在企业内部，一旦员工之间发生矛盾和冲突，管理者有责任站出来协调矛盾、化解冲突。然而“劝架”并非易事，既要保持公正的姿态，又得顾及双方的颜面，只有掌握劝架的“艺术”，才能成为化解矛盾的高手，化干戈为玉帛。

解决员工冲突的６种方法

有这样一则故事，让人很受启迪：

春秋战国时期，韩国与赵国发生战争，两国各派使者前往魏国借兵，但是魏王谁也没答应。当两国使者悻悻回国后，才得知韩国与赵国的战火已经平息，原来魏王已经派人从中调停，韩王和赵王都十分感激魏王。

面对他人之间的矛盾与冲突，魏王没有介入冲突，没有卷入战争，而是以第三者身份出现，抱着公平的原则，巧妙地加以周旋，最后既让冲突的两国化干戈为玉帛，又确立了自己的主导地位。这就是高明的劝架艺术。

在面对员工之间的冲突时，管理者也应该像魏王一样，既不能置身事外，不予协调，也不应该直接批评、处罚冲突中的一方，而要保持公正的姿态，顾及双方的颜面与感受，给彼此一个体面的台阶，让彼此化干戈为玉帛。这样既能轻松化解双方的矛盾与冲突，又能显示你的权威性，使你赢得下属的尊重。

要注意的是，在解决员工冲突时，首先要搞清矛盾与冲突是由什么引起的，只有找到了原因，才能对症下药地解决矛盾与冲突。一般来说，员工之间产生矛盾与冲突有这样几种原因：

（１）处事策略不同引发的矛盾冲突

每个人都有自己的个性、认知、处事方式以及对问题所持的态度，这就导致了人与人之间在处事策略方面的差异，如果这些差异得不到有效的调和，就很容易产生矛盾与冲突。

一般来说，处于矛盾中的当事人不会轻易放弃自己的处事策略，除非你真的能让他们认识到自己的处事策略有问题，否则，你最好不要轻易指责矛盾一方的处事策略。如果你武断地说某一方的处事方式不对，贬低他，就很容易激怒他，使他产生抗拒的心态，这样对解决矛盾冲突是非常不利的。

最好的办法是用事实说话，让双方亲眼看到彼此处事方式的优劣。比如，你可以让双方各自去试着做一件事，或者来个竞赛，将任务分成若干部分，让他们分头处理，用最后的结果来证明自己。

（２）责任归属不清产生的矛盾冲突

部门的职责不明，员工个人的职责不清，这也是造成矛盾与冲突的常见原因。比如，某些工作大家都认为不是自己的职责范围内的工作，结果大家都没有做；而有些工作大家都认为是自己职责范围内的工作，结果大家都做了。

对于这种情况，矛盾的双方都有责任，但管理者的责任更是不可推卸。因为员工之所以不清楚工作、责任的归属，很大程度上在于管理者没有清晰地划分工作与职责，因此，解决这种矛盾冲突，管理者首先要站出来承认自己的错误，安抚冲突双方的情绪，然后立即划分工作，使双方明确各自的责任。

当然，有些职责不用划分，员工理当清楚的。对于这种责任，如果员工推卸，并且与其他员工发生矛盾，管理者有必要客观地指出他的错。同时，让他承担接下来的工作，这样的处理是相对比较公平的。

（３）个人情绪产生的矛盾冲突

每个人都有情绪，因情绪产生的矛盾冲突是短暂的矛盾，但却是较难处理的矛盾。因为人的情绪无法预测，难以控制，在处理的时候，管理者稍有不当，就很容易被误认为是在偏袒一方，这样就容易使彼此的情绪升级，进而引发更大的矛盾。

小王早晨去上班，由于着急赶车，出门忘了带伞，结果在路上被淋得浑身湿淋淋的。更糟糕的是，他在挤公交车的时候钱包丢了，虽然钱包里没多少贵重的东西，但已经足够让他气愤了。当他气冲冲地走进公司时，他已经迟到了５分钟。想到这个月的全勤奖没了，他更加生气。这时同事小李大声对小王说：“今天该你打扫卫生了，还不快点！”小王一听就来气了：“关你什么事？要你多嘴。”小李一听，也不干了，于是与小王吵了起来。

对于这种情况，管理者没有批评小王和小李，他只是先制止两人，让两人冷静一下。到了中午时分，他才叫小王谈话，当他得知小王丢了钱包、淋湿了衣服时，他表达了同情和理解。最后，温和地提醒小王：以后遇到不顺心的事情要放宽心。接着，管理者再找小李谈话，他把小王的遭遇告诉小李，让小李理解一下小王当时的心情。就这样，这起矛盾冲突就化解了。

对于类似的矛盾冲突，管理者首先应该让矛盾双方冷静，因为情绪不稳定的时候，解决矛盾的难度很大。只有让彼此平复情绪，冷静下来，然后了解双方情绪爆发的原因，这样才能更好地处理矛盾。

（４）因争夺有限的资源而引发的矛盾冲突

企业的资源是有限的，这种稀缺性的资源很容易导致员工展开各种形式的争夺。这种争夺在一定程度上会导致矛盾和冲突，比如，公司计划在内部提拔一位经理，但是还未决定提拔谁。员工得知这一消息后，为了获得提拔，不惜明争暗斗，这样就很容易引发矛盾冲突。

对于这种矛盾冲突，管理者可以开诚布公地宣布：大家要公平竞争，凭个人能力来竞争，谁能获胜那是本事，如果有人暗中使坏，使用不正当手段争夺，那么一旦发现，对不起，他将承担后果。这样做是为了保持企业内部的纯净氛围，这对企业发展十分重要。

（５）利益不一致引发的矛盾和冲突

利益不一致是引发冲突的常见原因，利益冲突体现在两个方面，一个是直接利益冲突，比如，待遇不公平；一个是间接利益冲突，比如，培训机会不公平。

对于这种矛盾冲突，管理者有必要认真分析，引发这种冲突的事件到底是否存在不公，例如，如果是给员工的待遇不公，引发了矛盾冲突，管理者有必要及时澄清之所以待遇不一样的原因。如果引发利益冲突的事件不是公司的过错，那么管理者有必要提醒冲突的双方：要彼此保持尊重，为利益而争正常，但要记得用正当的手段去争夺，仅靠争夺是不行的，不妨通过合作的方式，彼此分享利益。

（６）角色冲突

所谓角色冲突，指的是在企业中，员工对自己的角色定位不明确，或因员工没有认清自己的角色定位引发的冲突。例如，销售部的主管未经总经理的授权，接手行政部门的工作，结果引发两个部门的冲突。

对于这种问题，管理者应积极反思，是不是公司的职位说明书解释不清楚，导致员工不明白自己的角色定位。如果是这个原因，管理者应及时完善公司的职位说明书；如果不是这个原因，管理者应客观地指出矛盾冲突双方的冲突点，并以理解的心态劝和双方。

总之，无论员工的冲突是因什么引起的，管理者在处理时都应该学会倾听。倾听是了解冲突的最佳办法，也是安抚冲突双方情绪的有效手段，在倾听的基础上，再以公正的处事原则，巧妙地协调矛盾双方，使矛盾冲突尽快化解，使彼此握手言和。

处理员工不满情绪的３大步骤

不满情绪是一种正常的心理情绪，当员工认为自己受到了不公正的待遇时，就会产生不满的情绪，他们可能发牢骚、抱怨，甚至通过自己的行为来表达不满，如消极对待工作、拍桌子、扔东西等。

身为管理者，发现员工有不满情绪时，大可不必产生恐慌。首先，发泄不满有利于缓解员工心中的不快。其次，及时关注员工的不满情绪，并认真对待员工的不满。千万不可对员工的抱怨反应迟钝，因为这样很容易导致管理的更加混乱与矛盾的激化。

广州有一家大型家电公司收购了一家冰箱公司，之后总公司派来了四位老师，并带来了一套制度。半年后，该冰箱公司起死回生，但是这四位老师却被员工打伤了，住进了医院。

为什么公司起死回生了，员工还打伤四位老师呢？原来，员工认为这套制度太严了，非要把这四位老师赶走。

后来，总公司派来一位经理来解决问题，经理召集全体员工说：“你们可以派出三名员工代表，这三位代表回家把父母、老婆、孩子叫到公司来，我有话对他们说。”

当这三位代表的家属来到公司后，经理对他们说：“这四位老师给公司带来了很严的制度，但也带来了新生，现在企业的效益越来越好，员工赚的越来越多，这样不好吗？如果大家要把这四位老师赶走，那公司还可能回到之前倒闭的状态，到时候大家都赚不到钱，你们愿意吗？”

最后，三位代表的家属说服了三位代表，三位有威信的代表说服了全体员工。

面对员工的不满，家电公司的管理者及时作出了回应，顺利地化解了员工的不满，保证了企业在原有的制度下顺利发展。这个案例说明，再棘手的员工不满，只要找对了方法，都能轻松化解。

一般来说，员工产生不满情绪有薪酬问题、工作环境等。薪酬问题是员工抱怨最多的，它关系着员工的生存质量。当本公司的薪酬水平在同行中偏低时，当员工的学历、岗位、业绩与薪酬不相符时，当薪酬、加班费、年终奖的计算不合理时，员工都可能会产生不满情绪。工作环境和工作条件糟糕也会引起员工的不满，小到公司的办公室布局，大到公司所处的地理位置等，都可能成为引起员工不满的原因。

通常来说，在处理员工不满情绪时，要坚持三大步骤：

步骤１：了解员工不满情绪产生的原因。

当管理者发现员工对公司有不满、有抱怨时，应该充分重视，要及时查明原因。如果员工对薪资制度不满，管理者可以向员工了解：是不是某些职位薪资不合理，或是公司的薪资水平在同行业中偏低。通过倾听、与员工坦诚地交流，管理者不仅可以对员工表达尊重，还可以发现员工产生不满情绪的根源。可以了解员工的想法，可以找到员工产生不满情绪的根源，还可以听一听员工的意见和建议。

步骤２：分析员工不满情绪的性质

了解员工不满情绪的主因之后，管理者有必要深入分析该不满情绪的性质。如果是因个人心情不好对公司产生不满情绪，管理者可以委婉地提醒员工：“不要把个人情绪带到工作中来，以免对公司其他同事产生不良影响。”如果员工的不满情绪是因公司制度不合理、公司环境不理想、工作流程不规范等问题引起的，那么管理者则要详细分析相应的问题，提出一个解决方案，化解员工的不满情绪。

步骤３：制定解决方案并定期跟进解决情况

针对员工不满情绪产生的原因，管理者应积极提出解决方案，当方案制定好之后，可以向员工公布。在公布时，要做到认真详细，合情合理地解释为什么要这样做。同时，还应有安抚员工情绪的相应措施。在方案实施一段时间后，管理者应跟踪了解员工情绪的变化，看员工对现状是否满意。这样可以让员工感受到关心，会使员工获得激励，能使员工感受到公司的重视，从而更加努力工作。

争议面前，做一个公正的裁判

身为管理者，你经常要在工作中调节下属间的纠纷和矛盾。当员工之间发生纠纷时，管理者要学会及时、有效地调节，解决矛盾冲突，融洽人际关系，这是管理者必须掌握的领导艺术之一。

现实中，有些管理者在调解员工之间的矛盾纠纷时，喜欢偏向于某一方，强行要求另一方服从他的“判决”结果。殊不知，这样做是不明智的。因为这样根本无法化解员工间的争议和纠纷，反而会使争议和纠纷衍生出其他的不满和抱怨，员工觉得管理者不公正，会感到更加愤愤不平。

调解纠纷时要注意，欺软怕硬或和事佬的做法都是不利于解决问题的，管理者应该以真诚、负责的态度来公平、公正地处理，这样不仅有助于解决矛盾纠纷，还会增加员工对你的尊重和信任。

在具体调解过程中，管理者首先应弄清事情的基本状况。两个员工发生了矛盾纠纷，焦点问题是什么？如果不弄清这个问题，只根据表象来调解是不妥当的。还需要弄清矛盾纠纷产生的背景。有时候，矛盾纠纷是因误会产生的，有些矛盾纠纷是因谣言产生的。管理者在调解时，一定要弄清真正的原因。

在调解的过程中，管理者一定要做好倾听工作。管理者要了解矛盾双方的心情，他们都需要倾听，都需要理解，都需要你的支持。因此，在调解时，一定要认真倾听，并对他们的心情表示理解，要让他们觉得你是他的知音。这样他们才会把内心最真实的情感表达出来，你也能更好地了解他的本质意图，从而更有利于矛盾的化解。

调解是需要智慧的，是需要艺术的。通常来说，调解的方法有这样几个：

（１）当面劝解法

有的矛盾纠纷的前因后果已经争执清楚，当事人的态度也很明朗，这时管理者可以当着矛盾双方的面，以一个公正裁判的角色，把整个矛盾前因后果说一遍，然后给矛盾双方各说几句体面的客套话，让彼此实现相互理解，然后握手言和。通过管理者的当面劝解，矛盾双方可以更好地摆脱当面道歉的尴尬，从而体面地从矛盾中脱身。

（２）引导劝解法

对于火气比较大、情绪比较不稳定的当事人，管理者应尽量站在他的立场上，通过先认可他的观点，扑灭他内心的怒火。待他情绪稍微平静时，管理者再引导他换位思考，使他理解别人的观点，也意识到自己的不对之处，从而达到化解矛盾的目的。

（３）各个击破法

有时候，矛盾双方都在气头上，你怎么劝说都无济于事，而且你越劝他们反而越吵越凶。这时你不妨把他们分开，让他们各自回去冷静冷静，然后你再找机会与他们分别交谈，这样更容易化解矛盾。下面这个案例就是通过各个击破的办法来化解矛盾的。

有两位村民发生了矛盾纠纷，村长赶来劝解，但两人依然争执不休。村长劝了很久，也没有结果。正好到了午饭时间，村长对矛盾的一方老张说：“好了，先吃午饭吧，中午我去你家喝酒。”

饭桌上，村长和老张小酌几杯，酒过三巡，村长拍着老张的肩膀说：“有什么好争吵的？听我一言，算了吧！”老张爽快地说：“村长，你让我怎么做我怎么做，我听你的。”

村长从老张家出来，去了矛盾的另一方老赵家，劝了老赵几句，老赵也很知趣地同意和解。

（５）借助外力法

有些矛盾纠纷的当事双方互不相让，矛盾尖锐，不听劝解，这时可以借用有威信的人来劝解，比如，当事双方的父母、前辈或公司里比较有威望的人，这样更有利于矛盾纠纷缓和下来，直到最后解决。

给员工一个心理“泄洪口”

俗话说：“人生之不如意十之八九。”员工在公司里发牢骚、吐苦水并没有什么大不了的。但对于员工的牢骚、抱怨，管理者应该提供一个适当的渠道供员工宣泄，以免员工的抑郁情绪越积越多，最后影响员工的斗志。

员工遇到不公的待遇和不愉快的事情时，发泄不满、抱怨不快，这是最常见、破坏性最小的发泄形式。很多时候，员工的抱怨只是停留在口头上，只要你让他们发泄出来，抱怨是不会影响工作的。相反，管理者懂得给员工一个心理“泄洪口”，让员工尽情地发泄不良情绪，反而有助于提高工作效率。关于这一点，著名的霍桑效应就是最好的证明。

１９２４～１９３２年，哈佛大学教授Ｇ·Ｅ·梅奥带领一批学者在美国芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列的实验，这项实验的最初目的是研究工作环境对劳动生产率的影响。后来，梅森开始研究心理和社会因素对工人工作效率的影响，其间他们研究了不同的工资报酬、福利条件、工作与休息的时间比率对生产效率的影响，但都没有达到预期的效果。

１９２８年，梅森对工厂的２１００名工人进行了采访，开展了一次关于士气问题的研究。起初，他们按事先设计好的提纲提问，以了解员工对工作环境、工资、监督等方面的意见，但是没有什么收效。后来，访谈改为自由发表意见。在这一过程中，员工被尊重的心理得到了满足，又获得了一个发泄不满情绪和提供合理化建议的机会，因此，员工的士气高涨，产量幅度大增。这就是心理学上有名的霍桑效应。

霍桑效应也叫“宣泄效应”，它指的是让员工将自己心中的不满发泄出来可以促进工作效率的提高。霍桑效应告诉管理者们，一定要重视倾听员工的声音，要建立宣泄渠道，让员工尽情地宣泄内心的不良情绪。

日本“经营之神”松下幸之助有一句口头禅：“让员工把不满讲出来。”他表示，通过鼓励员工宣泄不满，通过倾听员工的不满，使管理工作多了快乐，少了烦恼；人际关系多了和谐，少了矛盾；上下级之间多了沟通，少了隔阂；公司与员工之间多了理解，少了对抗。倾听是一种尊重，倾听是一种信任，倾听是一种良好的沟通。身为企业管理者，如果你懂得了倾听，那么很多管理难题都会迎刃而解。

美国纽约有一家代理销售的大公司，其总经理梅琳表示，公司得以健康发展关键在于管理层门重视倾听员工的心声，鼓励员工发泄内心的不良情绪。为此，公司特意建立了员工宣泄渠道。

每当公司来了新员工，梅琳都会向新员工作自我介绍，在不侵犯私生活的领域内与员工畅谈，积极加深彼此的印象。她还经常和下属谈论彼此的身世、爱好和特长，努力找到双方共同的话题。这种做法很好地取得了员工的信任。

有一位地区销售的女主管有段时间接连犯低级错误，经常魂不守舍的样子。梅琳一开始并不知情，等她知情时，女主管已经把写好的辞呈交给了她。梅琳没有接受她的辞呈，而约她第二天一起喝咖啡。

在喝咖啡的时候，女主管向梅琳谈起了自己的婚姻问题，她对梅琳说：“我是否应该和我丈夫离婚呢？”由于梅琳不认识女主管的丈夫，对这位下属本身也不是特别了解，所以，她没办法给她建议。她能做的唯一的事情就是耐心地倾听，不时点头问女主管：“你觉得怎么做最好呢？”在听女主管诉苦的过程中，梅琳多次问她是怎么想的，而每次女主管都会告诉梅琳她的想法。

第二天，梅琳收到了那位女主管送来的鲜花和热情洋溢的字条，字条上写着感激的话语，还说希望收回辞呈，她想用一个月的时间来改变现状。

在那年的年终总结会上，这位女主管告诉梅琳，她现在的婚姻非常完美，她可以将饱满的热情投入到工作中去了。后来，这位女主管所管理的部门一跃成为全公司业绩最好的部门。

无论员工在发泄的过程中说了什么，你都不要往心里去。抱怨无非是一种发泄，员工只是需要一个忠实的听众，而这个听众往往会成为他最信任的人。因此，只要你能让员工愿意向你倾诉，你的管理工作就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。

给员工一个心理“泄洪口”，让员工把肚子里的苦水倒出来，这是你作为管理者的责任。你要做的就是创造一种积极的谈话氛围，只要有可能，请尽量安排员工在私人场合与你交流，并鼓励员工倾诉内心的苦闷，无论这种苦闷情绪是有关公司的弊病，还是有关员工生活中的种种不顺，只要员工愿意说，你都应该耐心地倾听，并积极作出回应，让员工知道你非常重视他说的每句话，你很关注他的心理感受，这样会给员工带去巨大的精神振奋，使员工感到充满动力。

既要会唱红脸，也要会唱白脸

经常听有些管理者说：“我对下属那么好，可是他们不知好歹、见利忘义，居然跑到竞争对手那里了，真是太不重情义了。”也听到有些员工私下里说：“某某领导真讨厌，整天就知道黑着脸，动不动就批评人、处罚人，我已经受够了，有机会我一定跳槽。”

为什么管理者对下属施恩，下属却不知感恩呢？为什么管理者对下属发威，下属却反弹呢？这是因为管理者只知道一味地施恩或一味地施威。管理者一味地施恩，容易让员工觉得管理者软弱，没有领袖的魄力和威严，从而难以服众；管理者一味地施威，容易激起员工的逆反和抗拒心理，难以赢得员工的支持和拥护。

在中国历史上，前秦皇帝苻坚是一味施恩的典型代表，他把投降和俘虏来的几个他国的皇帝都封了大官，甚至让他们带兵打仗。当苻坚在淝水一战中失利时，这些皇室及其后裔纷纷起义，没过几年，就把前秦折腾得不成样子。

一味施恩是不行的，一味施威更是危险的。三国时的张飞就是一味施威的典型。关羽死后，张飞为了替关羽报仇，下令所属的三军在三天之内置办白旗白甲，挂孝伐吴。第二天，部将范疆、张达来报，说三天之内不可能完成这个任务，要求宽限时日。张飞不但不宽限时日，反而把这两人绑起来，各鞭背五十。结果这两人怀恨在心，趁张飞喝醉酒睡大觉时，把张飞杀了。

从这两个例子中可以看出，一味施恩或一味施威都是不行的，只有恩威并施才能巧妙地管人驭人。正如西晋陈寿在三国志·吴书·周鲂传中所说：“赏善罚恶，恩威并行。”在企业管理中，管理者恩威并施又被称为“既会唱红脸，又会唱白脸”，唱红脸指的是施恩，如认可、表扬、奖赏、提拔，唱白脸指的是施威，如批评、斥责、处罚、打压。

唱红脸唱白脸是一门学问，只唱红脸不唱白脸，公司上下会说你太软，没有管理能力。只唱白脸不唱红脸，员工会说你没有人情味。只有懂得在该唱红脸的时候唱红脸，在该唱白脸的时候唱白脸，巧妙地运用红白脸的艺术，你才能成为一个优秀的管理者。

现实中有这样的管理者，他们很有领导脾气，只要看到不顺他的事，他就把下属叫到跟前劈里啪啦骂一顿，好像厉害得不得了，可是下属们既不反感他，也不认为他管得太严，大家反而都很喜欢他，很信服他。为什么这样呢？因为这种管理者既会唱红脸，也会唱白脸。

有一家塑胶加工厂的年轻技师小胡和生产组的组长老陈发生了矛盾。小胡来公司不到两年，老陈则是在公司里工作了１０余年的老员工。两者的冲突起因于成型机的改良，小胡是理论派，认为有必要在成型机上加一个自动控制钮，老陈是经验派，认为没有必要这么做。就这样，两人意见不同，产生了分歧，最后吵了起来。

工厂的老板蔡总知道，两人的出发点都是好的，争吵不过是为了面子。小胡是想证明自己的理论丰富，老陈是想证明自己的经验丰富，不想被年轻人比下去。于是，蔡总依次将小胡和老陈叫到办公室，分别和他们谈话。

小胡刚进蔡总的办公室，就被蔡总怒批一顿：“你一个初出茅庐的小屁孩，怎么能和老员工吵架呢？你有什么不满，可以和我说嘛，他都可以当你父亲了，你也太不尊敬他了。”

见小胡低头不语，蔡总马上变脸了，说：“你是公司的高才生，有能力，专业知识丰富，公司的发展全看你了，希望你争一口气，研发出新产品。照理说，我应该给你涨工资，但你毕竟来公司不久，我现在如果给你加工资，公司的老员工会感到自己不受重视。我相信你理解我的苦衷，你还年轻，又有自己的理想，相信你不会计较眼前的待遇。不过我向你保证，将来我是不会让你吃亏的。”

小胡听了这番话，心情顿时由多云转晴了，而且对蔡总充满了感激，对自己在公司的未来充满信心。

接着，老陈走进了蔡总的办公室，一进门也被训斥一顿：“老陈啊，不是我说你，你这么大的人了，怎么和年轻人胡闹呢？这成什么体统啊？你资历比他老，有什么不满，跟我说就行了，何必公开和他吵架呢？”

见老陈不说话，蔡总马上变脸了，他呵呵一笑：“怎么说你也在公司干了十几年，我最信得过你了，我知道你能力强，经验丰富，可开发新产品光我们俩远远不够，还需要吸纳新人。如果我用一个新人，你就跟他闹分歧，以后谁还敢来？以后你度量大点，免得别人说我帮着你挤兑新人。”

老陈原本一肚子不满，听了蔡总的话后，觉得蔡总很器重自己，因此点头表示受教。

在日常管理工作中，管理者要身兼两职，既要唱红脸，也要唱白脸。比如，当下属犯了原则性的错误时，你就要唱白脸，甚至唱黑脸，铁面无私、秉公执法，该批评的批评，该处罚的处罚。如果这个时候你不敢唱白脸，一味地做老好人，那么你就是不合格的管理者。

当下属犯了一些非原则性的错误，只因不小心造成了失误，这时你就要唱红脸，先安慰后鼓励，再教他正确的方法，提醒他以后注意避免犯同样的错误。即便你要批评他，也要在唱完白脸之后唱红脸，就像上文的蔡总一样，这样更容易让员工接受你的批评。总而言之，该唱红脸的时候唱红脸，该唱白脸的时候唱白脸，红脸白脸一起唱，让员工对你的管理心服口服。

巧妙应对冒犯你的员工

管理者每天都要面对性格不同的人，面对各种各样的事，难免会碰到性格直爽、脾气火暴、说话办事不太注意礼貌的下属。因此，被下属冒犯是比较常见的。所谓冒犯，指的是语言或行为没有礼貌，冲撞了他人。

下属冒犯管理者的原因是多种多样的，比如，有的员工工作拼命、加班加点，但在利益分配上，却总是吃亏，职业晋升上也总是慢一拍，甚至根本没机会得到晋升。时间长了，员工心里肯定会有不愉快，于是向领导者表达不满而冒犯领导；有的是性格使然，比如，员工性格比较直爽，与领导说话也不懂得圆滑，有意见就直接说出来，不经意间冒犯了领导者；有的是想引起领导的注意，尤其是一些年轻员工想得到领导者的关注，但由于阅历不深，想表现自己，却无意间冒犯了领导。

虽然说被下属冒犯不是什么严重的问题，但若处理不好，往往会影响管理者与下属之间的关系，影响彼此的心情，引发不必要的矛盾。所以说，应对下属的冒犯是需要智慧的，也是需要胸怀的。在这方面，著名学者胡适为管理者们做了一个很好的榜样。

有一年，北大文科研究所举行了一次研究报告会，有个姓韩的研究生提交了一份研究报告，主题是关于隋唐之际佛学的。当他宣读完毕后，胡适进行了点评。没想到胡适讲了没几句，那名姓韩的研究生突然打断道：“胡先生，你还是别再说了，你越说越外行了。”然后他指出了胡适点评中的错误。

胡适非但没生气，还微笑着请姓韩的研究生的导师继续评述那篇报告。报告会结束时，胡适说：“以后举行类似的报告会，最好让我先知道题目，我也好准备准备，免得我在点评报告时出错。”

在之后的教学中，胡适并没有因姓韩的研究生的冒犯而记恨他，反而对他格外重视，在学习和生活等方面，都给了姓韩的研究生很多帮助。

大庭广众之下，面对学生的突然冒犯，胡适以宽容的胸怀和淡定的心态从容应对，这种应对方式是值得赞扬的。相比之下，有些管理者应对下属的冒犯时就显得非常不理智、不成熟、不宽容。

比如，有些管理者面对下属的冒犯时，管理者图一时痛快，与员工针锋相对地吵起来，结果激化了矛盾，造成双方不快。有个下属找上司借单位的车练手，上司不同意，下属说了几句不中听的话，上司受到冒犯后，一气之下居然动手打下属，最后闹得沸沸扬扬。

管理者坚持原则原本没错，不把公司的车借给个人，这种行为是值得肯定的，但他在受到下级的冒犯之后动手打人就显得太不理智，太没素养了。作为管理者，想纠正下属的无礼表现可以理解，但应注意方式方法，否则，使下属丢了面子，激起了下属的逆反心理，下属还固执己见，决不退让，最后让他陷入骑虎难下的尴尬境地。

有些管理者被下属冒犯之后，睚眦必报，打击报复。比如，有些管理者自恃有权有势，处处骄横跋扈，只喜欢听好话，而一旦受到了冒犯，就不高兴，甚至耿耿于怀，并寻找机会打击报复，给下属“穿小鞋”，设置障碍坑害下属。

以上这两种做法都是不明智的，不但会破坏上下级的关系，影响团队的和谐，还会损害领导者公正、宽大的形象，是不可取的。那么，怎样应对下属的冒犯才叫明智呢？

有个大型公司的董事长去分公司考察，事先他没有与分公司的领导打招呼。来到分公司后他直接进入生产车间，当他看见一位员工在工作的时候没有戴手套，也没有戴帽子时，便走过去对那位员工说：“你为什么不戴手套，也不带安全帽啊？”员工见一个陌生人这样跟自己说话，不假思索地说：“你是谁啊？管得着吗？”董事长一点都不生气，他不紧不慢地掏出胸牌，递给那位员工看。

接下来的场面可尴尬了，只见员工红着脸、低着头，流露出一副等待批评的神态。没想到董事长亲切地拍了拍他的肩，笑着说：“快把手套和帽子戴上吧，这样既保护自己，也对公司有好处。以后要保持这种习惯，而不要等别人来提醒你。”

面对下级的冒犯，管理者宽容相待，才能体现出大度，树立威信。要想做到宽容，首先要接纳不同性格特点的人，还要接纳不同的声音，特别是反对的声音，这样可以从中获得有益于自己的东西，以弥补自己知识的不足。

面对下属的冒犯时，睿智的管理者不会冲动，而是审时度势，分析原因，看看下属冒犯自己是因为自己存在不足，还是下属无心之过，有的放矢地提出解决的办法。睿智的管理者很清楚，下属一般是不会冒犯上司的，因此他们会首先从自身找原因，比如，是不是自己对下属关心不够，是不是自己有不公正的表现，然后他们会放下架子，去倾听下属的真实想法，以找到问题的症结。

有些矛盾“冷”处理更好

在日常工作中，无论是同事之间还是上下级之间，都不可避免地会发生一些矛盾和摩擦。比如，上下级之间由于分工不合理，同事之间由于语言不当等原因，导致彼此心里不愉快而发生争吵。出现这种情况时，矛盾的双方都在气头上，情绪都比较激动，这个时候应该怎么处理呢？答案是“冷处理”。

当两名员工发生矛盾时，他们有可能马上找到你，希望你站出来公正地判出谁对谁错，以解决这个矛盾。这个时候，如果你立即处理，无异于火上浇油，因为此时双方的情绪都很激动，即便你的处理是公正的，也难以让双方满意，总有一方认为你在偏袒另一方。所以，最好的办法是先受理这个矛盾，然后请双方先回去，平复一下心情，冷静一下头脑，稍后再找他们谈话，了解矛盾的真相。

“冷处理”通常会达到这样三种效果：

第一种效果：冷静一段时间后，纷纷意识到自己的不对，对之前发生的矛盾冲突有所反省。这时，你可以分别与他们聊天，了解他们的想法，倾听他们的苦恼，稍加安慰和提点，矛盾就化解开了。你再找个机会，让矛盾双方见个面，彼此道个歉，他们就能化干戈为玉帛了。

第二种效果：冷静一段时间后，一方认识到自己的不对，你可以将这一方的反省反馈给另一方，促使另一方自我反省。我们知道，很多时候闹矛盾，往往出于一种面子心理，这就是我们常说的“咽不下这口气”，如果一方主动承认自己不对，那么另一方的对抗心理就很容易被软化。这样一来，双方的矛盾和纠纷不就化解了吗？

第三种效果：冷静一段时间后，仍然觉得自己占理，死活不妥协。这个时候，最公平的解决办法就是你给他们讲清利害关系，比如，“你们这样闹下去，搞得大家都不愉快，何必呢？倒不如大家各让一步，把矛盾解决了吧？”这样做可以体现你的公平和公正，也能更好地服众。

以上说的员工之间产生了矛盾，你作为管理者，作为“裁判员”，在调解矛盾时应注意的问题。还有一种情况是，你是矛盾的一方，比如，你和同事发生了矛盾，你和上司发生了矛盾，你和员工发生了矛盾，这个时候你同样要学会“冷处理”。在这方面，有一个案例值得我们引以为戒。

易安信是一家美国信息存储资讯科技公司，有一次，其在大中华区的总裁陆纯初下班后回到办公室取东西，走到门口时一摸口袋，发现没带钥匙。此时，他的私人秘书瑞贝卡已经下班，于是他给私人秘书瑞贝卡打电话，但是没有联系到她。几个小时候，陆纯初怒火难耐，于是在凌晨１时１３分写了一封措辞严厉、语气生硬的谴责信给瑞贝卡。与此同时，他还将这封信传给了公司其他几位高管。

瑞贝卡看了这封邮件后，马上以咄咄逼人的口气回复了一封信，并把这封邮件发给了中国分公司的所有人员。很快这件事就被传到了网上，形成了几千人转发的局面，网友们把瑞贝卡称为“史上最强的女秘书”。

在这个案例中，无论是总裁陆纯初，还是秘书瑞贝卡，他们的做法都是不理智的。客观地说，这起矛盾之火是由陆纯初点燃的。对于下班后秘书未接到电话，陆纯初表现出难以抑制的愤怒。这种愤怒的背后表现出来的是一种自我和专制。当然，作为下属，瑞贝卡在被谴责后，没有保持冷静，直接导致矛盾升级。

矛盾双方都在气头上，在极不冷静的情况下对事情作出了回应，而且他们忘记了对事不对人的批评原则，直接把矛头指向对方。其实，身为下属的秘书，如果瑞贝卡能采取“冷处理”的方式，在面对上司失控的情绪时选择回避，等对方气小了或消了再作解释，也许更容易化解矛盾。这种暂时性的回避并不代表软弱，而是一种宽容和体谅，反而更能赢得上司的尊重和好感。

同样，作为上司的总裁先生，如果在情绪失控时提醒自己冷静下来，把这件事放一放再去想，也许就不会出现后面的结局。所以说，无论矛盾中的一方是你的上司，还是你的同事，抑或是你的下属，你都有必要对矛盾进行“冷处理”，这是一种理智的、明智的、富有智慧的矛盾化解法。

对于不知好歹的人不必一味退让

在这个世界上，多数人是善良的，是懂得感激的，但是有一部分人是极度自私的，是贪得无厌的，是不知好歹的。对于这种人，不管你承认不承认他们存在，他们始终都在那里寻找机会获利。在工作上，他们往往找理由推脱责任，又找理由维护自己的权益，满足自己的私欲。对待这种员工，你会怎样处理呢？我们不妨先来看一个案例：

潇潇是某公司的助理，当初公司老板聘用她，是因为觉得她是穷孩子，能吃苦。考虑到潇潇的实际情况，她一进公司，老板就给她正式员工的待遇。老板之所以在薪酬方面照顾潇潇，是因为潇潇家境贫困，她没有了父亲，母亲又下岗了，弟弟还在上大学。人事部经理和副总经理都认为老板是妇人之仁，事实证明他们的观点是对的，因为潇潇根本没有记老板的好，根本没有领他的情，反而变本加厉地提出过分的要求。

潇潇在公司工作了两个月后，顺利转为正式员工。老板对她说：“虽然你转正了，但是工资还是那么多，因为你一来公司，我就是给你正式员工的工资，不过你转正后，可以享受公司的其他福利。”

这原本是非常合理的规定，但潇潇却不高兴，她说了很多困难，软磨硬泡要求老板加薪，老板心一软，就说：“那好，我给你加２００元，希望你好好干。”同时，老板表示，在未来的一年之内不会再给潇潇涨基本工资，潇潇答应了。

紧接着的一个月，潇潇的工作出错比较多，老板通过了解，得知她家里的事情比较多，于是就提醒了注意改错。当时公司辞退了两名不合格的员工，还有一个员工准备离职，公司的生意从淡季转入旺季，要做的事情比较多，还要培养新员工，空位还需要替补，这些事情让老板忙得不可开交。

没想到，潇潇居然在这个节骨眼上找到老板，说她的工资太低了，还说她一个人干了好几个人的工作，言外之意是自己是不可替代的。老板当时没有表态，说会考虑的。事后，老板和人事部经理、副总经理商量了这件事，他们都表示要辞退这名员工，因为她太不知好歹了。最终，老板作出了决定，辞退了潇潇。

像潇潇这样贪得无厌、不知好歹的员工，被称为渔婆型员工。这种员工把自己看得太重要，自信心强得过了头，有点不知道天高地厚。对待这种员工，无论你给他们多高的工资，无论你对他们多好，他们始终心比天高，不知道满足，更不知道感激。

有时候公司为了关心员工，会帮他们解决一些实际困难，给他们一些恩惠。但渔婆型员工脸皮很厚，什么要求都敢提。一旦有了开始，就会得寸进尺。有时候公司为了引进人才，会给员工一些比较优惠的条件，但渔婆型员工在此基础上，还会提出名目繁多的附加条件，比如，要求公司解决孩子的教育问题，要求公司解决交通工具的问题，要求公司解决住房的问题等等；有时候公司体贴员工，对员工请假事由不予追究，但渔婆型员工毫不自觉，有了一次成功请假之后，就会屡次请假，一点都不自觉。

渔婆型员工对薪水的认知存在很大的偏差，他们总是认为老板给他们加薪是理所当然的事情。当他们的加薪要求得不到满足时，他们就会产生消极情绪，这种情绪不仅严重影响他们本人的工作效率，还可能传染给其他员工。更可怕的是，渔婆型员工眼里只有自己的利益，当公司不能满足他的利益要求时，他可能做出不理智的行为，损害公司的利益。

徐伟民在武汉一家不锈钢铝合金公司上班，每个月工资３０００元。徐伟民头脑灵活，工作肯吃苦，两个月后，老板给他加薪２００元。半年之后，老板又给他加薪３００元。春节将近，徐伟民对老板说：“你什么时候再给我加薪？”老板听后说：“你现在干活不如刚进公司那阵勤快，而且与另外两名员工协作不是很好，暂时不考虑给你加薪。”徐伟民心中愤恨，居然当即抄起铁锤，将老板办公室的电脑和饮水机砸毁了。

徐伟民得寸进尺，老板屡次加薪后，依然不知满足，不知感激，厚颜无耻地要求加薪。如果说他工作努力，给老板创造了很多利润，他提出加薪要求也不为过。可事实上，他的工作积极性不如先前高，与同事协作也不好，在这种情况下，他都能张嘴要求加薪，你是否觉得这种渔婆型员工愚昧可笑呢？

我们知道，多数老板是珍惜与员工难得的合作机会的，对于员工提出的要求，只要是合理的，大都会予以满足。只要员工能为企业带来效益，老板就会觉得值得。但是如果员工对企业的贡献值有限，而要求却绵延不绝，那么老板就不能一味退让、一忍再忍了。该出手时就出手，该狠一点就必须狠一点，坚决将这种不知好歹的员工清理出团队，只有这样才能维护管理者的威信，才能保证企业的利益。