到客户要求而产生投诉问题。为了改变这一现状，他亲自解决客户的投诉，并试图找到产品质量背后的根本原因。

通过收集的数据显示，超过８０％的客户不满意的原因是塑料成品中有明显可见的杂质。找到了问题根源后，李明便亲自来到了生产车间，然而询问了几名员工之后，他便发现了一个明显的制度漏洞。尽管生产制度中有“有明显杂质、污点的产品视为废品”的规定，但为了降低废品率，对于那些不太明显的杂质和污点，质检人员也就睁一只眼闭一只眼。

什么样的杂质、污点才算明显，什么样的才算不明显呢？显然每个员工的衡量标准都不同，正是这种模棱两可造成了客户投诉。越是模棱两可的事情，越应该制度化，找到问题根源的李明马上细化了生产制度，要求杂质、污点的直径等于或大于１ｍｍ的产品均视为废品，为此他还专门给每位生产以及质检人员配备了高精度的尺子，以方便大家贯彻执行。

事实证明，李明的这种做法是十分明智的，原来模糊不清的成品衡量标准实现了制度化，有明确详细的条款可循，这样一来不仅保障了产品的质量，也避免了部分马大哈的员工钻制度的空子，实在是一举两得。

任何一个企业都存在相对模糊的管理区域，作为管理者千万不能任由这些事情模棱两可下去，一定要尽可能地实现制度化。对于那些很难用硬性制度去约束的工作类型，硬制度不好管控，不妨采用软制度，借助员工满意度打分或客户满意度打分等方式来进行工作监督和检查。

平均不等于平等，绩效考核追求差异化

有些企业管理者认为，公平就是每个人都一样，于是他们制定出的考核机制缺少差异化的评判标准，员工干多干少、干好干坏都一样，大家一律实行平均主义。表面上，每个人得到的都一样，确实很公平，但实际上，这种没有差异化的绩效考核泯灭了员工的态度、忽视了员工能力上的差异，一定会导致能力出众、态度认真、绩效良好的员工积极性受挫，最后愤然离去。而平庸者因有便宜可占而留下来，注定会成为企业的拖累，最终企业会走向不归路。

有一个工厂多年以来，都是实行平均化的绩效考核。当他们的销售团队完成销售任务时，得到的奖金一律平均分配给每个销售员；当他们的车间出现一起设备故障时，大家平均分摊这台设备的修理费，结果１００多人的车间，每人摊了１０元钱。使用过这台设备的人员要平均分摊设备损失费。

１０元钱事小，但是却伤了员工的心。员工们私下里抱怨不断，有的员工说：“那台设备我从来都没碰过，凭什么让我赔１０元钱，太不公平了。”有的员工说：“我碰了那台机子，但不一定是我弄坏的啊！为什么我要赔？”有的员工说：“这种事情怎么能让员工赔呢？企业连一台机子的修理费都要员工赔，这哪叫企业啊？”

企业领导为什么要这么做呢？他们也有自己的解释：“公司的业绩增长了，每个员工都得到了奖金，公司的设备出问题了，而我们又找不出那个把机器弄坏的员工啊，所以只好大家均摊了。员工抱怨机器不是他们弄坏的，为什么要赔钱，他们怎么不想想，企业效益提高了，有些员工根本就没出力，为什么他们得奖金呢？有赏有罚才公平嘛！”

听企业管理者的解释，看似有些道理，实际上深入思考一下，这种逻辑十分可笑。领导既然知道，在企业效益提高的过程中，有些员工根本没有出力，或者出力很少，为什么发奖金的时候要平均分配呢？事实上，这种平均分配的考核方式根本起不了考核的作用，也达不到考核的效果。

与此同时，他们采用的平均分摊的处罚方式，更是伤了全体员工的心。因为作为企业，当机械设备出现故障时，完全有必要自己承担维修费用。否则，员工使用设备时整天提心吊胆，害怕机器坏在自己手里，害怕赔不起维修费，他们又怎么工作呢？

所以，如果想让企业的考核制度真正达到考核的效果，起到激励的作用，管理者就务必废除“大锅饭”的考核机制，要知道，平均不等于平等，绩效考核必须追求差异化，差异化是对员工能力的尊重，也是对员工工作态度的尊重，更是对员工业绩的尊重。一言以蔽之，差异化的绩效考核，才是真正公平的考核。

身为企业管理者，一定要认识到人的差异性，不同的人在工作态度、工作能力、工作努力程度等方面都是不同的，这些决定了他们的绩效是不同的。因此，只有设定公平的奖励条款，进行差异化的考核，才能真正实现勤者多劳、能者多得、多劳多得的绩效考核目标。

一家营销公司给员工的薪资制度是这么定的：每个销售员的基本工资为２０００元，餐补３００元，话费补贴２００元，但每个月必须完成某个数额的销售量，如果完不成销售量，相差多少按５％的比例扣除基本工资。

当然，超出这个销售量的部分，公司会给员工１０％的销售提成。有奖有罚，有公平的地方，如基本工资、餐补和通话费补贴，也有差异化的地方，如超出工作量的部分。

在这种绩效考核制度下，员工的惰性得到了约束，员工的积极性得到了激发，因为他们知道，只要努力卖产品，卖得越多，收入就越多。所以，大家都十分卖力地工作，很多员工周末都会见客户、搞推销。

真正优秀的绩效考核机制，既包含了奖赏的条款，也少不了处罚的条款，有赏有罚，赏罚分明，才是最公平公正的。这样也将考核真正落实到个人头上，谁干得好，得到的奖励就多，谁干得不好，谁得到的就少，还要受处罚。这样的绩效考核制度才有约束力，才有激励性，才有振奋人心的作用。

考核要注重实效，不要只做表面文章

很多管理者都知道绩效考核的重要性，他们也花了不少时间和精力来制定绩效考核制度和标准，但是到头来得到的只是诸如“走形式”、“做表面文章”、“做样子”之类的评价。企业绩效考核流于形式的危害性很大，它不仅会混淆是非，还容易混淆员工作态度，严重影响企业的发展。

曾有一家公司将一名员工辞退了，这名员工把企业告到劳动仲裁部门。在仲裁申请时，该员工说自己的工作如何努力，表现如何优秀，而企业却无情地辞退他，说了很多企业的不对。对于这样一份仲裁申请，劳动部门马决定一查到底。

但是调查的结果让仲裁人员吃惊，原来，这位员工的口碑非常坏，经常迟到早退、还旷工，工作业绩很一般。但是在之前的绩效考核中，该员工每年都得到优秀的评价。就这样，这名“优秀”的员工在被辞退时，自认为自己满足企业发展的需要，因此无法接受这样的现实。

看完这个案例，你是否意识到企业绩效考核做表面文章的危害呢？作为一名管理者，如果想不让绩效考核流于形式，就有必要搞清楚为什么绩效考核流于形式的原因，然后有针对性地防止出现这种情况。那么，原因有哪些呢？

（１）宣传贯彻不够到位

在实施绩效考核之前，管理者没有做好充分的宣传，很多人不知道企业实行绩效考核的意义。很多员工认为，绩效考核只是管理者控制员工的手段，或者说是借口。他们往往对绩效考核心存反感。这也导致一些直线管理者对绩效考核采取消极态度，这样就很难得到贯彻执行。

（２）制度安排有问题

很多管理者认为，绩效考核是针对员工的，而没有把管理者包括在内，他们认为绩效考核就是自己给员工打分，爱怎么打就怎么打，对于不听话的员工，必要时可以打分低一点，以树立自己的威信。在这种情况下，管理者认为反正是打分，到了年终再打分也不晚，急什么。

（３）职责界定不明确

很多企业的管理者根本没有职位说明书，或者职位说明书不清晰。在绩效管理方面，各个管理者也不清楚自己的职责是什么，什么事情该自己管，什么事情不该自己管，他们并不清楚，这就很容易导致职责上的混淆，使得很多管理者没有动力去做好绩效管理工作，甚至他们认为绩效管理是人力资源部门给自己的负担。

（４）考核过程中缺乏沟通

沟通是绩效考核的关键因素，实际上，很多管理者在考核过程中，并未与员工针对绩效进行双向沟通。管理者从最开始准备绩效考核，到最后公布考核结果，一直是闭门造车，一直是单方面地做自己的事情，员工对考核的情况并不了解，对自己在考核中的表现，哪些地方要改进也不了解。这样一来，管理者认为，反正员工不知道，也没人追究我，企业管理层也不问，那我随便应付一下就行了。试问，这样做能不流于形式吗？

绩效考核流于形式的原因有很多，但最根本的原因是企业最高管理者并未真正重视起来，也未对下属管理者进行相关的培训，这导致公司最高层对考核的期望无法传递给下属管理者，下属管理者在没有领会领导的意图的情况下，就很容易用老一套的思想对待绩效考核，所以才会执行不力，让绩效考核成为一种表面文章。因此，如果企业不希望绩效考核流于形式，最高管理者就必须重视起来。

２０１１年，广东某公司为了做好公司绩效考核，特意请来某管理公司的绩效考核专家，为他们建立绩效管理体系建设方案。从２０１１年９月７日制订方案实施计划到２０１１年１２月８日，最新绩效管理办法正式被批准实施，总共用了三个月。在这期间，绩效考核专家与企业管理层进行了１０余次沟通，对中高层进行了两次培训，整理的绩效管理辅导手册多达三万字，还编写了最新的员工职位说明书。

这样的准备工作是十分完善的，而且在这个过程中，总经理也表现了与以往不同的高度重视。他多次在公司的高层会议上强调了绩效管理的重要性，表现出了很大的决心。许多中层管理者也在会议上表态，表示一定要将绩效考核制度坚决贯彻落实到位。

在各个管理层的共同努力下，该公司的绩效考核制度终于全面推行，并在半年后取得了很好的效果。优秀的员工得到了激励，懒惰、能力不达标、工作态度有问题的员工逐渐清除出团队，公司的效益连续三个月保持高速递增。

考核要注重实际效益，而不只是做做表面文章，让公司上下得到一点心理安慰。怎样才能让绩效考核获得实效呢？关键就在于企业领导者要重视绩效考核，要以身作则、带头参与到考核之中，这样才能引起下级管理者的重视，更能引起全体员工的重视。如此一来，大家才会奔着“一个好的考核成绩”去努力工作，这样企业的工作效率不就提高了吗？

再者，为了保障绩效考核持续产生作用。管理者还应针对绩效考核设置相应的奖惩措施，对于那些在绩效考核中获得好评的员工，企业应给他们相应的奖励；对于那些在绩效考核中获得差评的员工，企业也应该给他们相应的惩罚措施。通过奖优罚劣的激励机制，能体现出公平公正，从而更好地保护员工的积极性，约束员工的懒惰性。这样企业员工才能人人争优、人人上进。

考核一定要落实到每一个细节上

“因本公司发展需要，现招聘业务经理两名……本公司福利待遇优厚，晋升阶梯明朗，欢迎有志人士加入。”这是最常见的企业招聘广告，看似没什么问题，但细细一想，你就有疑问了：什么叫“晋升阶梯明朗”呢？招聘广告没写清情有可原，但很多的绩效考核制度中也没有写清，这就有些说不过去了。

对员工来说，他们希望有一个明确的绩效目标，他们最想知道这个月的工资收入和下个月的工资收入，他们想知道怎么做才能晋升，例如需要年终绩效考核得到３个Ａ，如何才能得到Ａ呢？需要每个月的考核平均分达到９０分以上；如何才能得到９０分？需要考核达到若干个指标。这样员工就非常清楚自己怎么做才能晋升，这样员工才有动力。

全球零售巨头沃尔玛在考核员工的工作是否达标时，就有细致的要求：员工必须向３米内的顾客微笑致意，微笑时要露出８颗牙。在回答顾客的提问时，永远不能说“不知道”。通过这些细致的考核，沃尔玛让他们的员工变得更加赋有职业精神，更加受顾客们的欢迎。

不少企业的管理者对细节认识不够深入，认为不应该纠结于细枝末节上，他们制定的绩效考核指标比较粗犷，听起来好像没有什么不对，但深入思考你会发现那是泛泛而谈。粗犷的考核制度有一个致命的弱点，那就是不容易落实到位，没有一个明确的评判标准。

不少企业的绩效考核表格中有这样一项：道德，后面有三个标准：优、中、差。怎样才是达到了“优”，怎样才是达到了“中”，怎样又是“差”，根本没有细致的标准。因此，这对打分和被打分的人来说都是非常痛苦的事情。打分的人不知道该打哪一级别，打个“中”吧，员工有意见了，“我爱祖国、爱公司、爱工作，不偷不抢，你凭什么给我打‘中’？”

值得注意的是，笼统的评估标准不但无法达到公正考核的目的，还容易给管理者造成“不公平”的印象。因为正是由于考核标准不细致，管理者在绩效打分时就容易带着主观色彩去打分，管理者觉得哪位员工与自己的关系好，对哪位的印象好，他就可能给他打高分，下面的案例就体现了这一点。

程经理是某企业的老板，每个季度他都要费尽心思地对员工作绩效考评，评估员工在这一季度中的表现。绩效考评的表格中标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，员工的表现分为五个等级，分别是优秀、良好、一般、及格和不及格。

拿前一次评估来说，除了小胡和小赵之外，其他员工都完成了本职的工作。鉴于员工小胡和小赵是新员工，来公司不到三个月，而且工作量又偏多，因此程经理给他们也打了“优秀”。

鉴于员工小陈曾经对程经理的一个决策提出过反对意见，让他觉得没面子，他在“合作态度”一栏上记为“一般”。鉴于员工小刘家庭比较困难，程经理有意识地提高对他的评价，他想通过这种方式让小刘多拿绩效工资，暗中帮小刘一把。

此外，员工小王的工作质量不好，刚刚到及格的标准，但是程经理鉴于小王平时工作态度不错，为了避免小王难堪，程经理把他的评价提到“良好”。

从案例中，我们可以发现：程经理的评价中掺杂了太多的主观色彩，对曾反对过自己的员工有成见，对新员工有包庇，对工作态度好但绩效一般的员工有偏袒之心，显然这样的评估有违客观公正的原则，这样的评估有多少实际意义呢？

有一项针对２００家中小企业的统计，据说有６０％的绩效考核流于形式，根本无法量化，而考核量化的根本方法在于将考核落实到每一个细节上，也就是把一个笼统的考核标准具体到多个考核指标上，通过对这些指标进行考核，最后得出一个量化的数据。这样一来，考核的结果就非常明晰。

看看肯德基、麦当劳这样的企业，他们之所以经久不衰，其核心竞争力就在于将执行落实到细节，将考核落实到细节。要知道，这两家公司的管理条例多达数千条，为了保证食物新鲜、可口，麦当劳的考核指标规定：汉堡包在７分钟内没有卖掉，就直接扔掉，绝不能卖给顾客。这种量化、细化是中国企业所欠缺的，是中国企业需要学习的。

千万不能感情用事

在绩效考核中，负责绩效考核的管理者们能否做到公正客观，直接关系到绩效考核的公平性，关系到绩效考核的效果。作为企业管理者，相信你也想保持自己公正客观的良好形象，因此，千万不能凭借自己一时的好恶来评估下属。在这方面，管理者们不妨看一看古人是怎么做的。

有一次，唐太宗李世民与吏部尚书唐俭下棋。唐俭是个实在人，性子直，不善逢迎，又好强，与皇帝下棋使出了真功夫，架炮跳马，结果唐太宗惨败。

唐太宗心中大怒，联想到平日唐俭对他的种种不敬，再也抑制不住自己的情绪了，立即下令将唐俭贬为潭州刺史。唐太宗还不罢休，又把尉迟恭找来，对他说：“你去唐俭家，看唐俭是否对我有怨言，如果有，我可以借此定他死罪。”

尉迟恭听后，觉得唐太宗太过分了，所以，第二天唐太宗问他情况时，他不肯回答，反而说：“陛下，请你好好考虑这件事，到底该怎样处理。”

唐太宗气得一挥手，转身就走。随后，唐太宗冷静下来，觉得自己无理，为了挽回面子，于是大摆宴席，召三品官入席，他在宴席上说：“今天请大家来，是为了表彰尉迟恭品行。由于尉迟恭的劝谏，唐俭得以免死，使他有再生之幸，我也由此免了枉杀的罪名，并加我以知过即改的品德，尉迟恭自己也免去了说假话冤屈人的罪过，得到了忠直的荣誉。尉迟恭得绸缎千匹之赐。”

唐太宗愤怒之下，被情绪控制了头脑，做出了荒唐的事情。好在他听了尉迟恭的劝谏，及时认识到了自己的不对。这种知错就改的行为值得每个管理者学习，当然，管理者们更要以唐太宗为鉴，在对员工进行绩效考核时做到客观公正，绝不让自己的主观情绪左右了自己的公正。

我们知道，人是有血有肉、有情感的动物，在为人处事中，难免会受到个人情感的左右。最常见的表现是，我们愿意和那些与我们关系好的人交往。管理者也是人，也有自己的情感和好恶，因此，在绩效考评时，也会或多或少地表现出个人的喜好与厌恶。但是，真正高明的管理者懂得尽量克制自己的个人喜好，尽可能做到不感情用事。

联想集团的创始人柳传志有个朋友兼同事，早年他们经常蹬着自行车，一起上下班，一起谈论国家大事，嬉笑怒骂，无话不说。后来，他们一起创业，私底下他们的关系很好。但是在企业经营的过程中，柳传志发现他的这位同事没有以企业利益为重，于是柳传志毫不留情地处分了他，降了他的职。再后来，柳传志让这位朋友离开了联想。虽然这件事让柳传志比较难过，但是他知道为了企业的发展，必须坚持原则，而不能把个人感情掺杂到工作中来。

无论是亲戚还是朋友，只要在企业里，都是企业的员工。身为管理者，你应该一视同仁地对待他们，决不能把个人感情扯到工作中来。试想一下，你和某个员工关系很好，你们经常一起喝酒，一起打牌，当他上班迟到时，你会客观地批评他吗？当他工作任务没有完成，你会按照绩效考核的规定处罚他吗？当他私吞了公司财产时，你还会睁一只眼、闭一只眼吗？如果你没办法做到公正客观地处理，那么你的形象就会受损，你的企业风气就会恶化，还谈什么企业发展？在这方面，管理者们不妨学习学习杰克·韦尔奇，看看他是怎么做的。

美国通用电器公司前ＣＥＯ杰克·韦尔奇在回忆录中提到一个故事：韦尔奇的副总跟别人说，一天晚上，韦尔奇请他吃饭，并且非常热心地替他夹菜，还替他斟酒，走的时候还跟他热情地拥抱，但是三天之后，韦尔奇下达人事命令，撤换了他副总的职务。

杰克·韦尔奇的案例说明，管理者就要像管理者，必须把工作关系和朋友关系分清楚，决不能把私人感情混入工作中。管理者可以请员工吃饭，可以替员工夹菜、倒酒，但是如果员工的行为影响了公司发展，他就必须离开。这就启示管理者们，在绩效考核中，必须做到客观公正地评估，这样才能拿出让下属心服口服的评估结果。

管理者切记，不要带着主观感情色彩去评估下属的工作，因为在评估工作中，任何迎合、同情、坑害等主观色彩的存在，都意味着对评估工作不负责，对公司不负责，也是对下属的不负责。如果你因为绩效考评不公正，影响了公司的风气和氛围，影响了公司的发展，那么你岂不是成了罪人？

不能把资历同能力画等号

用资历衡量人才的时代已经过去了，靠学历来筛选人才也并不明智，唯有真本事才是最好的通行证。但在现实生活中，不少企业管理者过于迷信“资历”或者“学历”，只要一听对方在这个行业摸爬滚打十几年了，结果脑袋一热便重用了，最后才发现对方不过是一个资历很深的“草包”。为了避免这种情况发生，管理者万万不能把资历以及学历同能力画上等号，否则很可能会出现重大用人失误。

西武集团前任董事长堤义明坦言，“水平比文凭重要”，在实际筛选人才的工作中，他也一直身体力行着这一原则。在短短的２０多年中，他将一个业绩平平的西武集团变成了日本一雄，其成功的重要因素之一就是人才筛选。

堤义明不重视学历，也不看重资历，这是公司界人人知道的事实，在他眼中只要能力强，其他方面都可以不予考虑，这种英雄不问出处的做法让他免受“资历”“学历”等外部因素的干扰，从而能准确地选拔出有能力的真抓实干型的人才，这正是西武集团快速发展的动力。

作为公司董事长，他曾多次说过：“学历只是一个人受教育的时间证明，并不等于证明一个人真有实际的才干。”所以不管是高学历还是老资历，凡是考核合格进入公司的员工，头三年都会毫无疑问地派到很低的职位上充当小杂役。这三年就是一个磨炼期，只要能在这三年中充分展现出出众的能力，那么自然可以顺利进入其他部门，反之哪怕是高学历老资历也不会特殊照顾。

离开了实际工作能力，多老的资历充其量也不过是个漂亮的门面，没法当饭吃。离开了学校，学历便只能代表一个人的过去，坦白说再高的文凭也不过是一张废纸。所以，管理者千万不能被“学历”“金钱”“资历”等迷失双眼，只有撇开这些障眼法，才能选出有能力的贤才，进而推动企业的发展。

管理者在用人时，要特别注意一点：不能把资历同能力画等号。在企业内部，要克服只看资历、不问能力的论资排辈的做法。因为资历只是年限和实践经验的一种反映，并不代表能力。因此，千万不要认为资历越高，经验就越丰富，能力就越强。

有一个机构曾对１５００年到１９６０年，世界１２４９名杰出科学家及他们的科研成果进行统计，发现他们大部分年龄在２５岁到４５岁。还有人统计了３０１位诺贝尔奖的获得者，发现３５～４５岁的获奖者占４０％。由此可见，年龄不是衡量人才能力的唯一指标，因此，决不能把资历与能力划等号。

１９７０年，麦当劳快餐进入法国，并以惊人的速度扩张，平均每半个月就新开设一家分店。在这种情况下，用人量大增，为了解决企业用人问题，麦当劳公司在招聘人才方面不拘一格，只要有能力，公司就会给他们合适的位置。

在招聘的人员中，既有刚毕业的年轻人，也有在其他地方工作过、具有一定经验的中年人。所有通过考核的求职者，均要在餐店里实习，以熟悉未来的工作环境，让他们看一看工作环境与自己的意愿是否一致；经过三天的实习，公司会与求职者进行第二次面试，再确定是否录用。

进入麦当劳之后，无论你以前从事何种工作，必须当４～６个月的实习助理，以熟悉各部门的业务。然后，才有机会升为二级助理，再升为一级助理，即成为经理的左膀右臂。进入麦当劳的新人经过平均２～３年就可以成为快餐店的经理。在麦当劳，有能力才有晋升的空间，文凭的作用几乎可以忽略不计。

同样是初出茅庐，诸葛亮能一鸣惊人，赵括却在纸上谈兵。由此可见，资历与能力不能划等号。有些资历浅的人，有雄才大略；有些资历浅的人，却是货真价实的庸才。所谓的资历不过是仗着时间长，与一个人的能力并没有直接的因果关系，表面上耀眼的资历背后很可能是年复一年混日子，即便再混上十几年，也难有重大突破。

学历不能代表实际能力，很多高学历人才往往是中看不中用，纸上谈兵头头是道，但一到实战就傻了眼。所以，在招聘员工时，切不可被资历、学历等漂亮表面迷了双眼，错把庸才当人才。

不淘汰平庸的员工，是对奋斗者的不负责任

不想当将军的士兵不是好士兵，同理，不想当领导的员工也只能永远平庸。好的下属是完全具有可塑性的，但要想将这些员工培养成卓越人才却并不容易。企业要想做大做强，必须要培养一批精兵强将，因此，管理者在培养员工的过程中，必须毫不留情地淘汰那些平庸者，这既是对企业的未来负责，更是对奋斗者的肯定。

不少管理者经常面临这样一个问题：到底该如何解雇那些“鸡肋人物”？一般来说，这些人工作还算努力，懂礼貌，善解人意，甚至在公司里面还有着不错的口碑，然而他们在工作中却经常犯错，哪怕是多次提醒依然不见什么起色。对于这样的人，解雇起来需要很大的勇气，但为了企业的发展，却不得不淘汰。

阿丽是某科贸公司的经理，最近公司新来了一位女员工，人长得漂亮，性格活泼可爱，但却令她头疼不已。该员工在通过单位两个月的试用期后，看起来似乎工作十分努力，但在业绩上却平平庸庸，每次都是打着最低考核标准的擦边球。起初，阿丽认为该员工可能是由于还未融入企业的环境，所以才会业绩平平，毫无起色。

为了帮助她提高业绩水平，作为经理的阿丽专门给她安排了一位经验丰富的老员工，但转眼３个月过去了，该员工的工作状态丝毫没有改变，还是老样子，更令阿丽头疼的是，她完全是在被动机械地工作，根本毫无工作积极性，这样又怎能把工作做好呢？为了帮助这位员工提升业绩，阿丽专门找她谈话，并给予其精神上的支持与鼓励，并许诺，只要她能够超额完成工作任务，一定会给予其丰厚的物质奖励。

然而，阿丽的办法似乎没有一点作用，该员工还是老样子，甚至工作业绩还有下滑的趋势，总是这样通融一个平庸者，难免会让那些业绩优秀的员工感到不公，出于这个层面的考虑，阿丽毫不留情地开除了这名能力平庸的员工。

实际上，每个企业都有工作能力平庸者，他们整天不思进取，上班就是“磨洋工”，拿工资混日子，如果不淘汰这类员工，那些优秀员工难免会产生“不干活也这样，干这么多活也这样，那我为什么非要这样拼命努力呢？”一旦员工们有了这种想法，那么企业的整体工作效率必然会降低。

通常来说，企业都会有一套完整的人事体系，对于什么情形下可以与员工解除雇佣合同都有着比较明确的要求，作为公司的管理者，要善于借助这些制度来清除那些平庸的员工。此外，在人员招聘时，要尽量避开那些没有培养价值的人，只有这样才能从根源上减少平庸者的数量。

身为企业管理者，由于平时的日常管理工作纷繁复杂，所以即便是有三头六臂也很难做到面面俱到，产生或多或少的遗憾也是在所难免。一个明智的领导者不会对无关紧要的小遗憾而患得患失、耿耿于怀，只要所做之事对企业来说利大于弊，那么他们便会坚决执行，决不会因为小小的损失而忧虑。

疏而不漏，危急关头绝不手软这正是企业界成功管理人的共同之处，人的精力是有限的，要想管好一个偌大的企业，就必须要抓住重点，抓住关键点。俗话说，做大事者不拘小节，如果凡事斤斤计较，过于在乎那些细枝末节，那么，势必会丢掉大局，从而给企业造成更大的损失。

人们常说“铁打的营盘，流水的兵”，一个企业从小到大，既有不断加盟的优秀人才，也会有人陆续离开，这是十分正常的事情。号称“中国企业教父”的柳传志，在用人这件事情上看得开，时刻牢牢把握着大局，对于那些不正常的现象，他从来不会过分忧虑，这也正是他获得成功的一个重要原因。

在联想有不少元老级别的员工当初跟随柳传志一起创业，在大家的共同努力下，联想从一个几百万年销售收入的普通企业，迅速成长为年销售额超过百亿的知名品牌。然而，天下没有不散的宴席，从倪光南、吕谭平、孙宏斌到杨元庆、郭为，一个个重量级人物的离开并没有让柳传志有任何忧虑。

在他看来，企业发展需要新陈代谢，这种新陈代谢的规律注定会有元老人物退出，只要把握住了这一大局，那么便不会因为新老员工的交替而忧虑，尽管陆陆续续有人离开，但柳传志始终都是气定神闲，一步步筹划着企业的发展，一步步引领着大家把联想发展壮大。

好不容易培养起来的骨干离职了，与自己一起并肩作战熬过困难时期的老伙伴离开了，原本重点培养的下属突然跟不上团队的发展了……在具体的管理工作中，总是会出现这样或那样的遗憾，即便是再优秀的管理者，也很难做到尽善尽美。

人才掉队并不是什么遗憾事，而是一种常态，企业对人才的需求本身就是“喜新厌旧”的，所以有人离开很正常。作为企业管理者，不必为此而担忧，越是这种危急关头越是不能手软，学会处理“掉队者”才是正确的应对之策。