身为团队的带头人，如何建设一支打不垮、拆不散、挖不走的团队，直接关系到企业的生死荣辱。身为老板，一定要重视团队凝聚力的打造，要让团队文化融入每个人的血液，这样才能让企业充满希望。

团队建设就像揉面团，越筋道凝聚力越强

什么叫团队建设？如果用新东方创始人俞敏洪的话说，团队建设就像揉面团，越筋道凝聚力越强。在赢在中国第三赛季的第一场３６晋级１２强的比赛中，俞敏洪曾针对团队建设说了这样一番话：“开始的时候，团队就像面粉，一拍就会散，但是随着时间的延长，往里面加水，揉啊揉啊，慢慢地就会成为面团，就很难散了，甚至越揉越黏，到最后这个团队就分不开了。”

在俞敏洪看来，要想打造一支优秀的团队，少不了三个因素：一是利益，二是权力，三是人情。这就是“揉面”时需要往面粉里添加的东西，俞敏洪特别强调了“人情”在团队建设中的作用。为此，他还联想到三国演义中的刘备和曹操，他说刘备和曹操都有强大的管理能力，不同的是刘备在人情投资方面，比曹操做得更好。

当年曹操对关羽那么好，关羽依然过五关斩六将，非要去找刘备，这就是刘备人情投资成功的一个典型例子。刘备经常跟部将们说：“你们都是我的兄弟，打下的天下就是大伙儿的。”曹操却不这么说，曹操不曾和别人结拜，他聚集人才的手段既有人情，也有利益。相对于刘备，他偏重于用利益留人才。

在新东方发展的过程中，俞敏洪历来崇尚“人情利益”的团队打造理念，不过他承认，在新东方发展初期他的人情投资比较低级，不外乎请客吃饭、喝酒、出去玩，他和大家称兄道弟。随着业务的不断拓展，新东方的赢利范围不断扩大，这个时候俞敏洪身兼董事长和总裁的职务。原本这是一件好事，但是众人在利益分配方面出了问题，以前“大碗喝酒、大块吃肉”的哥们儿开始陷入尖锐的利益纠纷之中，新东方遭遇了成立以来最严峻的考验。

在这种情况下，俞敏洪将利益、权力和人情三者巧妙地糅合在一起，在以往的基础上，加大了“利益”的分量，使之大于“人情”的分量。最后，他在利益与人情之间找到了平衡点，他认为：利益始终应该放在第一位。如果你给员工的利益超过了其他企业给员工的利益，那么你的员工留下来的可能性就较大。在此基础上，你再给员工人情，员工就会感到很舒服，就愿意为你效力。

经历了那次风波之后，俞敏洪表示：现在的新东方非常好，不光没有散架，而且团结得更加紧密，彼此之间合作的层次也提高了，而且每个人在自己擅长的领域为公司作出了贡献。比如说徐小平老师针对中国留学生出版了四五本书，王强老师出了基本口语著作。大家一起关注新东方的未来、命运和前途，彼此从理念到行为，都非常的一致。

从俞敏洪的讲述中，我们可以发现“揉面团”的过程中，既包括了团队成员之间并肩战斗，也包括了团队成员之间相互摩擦。这种摩擦主要表现在思想观念、内心需求、观点建议方面的碰撞和融合。这也让我们意识到，把一堆面粉揉成劲道十足的面团不是一蹴而就的，而是一种长期的修炼。

阿里巴巴“十八罗汉”进入公司的时间不同，大家有先有后。在多年的合作中，有过很多不同观念的冲突，彼此间也曾有激烈的争吵，甚至有几天不说话的。遇到这种情况，马云就会站出来缓和气氛，因为大家有共同的事业。最后，十八罗汉糅合在了一起，彼此之间合作得非常愉快，为阿里巴巴的发展作出了重大贡献。

很多企业像新东方、阿里巴巴这样的大企业一样，也拥有众多优秀的人才，但是他们中的一些企业，没有像新东方、阿里巴巴一样打造出凝聚力十足的团队，导致他们企业发展不那么迅速，有些企业甚至举步维艰。这到底是怎么回事呢？答案是团队成员之间没有产生有效的反应，没有揉成一个整体，没有劲道。

有一家企业由于项目好、战略措施得力，在创办后短短两年时间内，企业业绩直线上升，成为同行中的佼佼者。但不足之处是，由于企业发展迅速，人力资源工作相对滞后。这家企业的人员比较特殊，有创业期的老员工，也有经验丰富的“空降兵”——职业经理人，还有初出茅庐的大学生。可以说，这家企业已经具备了发展需要的人才，可是问题就在于这些人员之间没有融合成一支有战斗力的团队，无法真正发挥团队的作用。

后来，该企业在管理专家的帮助下，开展了员工培训计划，对企业人力资源进行整合。同时，大力宣扬企业文化，提出共同的目标，很快这家企业又焕发了生机和活力。从这个案例中，我们可以看出：“揉面团”，在团队建设中，在企业文化、价值理念、共同目标统一方面，都是不可忽视的重要因素。

此外，在团队建设中，为了让团队成员之间产生有效反应，管理者应该注意以下三点：

（１）根据团队成员的个性来建设团队。我们知道，每个人都有自己的个性，有些人个性很强势，有些人个性比较温和、比较弱势。如果把个性都很强势的人捏合在一起，那么团队中就有吵不完的嘴、打不完的架，如果把个性都很弱势的人捏合在一起，那么团队就会失去骨气和气魄。这都是不明智的，最好的办法是把个性强势和弱势的人整合在一起，这样他们彼此间可以互补，自然就比较有战斗力。

（２）把能力互补的人整合在一起。有些人擅长组织，有些人擅长策划，有些人擅长执行，把这些能力侧重点不同的人整合在一起，让大家各行其是，就能把一件事做得尽善尽美。

（３）引导团队成员保持畅通的交流。良好的团队沟通可以增进大家相互之间的情感，使彼此更好地协作，有了情感基础，团队才能产生凝聚力。

传递正能量，激励员工创造奇迹

什么是正能量呢？英国著名心理学家理查德·怀斯曼将人体比喻成一个能量场，通过激发内在潜能，可以使人表现出一个新的自我，从而更加自信、更加充满活力。积极的、健康的、催人奋进的、给人力量的人和事，都能给人带去正能量。

正能量是团队创造奇迹的保证，一个正能量的团队，在工作中遇到困难时，会拥有毫不动摇的决心。对企业管理者而言，传递正能量意味通过正确的管理手段，让员工充分发挥自己的才能，感受工作带来的愉悦感，从而创造更好的业绩。

要传递正能量，老板就要做团队的建设者，而不要做利益的追逐者。近年来。领导者被分为多种类型，有魅力型、民主型、独裁型等等，你是哪种领导者呢？你传递的是正能量还是负能量呢？先看一个例子吧！

科尔是一家产品制造公司的老板，他一贯的工作风格是粗鲁、暴躁、威胁。科尔认为自己的团队“跑得太慢”，必须通过“鞭打”促使他们跑得更快，这样才能创造公司期望的结果。如他所愿，他的公司业绩不断提高，利润越来越多。

虽然科尔的管理风格提升了团队的工作效率，但这种效率的提高，是由员工心头的恐惧所驱使的，而不是员工发自内心的正能量所驱使的。每当科尔发现员工的积极性有所下降时，就会怒吼着威胁员工，说要扣员工的工资，要解雇懒散的员工。可以想象，最终的结果是，员工私下里怨声载道，对工作充满厌倦，员工离职率很高。

杰夫也是一家产品制造公司的老板，他采用的管理方法与科尔不同。他非常善于听取团队成员的想法，并且向员工反馈很多信息，使团队成员了解当时的工作进展。最重要的是，杰夫很公平，从来不袒护任何一个人。面对员工的错误，他总是机智地、有原则地予以纠正。犯了错的员工尽管有时候被杰夫痛骂一顿，但是他们心服口服，然后努力去纠正错误。而当员工表现出色时，杰夫总是第一时间给予赞扬和奖励。

很显然，科尔是一个私利追逐者，而杰夫是一个团队建设者。科尔以为不断鞭策员工，就能达到赢利的目的，而杰夫采取尊重、表扬、奖励等管理手法，这样能让员工对企业产生归属感，从而迸发出无限的正能量。

作为企业的老板，应该像杰夫那样，做一个团队建设者，要帮助员工进步或学习新的技能，做员工的顾问、教练，把团队的宏伟蓝图装在心中，并传达给团队成员，使大家明确努力的方向。同时，老板要重视团队激励，重视公平、公开、公正，积极听取员工的意见和建议，通过优化制度、奖优罚劣等策略，清除团队的消极因素，不断把正能量传递下去。这样才能激发团队创造奇迹。

小苏研究生毕业后，任职于一家广告公司。当时公司正处于低谷时期，业绩不断下滑，人心涣散。团队成员缺乏激情，毫无斗志。老板对公司的现状非常不满，当时高薪聘请小苏，就是为了改善公司的现状，但是怎么改，老板一直没有头绪，所以迟迟不敢动手。

一天，老板找到小苏，征求他对公司的意见。小苏毫不遮掩，说：“公司的制度没有得到落实，奖励制度没有得到兑现，这是大家不满的直接原因。另外，公司内部不团结，造成竞争力被削弱，导致业绩不断下滑。这是一个恶性循环，任由发展下去后果很严重。”

老板听了之后，若有所思，示意小苏接着说。小苏说：“公司制定的目标应该分配到各个项目组，再由项目组具体执行，要让大家都有具体的工作。同时，一定要让大家通力协作，形成一个由公司到团队，由团队到个人的价值链条，把大家团结起来。为了保证大家认真执行目标，可以制定奖励制度，根据员工的业绩予以奖励。”

总经理打断道：“可以举个例子吗？”

“比如说，公司里干活多、言辞不多的员工经常得不到奖励，而那些偷奸耍滑、善于言辞的员工却得到很多便宜。就拿上个月的事情说吧，上个月办公室主任请假７天去旅游，月底发奖金他照拿，而且据说拿得还是最多的。这就很不公平了，大家感到很不满，认为公司奖励不公，这让大家工作起来就没有了积极性。”

老板沉默了一会儿，说：“我明白了，我会尽快推出一系列的新制度，相信会改变公司的现状的。”

半个月之后，公司制定了一套系统化的制度，明确了奖罚细则。新制度一推行，公司员工的工作激情被极大地激发出来，原来员工上班时怨声载道，现在都兢兢业业。月底发工资时，员工们脸上都露出了笑容，因为公司按业绩予以奖励，他们的付出得到了认可。

面对公司内部出现的矛盾，老板要找到问题的根源，选择因势利导的方式，而不是盲目打压，这样可以消除员工的不满，消除员工的消极情绪，从而提升团队的士气，激发出团队的战斗力。

另外，要想打造一支充满正能量的团队，老板一定要关注团队里的每一个人，要不断给予他们认可，把他们放在合适的职位上。管理大师吉姆·柯林斯认为，管理者不仅要把合适的人放在“车”上，还要让他们坐在合适的位置上。

员工工作缺乏激情，没有出色的表现，并非他们没有真才实学，很有可能是被安排在了不合适的位置上。老板如果不了解这个情况，盲目地任命员工，通常是非常危险的。反之，如果老板把员工放在合适的位置上，并告诉员工：“努力去干吧，你就是这方面的人才，我相信你会有出色的表现。”员工往往是不会让你失望的。

用目标和利益把团队成员紧紧绑在一起

管理者一味要求员工单方面付出是不现实的，也是没有丝毫说服力的。要想拴住员工的心，就要用实实在在的利益将他们与企业紧密地捆绑在一起，只有这样，才能轻松说服员工，并促使他们死心塌地为企业工作。

不少企业管理者，在教育说服员工时，往往只会讲空泛的大道理，结果不仅没有半点效果，反倒会引来一片哄笑。如果管理者能够巧妙地将员工利益与企业利益对等起来，把自己所追求的目标与说服对象的愿望、利益结合起来，设身处地为对方着想，那么往往能够达到超乎想象的说服效果。

老杨就职于一家小型民营企业，尽管只是一个小小的部门经理，但他在说服员工方面可谓是行家中的行家。

刚上班不到半小时，老杨办公室里就多了两位不请自来的“客人”。原来一名下属迟到了，负责考勤的人事专员当即扣除了３００元全勤奖，结果此举不但没能让对方认识到自己的错误，反而激起了迟到员工的愤怒，他甚至撒泼耍赖道：“我就是迟到了，怎样？我不光今天迟到，明天也不会早来。你不就是个小小的人事专员，还真拿鸡毛当令箭了。”

两个人越吵越厉害，最后来到了老陈办公室评理。老陈支走了人事专员，然后装作不经意间叹息道：“今天可是这个月的最后一天，３００块的全勤奖就这样没了，真是可惜！”闻言，迟到的下属明显一愣，紧接着语气一软：“我也不是故意的啊，毕竟谁跟钱有仇？”

随即，老陈语重心长地说道：“虽然扣了你３００块的全勤奖，但这也是出于公司的考虑。你们想多拿钱，公司就必须有足够的钱来发工资，公司的钱是哪里来的？还不是大家努力工作赚来的，如果大家都迟到，公司业绩上不去，工资都发不出来，更别说全勤奖了。”

借助这种利益捆绑的说服方式，身为部门经理的老陈不仅成功消除了迟到员工对扣钱的不满，还让对方意识到了自身的错误，可谓一举两得。

管理者要想拴住员工的心，就一定要让他们认识到自己的个人利益和企业整体利益是一致的，破坏公司制度也是间接损害个人利益。只有这样才能将员工与企业紧密地捆绑在一起，从而实现上下一心，团结一致地朝着既定目标努力前进。

以人为本的管理哲学，主要体现在管人管心，那就是充分尊重员工，把员工当作企业最重要的资源，根据员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况，给员工安排最合适的工作，并在工作中充分考虑员工的成长和价值。这样就能很好地调动员工的工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率，为企业创造利润，为企业发展作出最大的贡献。与此同时，员工的价值得以体现，需求得以满足，员工才会真心真意地拥护企业。

著名人力资源专家李诚多次在培训课程中告诉创业者：“管人管事不如管心。”他认为，企业如果单纯地用管理学来管人，是很难取得理想效果的，还需要用心理学进行干预。在他看来，管心是根本，管心的目的是激发团队的潜能，提升大家的心智，为企业创造更高的利润。

李诚把员工分为四类：一类是经济人，即需要金钱满足，因为现代人生活压力太大了。二类是社会人，即追求信任和理解，在公司工作追求开心；三类人追求自我实现，他们有很好的人生观、价值观，只想利用工作这个平台实现自我的价值；四类是复杂人，既全方位追求自我，也可以说是前三种需求的综合体。

要想管好这些人，唯有从心灵入手，帮他们作出与企业发展相统一的职业规划，让他们既能赚到钱，又能快乐地工作，还能实现自我的价值。在这个规划中，要倡导终身雇佣，倡导自我学习和提高，倡导平等竞争的理念，让员工和企业一同成长和发展。

对企业管理者而言，只有管住了人，才能把企业管理好，因为企业是由人构成的，企业发展靠的是人。而要管住人，最好的办法是管住人的心，即要采用以人为本的策略，真正赢得人心。这就要求管理者有识人心的能力。

管理者要成为“有心”之人，也许从下属一个无意识的动作、一句不经意的话语中，你就能看出其内心的本意。然后，针对员工的本意，采取最贴心的关怀、最有力的说服、最动情的激励。只有这样，才能激发员工沉睡的潜能，让员工变得更有效率，让业绩有更大的提升。

在现实生活中，企业与员工之间难免会产生一些不可避免的矛盾、冲突，这时，管理者切忌拿“制度”压人，更不能用领导的腔调对下属进行严厉训斥，心平气和地让大家明白“企业与员工一荣俱荣，一损俱损”的道理，只有这样，才能紧紧捆住员工的心。

不要轻易许诺，难以实现的诺言比谣言更可怕

有这样一个故事：

有个商人在临死之前，告诫儿子：“如果你想在生意场上成功，一定要记住两点：守信和聪明。”

儿子问父亲：“什么叫守信呢？”

父亲说：“如果你与别人签订了一份合同，可是签订之后你会因此而倾家荡产，但你依然履行合同。”

儿子又问：“那么什么叫聪明呢？”

父亲说：“不要签订这份合同。”

谨慎地许诺——如果许下诺言，无论刀山火海，都要义无反顾地履行；不要轻易向他人许诺你办不到的事情，否则，你将失信于人。这就是一位商人临终的遗言，可见，守信在他眼中意义多么重要。

有智慧的商人往往将守信理解为一种品德，并且几十年如一日地修炼这种品德。他们认为，守信是取信于人的最好办法，是建立个人形象的重要手段。当你在别人心目中是一个守信的人时，你就会获得别人的支持，你也会因此获得越来越多的机会。良好的名声，就好比是一座金矿，它会使你富有，使你有威信和影响力。

事实上，企业领导者和商人一样需要守信，只有守信，员工才会信任你，才会服从你的领导，才愿意追随你。如果你信口开河，轻易许诺，却无法兑现诺言，那么你在员工面前就会失去威信，当你振臂高呼时，可能响应者寥寥无几。这个时候，你就变成了一只孤独的“领头羊”。

一家小公司的总经理招聘员工，一位年轻人来应聘，他说：“我干这一行已经有５年时间了，积累了丰富的工作经验，并且最擅长做终端业务，完全有信心胜任贵公司招聘的职务。不知道贵公司给的待遇怎么样？”

总经理说：“我看了你的简历，觉得你是一个优秀的人才。对于你这样的人才，我可以负责任地告诉你：如果你来我们公司，我可以保证你年薪不低于２０万。”年轻人一听，喜上眉梢，决定进入该企业。

然而，这个年轻人工作半年后，收入共计６万元，与总经理说的“年薪不低于２０万”有较大的差距。于是他找到总经理，说：“你当初说，我年薪不低于２０万元，平均下来，每个月的薪水应该在１６万左右，而我目前的月薪只有１万，我想听听你的解释，可以吗？”

总经理说：“年轻人不要着急嘛，你才来半年，下半年还没结束呢。你的能力我看在眼里，大家也有目共睹，随着你在公司工作的时间增长，相信你的薪水也会增加的。再说了，到了年底还有年终奖，你的年薪绝对不会低于２０万元，请你放心，公司不会亏待你的。”

听了这番话，年轻人觉得也有道理，于是不再提了。半年又过去了，到了年底，年轻人月薪依然是每月１万，而且传说中的年终奖也没影儿。年轻人很气愤，找总经理讨说法。总经理却说：“年终奖是根据公司的效益来定的，今年公司效益不好，所以，没有年终奖。”

年轻人愤怒了，他质问总经理“为何欺骗员工”，怒骂总经理不讲信用，并拿出当初进公司时签署的合同，一气之下将这家公司告上法庭，结果公司败诉，不但赔了钱，还在同行中落了个不好的名声。

承诺不是儿戏，更何况是一纸合同书？身为领导者，爱才惜才之心可以理解，但如果为了招揽人才、留住人才而许下兑现不了的诺言，无疑是赤裸裸的欺骗。而一个不守信的领导者，又怎么能带领团队打江山呢？要知道，实现不了的许诺比谣言更加可怕，它会不断传播，使你的“臭名”一传千里，这样一来，谁还敢和你打交道呢？

古人云，轻诺必寡信。这不仅是一个主观上愿不愿意守信的问题，也是是否有能力兑现诺言的问题。有些领导者在失信于人之后，频频为自己找借口辩解，更有甚者，将那种口头承诺视为忽悠人的把戏，在忽悠成功之后，在对方怒骂自己时，他们却说：“你有证据吗？我什么时候说过？”同时，还不知廉耻地暗自高兴，认为自己有手段，殊不知，这种卑鄙的行迹多么肮脏，这种人早晚会被众人唾弃。反之，一个重信守诺的领导者，则很容易受到拥戴。

企业领导者和国家统治者一样，如果想要使民众服从自己，就要想办法取信于人，只有守信的领导，才会赢得下属的拥戴。因此，为了避免许诺兑现不了的承诺，领导者在许诺前，一定要深思熟虑，绝不要许下没把握兑现的诺言。

罗宾先生正带着几个工程师赶项目。突然，他的手机响了，是一位美国投资人打来的电话。经过几句简单的寒暄，对方问：“罗宾，这个项目要多久可以完成？”

罗宾先生说：“６个月。”

对方停顿了几秒钟，又问：“４个月能完成吗？如果可以，我们可以对你追加５０％的投资。”

虽然罗宾先生刚创办公司，需要很多资金来购买设备、聘请优秀的人才，但是他拒绝了：“对不起，４个月我们完成不了。”他的理由是不敢贸然推出一款自己没把握的产品，４个月也许可以完成这个项目，但是项目的质量会打折，他不会冒这个险。

对方沉默了很长时间，突然开怀大笑起来，说：“罗宾，你诚实的拒绝让我感到很放心，因为这证明你是一个真实和稳重的人，把钱投资给你这样的人，我们很放心。”事实证明，这位投资者的判断是正确的，因为百度在短短３年之内，从一个校园网络公司成长为全球最大的中文搜索引擎公司，为投资者带来了上千倍的回报。罗宾就是百度的创始人李彦宏的英文名。

李彦宏在作出承诺之前，经过了深思熟虑的思考，对于自己无法兑现的事情，他坚决予以拒绝，这种真实和坦诚的态度很好地赢得了投资者的信任。也许，李彦宏这种守信的品质，正是百度在发展过程中不可缺少的推动力之一。

当然，有一种情况必须注意：有时候许下的诺言原本可以兑现，但是因发生了不可预期的事情，影响了诺言的兑现，这个时候你该怎么办呢？最好的做法是开诚布公地与被许诺者说明原因，并想办法做出补救。千万不要等到火烧眉毛了，再硬着头皮承认自己的过错或找理由推诿责任。

不要喂得太饱，否则他们就没有了奔跑的欲望

在这个商品经济年代，所谓的“知遇之恩”往往只能赢得别人口头上的称赞，想让人真正记得你的好，恐怕还要有实实在在的利益保障。身为企业领导者，如果你不给下属实实在在的利益，就不要指望人家毫无保留地卖命。因此，领导者不只应该懂得用感情投资笼络人心，更应该学会用“利益”打动下属。

在用利益笼络人心时，领导者要牢记一点：人不太容易知足，如果你一次给足了下属好的待遇、奖励，并且今后没有改善和提高，那么下属就容易产生怨恨，甚至会消极怠工。因此，正确的做法是逐渐改善下属的待遇，一步步笼络下属的心，这更能激发下属的感恩之心。

一位大学教授在推荐其课程时，大谈特谈所谓的“喂猴理论”，他把员工比作马戏团里的猴子。工作人员为了让猴子配合自己，取悦于大众，他们往往会用一些猴子爱吃的食物作为诱饵，以激励猴子的积极性。在训练之前，工作人员会给猴子喂食，但是不会喂得太饱，因为喂得太饱了，猴子就没有了表演的欲望了；再者，喂得太饱，“诱饵”对猴子就失去了诱惑力。

通俗地讲，给下属好处不要一次给足，而要结合下属的心理需求，分期给他好处，最大限度地激发他的积极性。在这方面蒋介石可以称得上是高手，他认为一次给足下属甜头，会宠坏下属，而一旦下属觉得这种恩惠是理所当然的，这时他就会提出更多无理的要求，甚至把领导给予他恩惠的初衷都忘记。蒋介石认为，给下属甜头应该一点一点来，每次不是很多，但却能细水长流，这样下属会永远对你保持一种感激之情，并积极地工作以报答你。

有一块大甜头，不要一次性给下属，而要分成几次、分成几个阶段地犒劳下属，以换得下属更持久的感激。站在下属的角度，一次性获得领导给予的甜头，很容易吃得太饱，变得不思进取，而细水长流的好处，则可以让下属一直在激励中努力工作。

领导者一定要认识到人性中有贪婪和懒散的成分，一次性把下属喂得太饱，容易把下属的胃口撑大，使下属变得更加贪婪和懒散，这样一来，他可能对工作失去热情。所以，最明智的做法是，通过一次又一次的好处，让下属对你产生亏欠心理，使之产生投桃报李的情怀，这样你就很容易驾驭他了。

值得注意的是，虽然给下属好处可以使他产生“亏欠心理”，但在运用此法时，一定要讲究策略，千万不能表现得太过功利，否则，就是赤裸裸的收买，会引起下属的不快，也会引起旁人的不满。那么，具体怎么做呢？

（１）把感情投资和利益投资结合起来

在这个年代，你只和下属谈感情，而舍不得给下属实实在在的好处，下属肯定不跟你混。毕竟人生在世，虽说不只是“吃喝”二字，但下属衣食住行，样样都离不开钱。因此，适当地给下属看得见摸得着的好处，才是比较靠谱的激励策略。

当然，如果你只是给下属物质奖励，平时却冷冰冰地和他对话，不尊重他，不体谅他，不关心他，那么下属也难以产生工作激情，为你殚精竭虑地卖命。彼得·德鲁克说得好：“我们无法用金钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因，削弱员工对绩效的责任感。”所以，最好的办法是把感情投资和物质奖励结合在一起。

（２）给下属好处宜“放长线”

俗话说：“放长线，钓大鱼。”在给下属好处时，不要急功近利，不要幻想一次性就能满足下属所有的需求。今天你满足他某个超出你能力范围的愿望，他就会一直感激你、为你效力吗？恐怕过不了多久，他就会忘记你给他的好处。再者，作为一个领导者，你手里的资源是有限的，你并没有那么大的能耐一下子喂饱下属，所以，明智的话，还是采取放长线钓大鱼的策略，一次给下属一点好处，争取持久战的胜利吧！

（３）在最恰当的时机满足下属的需求

给得好，不如给得巧。在给下属好处时，一定要抓住时机。举个例子，下属手头宽裕的时候，你奖励他几百块钱，他可能不放在心上。如果下属急需用钱时，你奖励他几百块钱，或暗地里塞给他一个红包，他可能会对你感激涕零。这就是雪中送炭的威力。所以，管理者要多了解下属的心理，下属想要什么，你就适当满足他什么，这样更容易笼络下属的心。

把“家人意识”融入到团队管理中来

人是有感情的动物，需要情感上的交流，希望与家人、朋友、同事们保持和谐、融洽的关系，希望得到别人的关心。员工的这种情感需求如果能在企业获得满足，那么他们就很容易从企业获得归属感，他们就会把企业当成自己的家，尽职尽责地做好“家人”该做的事情，为企业的发展竭尽全力地贡献自己的力量。

很多人都吃过“老干妈”调味品，但是有多少人知道它的来历呢？其实，它的成功得益于老干妈的创始人陶华碧几十年来的亲情化、家庭式经营和管理。

由于公司地处偏远，交通不便，员工吃饭难，住宿也是个问题，陶华碧决定包揽所有员工的吃住问题。即使公司不断发展，人数达到１３００人时，这个规矩依然没有废止。这么庞大的企业，一直实行全员包吃包住，谁敢想？谁又敢做？但是陶华碧不惜花“血本”，始终坚持下来了。

公司员工多达１３００人，陶华碧却能叫出他们中６０％的人名，并记得他们中很多人的生日。当员工的生日到了时，她会给员工煮一碗长寿面，加两个荷包蛋；当员工结婚时，她必定要当证婚人……

通过这种亲情化、家庭式的感情激励，使得全体员工对她充满感情，大家都叫她“老干妈”，而不是叫她董事长。也正是这份真情，使得每个员工都把自己当成公司的重要一分子，大家都会积极主动地对待工作。很多员工虽然离开了公司，但是还非常想回来。其中，有这样一个例子：

有个男员工离开老干妈公司之后，在别的单位过得不开心，他特别想念“老干妈”，但是不好意思直接说明此意，于是托人转告陶华碧。陶华碧一听就说：“我也一直惦记着他呀！还珠格格里的小燕子走了，她的皇阿玛是那么的牵肠挂肚，我也是那样啊！你转告他，也让他转告所有从‘老干妈’出去的人，如果他们在外面干得不如意，都可以回来，当妈的哪会嫌儿丑呢？”这番话让员工们很感动。

很多老板都要求员工把企业当成家，但是又有几个老板像陶华碧那样真心把员工当成家人呢？你让员工把企业当成家，员工就会把企业当家吗？当然不是，如果员工在企业感受不到家的温暖，从领导者身上感受不到家人的关心，他们对企业就不可能有归属感，一个对企业没有归属感的员工，怎么可能把企业当成自己的家呢？

海尔集团首席执行官张瑞敏曾经说过一句话：“要让员工心里有企业，企业就必须时时惦记着员工；要让员工爱企业，企业首先要爱员工。”可见，对员工的工作、生活进行全方位的关照，才能使员工深深感受到企业的真爱，才能让员工心中有企业。

所以，让员工把企业当成家，并不是高喊口号就能实现的，而需要企业领导者真心真意地把员工当成家人，在实际问题上为员工着想，就像父母或家长照顾子女一样照顾员工，这样员工才能在企业感受到家庭的温暖。

美国一家公司在波士顿的港口外的小岛上，举行了一次野餐会。其间，员工们自发地组织了一场足球比赛，在球赛中，公司公关部的女负责人雷切尔·戈登不幸受伤，她的脚踝被踢成３处骨折。公司的女老板特里什马上找来救护艇，第一时间将雷切尔送入医院。

野餐会结束后，特里什又赶往医院探望雷切尔。当时雷切尔的整条大腿都被打上石膏，正准备接受手术治疗。后来医生发现雷切尔的腿上出现了水肿，决定将手术推迟到３个星期之后进行。当特里什得知雷切尔孤身一人，无人照料时，她二话没说，立刻把雷切尔带回自己的家，和自己一起住。

回到家里，特里什和两个子女把家里进行了重新布置，像招待来访的亲友那样接待雷切尔。这让雷切尔十分感动，但是特里什却觉得这是很正常的现象，她对雷切尔说：“我不知道这样做是否明智，但我心里觉得舒坦，因为你需要有人帮助。”

试想一下，如果这样的事情发生在你的公司，会是怎样一种情况呢？你会像特里什那样，把员工当成自己的家人，精心地照顾他吗？

优秀的领导者明白，越是在员工脆弱、需要帮助的时候，越要表达对员工的重视，因为雪中送炭最能温暖人心，也最能激发员工对企业的忠诚，激发员工对企业产生归属感。放眼大千世界，唯有用真心实意的关爱，才能打动员工的心，也唯有如此，才能使员工拥有使命感，进而激发员工的斗志。

事实上，把家人意识融入到企业管理中来并非难事，只要你用对待家人一般的真心对待员工，你就能做得非常好。比如，当员工刚入公司时，你要通过人事部了解员工的姓名、籍贯、生日、兴趣爱好等基本情况。员工上班第一天，你就能准确地叫出对方的名字，这在无形之中，就能拉近与员工的心理距离。

当员工生日时，给员工举办一个充满惊喜的生日晚会，为员工准备一份生日礼物和生日蛋糕，召集全体员工或部门员工，和员工共度别开生面的生日，可以深深打动员工的心。

在平时的工作中，利用空闲时间和员工闲谈家常，在员工乐意的情况下，与员工谈论其经历、家庭、兴趣爱好等等，会让员工感到特别亲切。当员工感受到了关爱，他们肯定会将心比心，好好地对待工作。

引入“鲶鱼”，让团队紧张起来

挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。因此，市场上活的沙丁鱼非常抢手，而且售价很高。可是，渔民发现：要想把沙丁鱼活着带回渔港，是一件很难的事情，因为绝大部分沙丁鱼在途中会因窒息而死亡。但是有一个渔民每次回到渔港，他所捕捞的沙丁鱼总是活蹦乱跳的。

这位渔民是怎么做的呢？原来，他在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了几条鲶鱼。鲶鱼主要以小鱼为食物，进入鱼槽后，由于环境陌生，鲶鱼四处游动。沙丁鱼见到鲶鱼，就会加速游动，四处躲避。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了。这就是著名的鲶鱼效应。

沙丁鱼在安全的鱼槽里比较安逸，失去了游动的欲望，导致缺氧，最后死亡。但在有鲶鱼的鱼槽中，沙丁鱼有了危机感和逃生的欲望，于是加速游动，从而增强了生命力。沙丁鱼如此，人也如此，在安逸的环境中，人的上进心会慢慢减弱。如果这个时候，出现了一条“鲶鱼”，那么人就会重新焕发出战斗的欲望。

日本本田公司在利用鲶鱼效应方面做得十分出色，本田先生认为，只有企业存在竞争的气氛，当员工有了压力时，他们才会有紧迫感、危机感，才会激发出进取心，企业才能充满活力。

本田先生对欧美企业进行考察，发现企业内部有三种类型的人员：第一种人员是不可缺少的人才，大概占公司人数的２０％；第二种人员是以公司为家的勤劳人才，这部分人约占公司人数的６０％；第三种人才是终日东游西荡，拖企业后腿的“蠢材”，这部分人员占公司人数的２０％。

对照自己的企业，本田先生认为，本田公司里缺乏进取心和敬业精神的“蠢材”也许更多。当然，他知道“蠢材”并非真的蠢，而是因为与公司的要求有差距，如果全部淘汰，显然是行不通的。那么，如何使前两种人数增多，使大家具备更强烈的职业精神，使第三种人员减少呢？

后来，本田先生从鲶鱼效应中受到启发，于是大力进行人事改革，他首先从销售团队入手，因为销售团队经理的观念与公司的精神相距太远，而且他的思想比较保守，严重影响了下属。所以，必须找一条“鲶鱼”来，打破销售团队沉闷的气氛。

为此，本田先生把年仅３５岁的武太郎从松和公司挖了过来，进入本田公司担任销售部经理。武太郎凭借自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，赢得了销售部全体成员的高度认可，大家的工作热情被大大调动起来，销售部的活力大增。公司的销售业绩也直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。

这件事之后，本田公司每年都会从外部聘请一些精明能干、思维敏捷、３０岁左右的年轻人。有时候，本田公司还会聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司的沙丁鱼都有触电般的感觉，大家感受到了压力，也迸发出活力，使得企业效益蒸蒸日上。

当一个团队的人员、工作达到较稳定的状态时，常常意味着团队成员的工作积极性降低。这个时候“鲶鱼”的到来，将会对原有的团队气氛起到很好的带动作用。在一个团队中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，那么这个团队就很容易一直保持激情和活力。

“鲶鱼效应”是激发员工活力的一种有效的措施。通过鲶鱼效应激发团队活力，通常有两种办法：一种是企业从外部补充新鲜血液，即把有朝气、才思敏捷的年轻人引入到团队中来，使那些故步自封、因循守旧的懒惰员工感受到竞争的压力，从而唤起他们的生存意识和竞争求生欲望。另一种办法是，引进新技术、新工艺、新设备、新观念，然后通过领导者将这些新东西灌输给员工，唤醒大家的危机感，使大家清醒地认识企业所面临的竞争压力。

当然，如今很多企业还想出了第三种利用鲶鱼效应的办法，那就是从公司内部寻找“鲶鱼”。比如，当公司内部有一个职位空缺时，领导者首相考虑从公司内部提拔人才担任此职。理由是公司内部员工相对于“空降兵”更了解公司实际情况，而且有利于节省公司的开支，还有助于营造良好的晋升文化。如果领导者不重视从公司内部选拔“鲶鱼型”人才，或者把鲶鱼型人才视为沙丁鱼，就可能导致优秀的人才流失。由于这样的人才对公司知根知底，一旦他流失到竞争对手那里，将会对企业带来极大的威胁。

赵先生原本是一家外企的策划部经理助理，在公司的３年时间里，他对工作始终充满了热情，并且凭着自己的才干，屡次为公司策划出优秀的方案。前不久，策划部的经理因故辞职，大家都以为赵先生会接替策划部经理一职，没想到，公司领导通过猎头公司，花大价钱聘请了一个“空降兵”。

公司的做法让赵先生十分气愤，一个月后，他选择了辞职，并进入同行的另一家公司。后来，在一次大型策划活动中，赵先生用他独特的策划案击败了前公司，使他所在的公司名声大振。前公司的领导得知此事后，不禁扼腕长叹，悔恨不已。

显然，赵先生的工作能力和鲶鱼特质没有被原公司领导发掘，这无疑是“逼走”赵先生最深层次的原因。那么，鲶鱼型的人才到底有什么特质呢？怎样才能避免把鲶鱼型人才错误判断为沙丁鱼呢？下面就介绍一下，公司内部考评鲶鱼型人才的几个标准：

（１）有强烈的工作热情和工作欲望；

（２）有雄心壮志，不满足于现状；

（３）有强烈的感染力，能带动别人完成任务；

（４）敢于作出决断，并勇于承担责任；

（５）善于解决问题，比别人进步更快。

以文化凝聚人心，让团队文化融入每个人的血液

有一项针对“影响美国企业最重要的因素”的研究，其结论是：一个特定的企业文化决定了企业绩效。很多企业不断地宣传公司的文化，并将其视为吸引和留住员工的一种手段，而事实上，这种手段是非常有效的，并且重视企业文化的打造和宣传，对提升企业的绩效非常有益。因此，对管理者而言，建立优秀的企业文化，用文化凝聚人心，让文化融入每个员工的血液，是管理中的重要任务之一。

松下电器公司历来重视企业文化的建设，当员工进入公司时，首先要接受的就是公司的文化。公司会对员工进行价值观训练，并且从学徒时期开始，反复向员工传达公司的文化，直到员工退休为止。

松下公司有一个特别的规定：每个月的公司小组会议上，每个工作小组都要选出一名员工作１０分钟的报告。报告的内容主要是介绍公司的价值观，介绍公司与社会的关系。在松下公司，有一句话非常流行：“如果你因诚实犯了一个错误，公司是非常宽容的，公司会把这个错误当作一笔学费来对待，要求你从中吸取教训。但是如果你违背公司的原则，那么你会受到严厉的批评和处罚。”这句话很好地反映了松下公司重视员工的价值观培养。

在松下公司的文化中，人性化的文化处处可见。松下幸之助在创办松下公司时，就设计了“职工拥有住房制度”，该制度规定：当员工３５岁时，要让他们有自己的房子。这项惠民政策是松下企业文化的重要内容，为此松下幸之助个人捐赠了２亿日元，设立了“松下董事长颂德福会”基金，用于对员工表达人文关怀。

松下的企业文化中，还有一条“遗族育英制度”，这项制度旨在对意外死亡的员工家属支付年金，保证其子女顺利地接受教育。在这种文化的熏陶下，松下公司的员工以公司为家，对公司充满归属感。

很多企业都注重对新人进行入职培训，所谓的入职培训，除了一些技能的传授，更多的是企业文化的灌输和渗透。有人说，企业这种做法就像是在和员工谈恋爱，目的是让员工认同自己的企业文化、了解公司的价值理念，最终爱上公司，融入团队。

通俗地讲，企业文化的灌输过程，就是文化的洗脑过程。但真正的文化灌输，不能仅体现在入职培训上，也不是把文化写在纸上、挂在墙上。很多公司把企业文化的宣传和灌输视为一个过场，他们讲自己的文化，员工听的效果如何，他们没有去了解。其实，企业文化的传播更应该通过日常的工作潜移默化地影响员工，这样员工才能渐渐接受，从而认同和接受企业文化。

在这方面，世界５００强企业做得非常成功，一方面他们的企业文化充满人性的关怀，非常清晰明了。另一方面，他们的企业文化传播方式容易让员工接受，比如，摩托罗拉公司就重视通过“家庭日”活动来传达公司的文化，以影响员工及其家属。

摩托罗拉为提高公司的凝聚力，经常举办“家庭日”活动。所谓“家庭日”，指的是把员工的家属邀请到公司来参加活动。活动内容丰富多彩，活动主题贴近生活。在“家庭日”活动中，既有精彩的节目，还有丰富的奖品。在整个活动过程中，大家始终沉浸在温馨的亲情中，使员工非常受触动。

通过这种方式，摩托罗拉很好地凝聚了人心。当员工试图跳槽时，第一个站出来劝阻的不是公司的领导，而是员工的家人。他们的家人很可能会认为，在摩托罗拉工作是一件引以为荣的事情，劝说自己的家人不要离开摩托罗拉。

另外，摩托罗拉还注重人性化的管理模式。公司专门设立了道德专线，主要作用是为员工提供信息、忠告和建议。当员工遇到疑虑或问题时，可以通过这条专线来求得帮助。道德专线最大的特点是公正，在处理一切问题或疑虑的时候都会非常谨慎和彻底。该专线没有设置来电识别功能，目的是让员工更坦诚地表达自己的爱恨情仇，且不用担心招来嫉恨和报复。

摩托罗拉的企业文化充分说明，优秀企业文化有助于增强企业的凝聚力，使大家产生强烈的归属感，从而为公司的发展赢得了强大的民心支持。

当然，优秀的企业文化有一种号召力和威慑力，会散发出一种无形的力量，从而影响员工的言行。当然，它的影响力不是单独发挥功效的，而是与企业制度相配合产生作用的。

身为公司的管理者，想要把有着不同价值理念的员工团结起来，就有必要构建优秀的企业文化，并灌输到员工的思想意识中去，使大家有一个全新的统一的价值理念。与此同时，在企业文化的指导下制定合理的制度，用制度约束员工的不良行为，使大家有统一的行为准则。这样，公司的凝聚力才会强大起来，公司的战斗力也会呈现倍增效应。