自古以来，人才就是财富，就是竞争取胜的法宝。不论什么情况，人才的流失都是公司最大的损失。身为管理者，如果想让自己一手经营的企业稳步快速地发展，一定要尊重人才、重视人才，努力创造企业与人才双赢的局面。
人才的流失是公司最大的损失
不论是员工辞职，还是员工被竞争对手挖走，员工的离开对企业而言，都是一种巨大的损失。特别是优秀的人才流失，会严重影响企业的运营。一位企业老板颇有感慨地说：“人员流动频繁对企业造成的损失是致命的，这里面的伤痛只有企业老板自己知道。”
人才流失对企业真的有那么大的损失吗？那为什么很多老板动不动就让员工“滚蛋”，稍不顺心就威胁员工：“你想不想干？不想干我找人干。”这些老板说这样的话，很大程度上是因为他们还未真正体会失去优秀人才之痛。我们不妨以史为鉴，看一看春秋战国时期的魏国是怎样灭亡的。
魏国曾十分重视教育，特聘请孔子的弟子子夏为帝师，由此培养出许多杰出的政治家、思想家、军事家。可惜，有了人才却没有用好，反而对其凌辱迫害，结果人才纷纷出逃，流入别的国家，这直接加速了魏国的衰弱和灭亡。
在魏国历史上，有很多优秀人才流失，其中以商鞅、孙膑、吴起最为优秀。下面我们就以商鞅为例，看看优秀人才的重要性。
公孙鞅是卫国人，他原本是公孙痤家的门客，公孙痤临死前，向魏王谏言：“我就要死了，我有个家臣叫公孙鞅，他非常有能力，若魏王信得过我，就让他继承我的位置吧。”魏王虽然敬重公孙痤，但他并没有听进公孙痤的谏言。公孙痤看出来了，就说：“如果魏王不用他，就杀了他吧。否则，他若被别国所用，必成魏国大患。”魏王应允。
事后，公孙痤对公孙鞅说：“我刚才告诉魏王，说你很有才能，劝他让你继承我的位置，他似乎不相信，我说如果不用你，就把你杀了，你还是赶紧逃吧！”
公孙鞅听后大笑：“魏王既然不会听你的任我为宰相，也不会听你的杀掉我，所以我用不着跑。”果不其然，魏王把公孙痤的话抛之脑后，后来公孙鞅得到了秦孝公的重用，在秦孝公的支持下，他在秦国推行变法，使秦国国力大增。
公元前３４０年，商鞅率５万秦军在河西地区大胜魏国１０万人马，一举夺回丢失多年的河西之地。接着，秦军乘胜渡河，逼得魏惠王屈膝求和，并把国都迁往大梁。从此，魏国的霸主地位一落千丈，而秦国开始变成超级大国。
优秀的人才被赶出了国门，剩下的都是钩心斗角之人。这一切归根结底是因为魏国的管理层糊涂，不会识别人才，不懂得重用人才，没有纳贤之心，导致人才流失。这就启示企业管理者们，一定要重视人才，避免人才流失之痛伤及自己。
要知道，人才流失之后，企业要花两个月、四个月甚至半年以上才能找到合适的人选。找到合适的人选后，还要给新人１～３个月的时间适应工作，他才能真正开始发挥作用，而这期间的薪水、福利都是公司的成本。
如果３个月之后，新人胜任了工作，那企业损失还不算大。但如果员工在公司工作６个月～１年，对公司的制度和文化刚有一定程度的熟悉却辞职不干，并且工作已经进展到一定阶段，那么这会使企业前期的努力全部白费，对企业的损失是不可估量的。
还有一种情况是，人才流失之后，企业一直招聘员工，天天有面试，但就是找不到合适的人才。这么一来，企业所付出的管理成本也是非常大的，而且职位空缺还会造成工作无法按时完成，甚至会影响其他工作的进展，这也是一种无形的损失。
这不由得让人联想起楚霸王项羽，他手下的谋士范增被逼走之后，项羽身边再也没有一个像样的谋士，这是导致项羽在与刘邦的后期对峙中处于下风的一个直接原因。有人才的时候不知道珍惜，等到失去人才时，才悔恨不已。管理者千万不要让类似的事情发生在自己身上。
用一个具体细化的方式来展现人才流失对企业造成的损失，如下所示：
成本１：招聘面试成本＝招聘准备工作筛选简历录用准备办理手续等。
成本２：培训新人成本＝岗前培训准备培训资料培训管理成本等。
成本３：内部员工填补空缺成本＝内部员工额外加班的成本主管人员协调安排的成本等。
成本４：生产率损失成本＝半途而废的工作造成的生产率成本岗位空缺造成的生产率成本新员工适应工作损失的生产率成本。
成本５：薪酬福利支出成本＝试用期给新人的工资试用期给新人的福利。
还有一种情况我们不得不以“以小人之心”来分析，有时候人才的流失在给企业造成短暂损失的同时，还会给企业造成一种长远的损失，比如，员工泄露了公司的机密、员工带走了公司的客户资源和经营思想等等。这些信息如果流入竞争对手那里，后果将不堪设想，那将直接威胁企业的生存。你想一想，假如一个关键技术职位上的优秀人才流失了，带走了关键技术，而这个技术就是企业的核心竞争力。这样一来，企业很可能一蹶不振。
据国内权威人力资源网站调查，企业因人才流失导致在选人、用人方面的成本支出是原支出的２００％。为了招聘人才、培训人才，企业管理人员和人力资源部门经常重复工作，工作量大增，还得多支出１００％的成本。如果一家企业的人才流失率过高，那么该企业很难有扩展的机会。
面对如此巨大的人才流失成本，管理者不得不转变经营和管理观念，重视“留人”尤其是留住优秀的人才。因为“留人”就是节省成本，就是止损，就是另一种形式的价值创造。
古人云：“得人才者得天下。”换言之，失人才者失天下。虽然失去了人才不一定就失去天下，但是没有人才，早晚是要失去天下的。身为企业经营管理者，如果想让自己一手经营的企业稳步快速地发展，一定要尊重人才、重视人才，努力创造企业与人才双赢的局面。
容才留才，防止“跳槽”
很多管理者在面对员工“跳槽”时，往往心存怨恨，觉得员工忘恩负义，却未反省自己在容才留才方面做得不够，致使失去人心，导致人才流失。英明的管理者非常清楚，员工跳槽一定有原因，而且很大原因是自己做得不够好。因此，他们会引以为戒，做好容才留才工作，以免人才再度因类似的原因流失。
某电度表组装公司的总经理，决定任用一个进过监狱的员工当分公司的厂长，这件事在公司内部引起了很大的议论。为什么总经理要这么做呢？
原来，他在调查这个分公司时发现，该公司的其他小组的员工每人每天只能组装１０～１６只电镀表，但是那个进过监狱的员工所在的小组，员工每人每天可以组装４０～５０只电镀表。这在很大程度上归功于这名员工，因为他是小组的组长，在他的领导下，该组的每个员工工作效率都很高。
面对公司其他管理者的反对意见，总经理向大家讲述了一个故事：“三年前，我刚创办这家电镀厂时，曾因一个员工经常顶撞我而将他扫地出门，后来这名员工在同行企业干得风生水起。我非常后悔自己当初的决定，从那以后，我就告诉自己：千万不能因员工有不足、有劣迹而容不下他，只要他有能力，我就会重用。”
就这样，总经理顶住了舆论的压力，将这名小组长晋升为分公司的经理。果然，在该员工的领导下，分公司的员工工作效率大增，平均每人每天能组装４０只电镀表。
对于这一好的现象，有人仍不服气：“坐过牢的人也能当厂长，这真是个笑话！”听到这样的反对声音后，总经理当即反驳道：“你能让员工的组装效率提高到每天组装４０只电镀表吗？如果不能，请你闭嘴。”
在总经理的赏识与重用下，这名有劣迹的经理十分努力地工作，并且忠心耿耿地追随于总经理。很多企业出高价聘用他，他始终不动心。他说：“老板包容我、欣赏我、重用我，这是我最大的荣幸，我哪也不去，我就在这里工作到老。”
你爱才吗？没有一个管理者说“不爱”，可是怎样爱呢？这种爱不能仅停留于嘴上，而要表现在行动上，要接纳他的不足与劣迹，要欣赏他的优点与长处，要支持他推行某些建设性的方案，要给他一个绚丽多彩的舞台，让他尽情展现才华。
在平时的工作中，当员工出现错误时，只要不是触犯底线的原则性错误，管理者都应有一颗包容之心。俗话说：“人非圣贤，孰能无过。”管理者对员工错误的包容，既能体现出管理者的胸怀，又能赢得员工的敬重与拥戴，使下属忠心耿耿地效力于企业。
春秋时的楚庄王，有一次宴请群臣，大家都喝得有点醉意。忽然一阵大风吹来，把大厅的蜡烛吹灭了，顿时大厅一片漆黑。很快，楚庄王的妃子就把他拉到一边，小声说：“刚才有个人趁黑调戏我，我一把扯下了他帽子上的盔缨，大王你赶紧让人把灯点亮，看谁的帽子上没有盔缨，谁就是那个调戏我的人。”
楚庄王没有这么做，反而下令：“先不要点灯，大家都把帽子上的盔缨扯下来。”群臣有点不明白，宠妃也埋怨他，但楚庄王却不以为意。他告诉宠妃：“今日我宴请大家，图的就是一个开心，我不想因一件小事坏了大家的兴致。
后来，在一次战争中，敌军把楚军团团围住，情急之下，有一员猛将冒死杀出，将楚庄王救出了重围。楚庄王感动之余表示要重重封赏他，但这名猛将却说：“当年我喝了酒，调戏了大王的妃子，大王不计较，放了我一马。今日我勇猛杀敌，便是为了报答当日楚王的宽宏大量。”
宽容的力量是巨大的，它是管理者不可或缺的人格魅力，它不仅可以感化员工纠正错误，还能让员工获得激励，从而忠心效力于企业。在管理过程中，只要员工不是冥顽不化，不是不可救药之人，那么对于他们的错，管理者不妨难得糊涂，所谓得饶人处且饶人，包容别人的无心之过，给别人留余地，也是给企业留机会。
要知道，爱才容才，才能从心底留住人才，这是防止人才跳槽的最好办法。很多公司为了留才，使出了“十八般武艺”，不是涨薪就是增加股份，要么给员工创造良好晋升空间，帮忙解决员工的生活困难，除了在经济上尽可能满足员工的需求之外，管理者还应重视感情激励，信任员工、赏识员工，让员工获得尊重感和价值感。这样才能更好地留住人才。
应对员工“跳槽”的６大对策
员工跳槽，这已经是当前中国企业所面临的一大危机。员工跳槽不仅会造成企业资产的流失，还会给其他员工造成消极影响。因此，企业管理者要保持危机意识，制定相应的“反跳槽”对策，让员工感觉公司很好，从而真心真意留下来。这样，企业管理者就不会受到员工跳槽的困扰，企业也不会因此增加成本支出。
王鹏是一家知名旅行社的总经理助理。２００８年大学毕业后，他就进入了该公司，其间，有不少公司想挖他，甚至开出很诱人的薪水，但王鹏都予以拒绝。这么好的机会，王鹏为什么放弃呢？
原来，该旅行社有一项针对主动辞职员工的“回聘”制度。王鹏曾在２０１０年主动提出辞职，在他临走时，总经理对他说：“你是一名优秀的员工，只要你想回来，我们始终敞开大门欢迎你，以后如果你有什么困难，尽管来找我。”
王鹏在辞职时，能听到总经理这番话，顿时内心倍感温暖，从此将公司的恩情铭记于心。王鹏辞职后一直没有找到更好的工作，于是他在２０１１年又回到了这家旅行社，并且更加努力地工作。
王鹏经常对同事说：“我喜欢这里的工作环境，总经理待人和气，对下属的工作从不多加指责，如果别人有不同的意见和建议，他总是非常耐心地倾听，然后和员工一同商量。还有他给员工的承诺，都会一一兑现。在这种良好的环境下工作，谁愿意离开呢？”
在这个案例中，旅行社推行的“回聘”制度值得我们借鉴。这种制度体现了对主动辞职的员工的包容和器重，极大地感动了员工，真正赢得了员工的心，从而有力地防止了员工跳槽。如果你也想达到这种管理效果，除了借鉴回聘制度，还需要推行一套自成体系的应对员工跳槽的对策。
对策１：把好招聘关，减少人才不合格被辞或离职的成本
无论是员工跳槽，还是员工因能力不合格被辞退，对企业来说都是一种人员流动，始终会影响企业团队的稳定性。要想减少人员流动率，减少员工跳槽给企业带来的困扰，管理者有必要从招聘时开始，把好关、选好人，找到最合适的人才。为此，企业有必要实施一些完善的、科学的人才考核制度，为选择合适的人才作准备。当企业找到了合适的人才，企业给人才的薪酬、晋升、福利等才是物超所值的。
对策２：打造凝聚力，让企业如家一般给人才归属感
很多企业没有文化，有也只是有老板文化、家族文化或帝王文化，这样是留不住人才的。真正卓越的企业文化是家的文化，能与员工建立感情，让员工安心，让员工有归属感。在这样的团队，员工才会充满正能量，才会快乐，才会奋进。所以说，卓越的企业文化是凝聚人心的力量，是留住人才的法宝。
对策３：提供足够的培训机会，给人才发展的大平台
２１世纪是学习时代，企业把员工招聘过来，不是一劳永逸的，还需要不断培训员工，让员工的能力得到提升。联想集团的创始人柳传志曾对管理者们说：“员工刚进公司时素质不高，这不是你们的错，但过一段时间，员工的素质没有提升，一定是你们的错。”这句话说明了企业对员工培训的重要性。企业管理者一定要转变认识，要从以往的选人用人，进一步转化到育人、造人。只有不断让员工获得提升，员工才会更有拼劲和奔头，企业才会更有希望。松下幸之助曾说：“松下是造人才的企业，同时也生产电器。”在松下公司，有很多种人才培训的方式，培训不仅让员工开心，还让员工开脑，极大地提升了员工的能力，使员工变得更优秀。当员工变得更优秀时，企业能不变得更卓越吗？
对策４：给员工有竞争力的薪酬和福利待遇
薪酬不是万能的，但没有竞争力的薪酬是万万不能的。企业要想留人，必须在薪酬、福利待遇方面尽可能满足员工，至少在同行业中不能处于末流。否则，员工很可能跳槽到薪酬水平高的企业。另外，福利的设计也要灵活多样，这不仅能激励员工，更能让员工有安全感、安定感，从而全身心投入工作。
对策５：丰富企业激励机制，以留下更多人才
良好的激励机制可以让员工充满能量，企业通过物质层面和精神层面的激励措施，可以有效地激发出员工的上进心、挑战欲、事业心和责任心，从而取得更好的业绩。除了薪酬激励，还有情感激励、信任激励、赞扬激励，还有目标激励和荣誉激励。激励的方式多种多样，管理者应灵活多变地激励员工，使员工充满生机，使企业充满希望。
对策６：辞退该辞的，留下该留的，保持企业人才合理流动。
公平感在企业中十分重要，对于能力不足、素质不高、业绩不良、阻碍企业发展的员工，有必要想办法淘汰。否则，他们不仅会影响整个团队的效率，影响公司的形象，还会造成一种不公平感。
试想一下，企业把不合格的员工留下来，与优秀的员工合作共事，甚至共分一杯羹，对优秀员工是不公平的。一旦优秀员工觉得不公平，就可能会愤然而去。所以，该辞退的要辞退，该留下的一定要留下，让企业保持一种“能者上，庸者下”的风气，让员工知道，只要自己努力，就会被重用。这样员工自然会留下来认真地干。
挽留优秀员工的５大原则
优秀员工是企业发展的中坚力量，少了他们企业很可能就玩不转了。很多时候，一位优秀的员工可能决定了一个部门的效益，因此，一旦优秀员工有跳槽的念头时，管理者们就会紧张不安起来。那么，当优秀员工递上他的辞呈，管理者应该怎么挽留呢？
上海某汽车配件有限公司的优秀业务员小周，近来对公司的人事调动不满，一个月前，他以跳槽为由要挟老板给他加工资，给他升职。小周很清楚，他手头远在北京的几单业务还没有做完，别人又很难接手，万一他走人，留下一个烂摊子给公司，收拾起来非常费劲，所以，他料定老板不得不答应他的要求以挽留他。退一步来说，即便老板不挽留他，他也已经找好了“下家”。
果然，人力资源部门的苏经理在第一时间将这件事通报给老板，老板第二天找他谈话，老板谈到了公司的发展和即将筹备的分公司的情况，到时候总公司将会派一些有业务能力的员工去管理分公司，同时暗示小周，公司到时候将会重用他。老板还很爽快地给小周加了薪，其薪水与中层管理干部的相同。小周如愿以偿，踌躇满志。
两个月后，小周负责的业务有了结果，老板再次找他谈话。大致的意思是，公司筹办分公司的计划没有想象中进展顺利，分公司的筹建将在很长一段时间内不被考虑。鉴于此，小周的工资恢复原级。
小周顿时傻了眼，他本想将公司一军，没想到反倒被公司将了一军。现在，公司已经逐渐将他手里的客户和业务转接过来，如果此时他想跳槽，公司根本不会在意，而他之前找好的下家早已泡汤。最后，小周只好接受公司的降薪安排。
凡事都有一个表象，就拿员工跳槽这件事来说，很可能员工并非真的想跳槽，只是想借跳槽之名要挟公司，以达到自己的某些要求。对于员工合理的要求，管理者满足员工也可以理解，但对于员工不合理的要求，管理者有必要与员工玩一玩“心计”。既然员工心怀不轨，那么管理者不妨将计就计，见招拆招。
上文中的公司老板就是这么做的，他深知员工小周的要挟是乘人之危，于是在第一时间进行了软化，说了一些虚的“美好蓝图”，满足了小周的薪资要求。等到时机成熟，便向小周摊牌，这个时候他早已变被动为主动，小周只好乖乖听命。
也许这位老板的做法有些“忽悠”和“欺骗”的味道，但说句实话，面对小周的要挟，企业作出这种回应，完全是一种“正当防卫”。况且，这位老板筹办分公司并非虚言，只是时机未到而已。因此，他的挽留行为以及之后的行为是可以理解的。
毫无疑问，单纯针对挽留优秀员工来说，这家企业的管理层做得非常成功。那么，当你面对优秀员工辞职时，你该怎样挽留呢？下面有几条挽留原则，值得你借鉴。
原则１：即刻作出反应
当你接到一位优秀员工的辞呈时，如果你真心想留住他，那么没有什么比即刻作出反应更重要了。你可以取消下一项活动，你可以推迟会议时间，你可以将见客户这件事推后一天，你越这么做，给员工的感受越好，员工会觉得你十分在乎他。相反，如果你说“等我开完会我再和你谈”，“过两天我们再聊这个话题”，表现得丝毫没有紧迫感，那么员工的心就会往竞争对手那边更靠近一步，使辞职变得不可挽回。
即刻作出反应还有一个好处，那就是在员工还未铁定离职之心之前，你有更大的把握改变他的想法。硅谷的头号半导体公司赛普莱斯半导体的创始人兼首席行政总监罗杰斯曾说：“在任何公司都避免不了竞争者的袭击，高素质员工总是会有工作机会找上门来。”他指出，管理者能把多少人留下来，决定于管理者对员工辞职作何反应，管理者的反应越快，挽留员工的成功率就越高。
原则２：立即通知上司
罗杰斯表示，他要求自己的下级管理者们在接到员工的辞呈一个小时之内，对此事进行交流。如果有员工辞职，他一个小时之后才得知这件事，那他会认为下级管理者办事不力。他告诉下级管理者：“你们可以打断我的会议，你们可以叫我离席，或打电话到我家。如果有人辞职，没有任何借口，一定要立即通知我。”
原则３：封锁辞职的消息
你希望把一位打算辞职的员工留下来吗？那么你就不要把他辞职的事情张扬出去，你除了让最高领导者知道这件事情，最好不要让其他人知道此事。如果大家都知道这名员工递交了辞呈，那么无论你怎么挽留，他都不太可能留下，因为人是要自尊的，员工若留下，就必须面对反悔的尴尬处境。如果其他人不知情，那么员工就不必面对这种尴尬处境，他就更有可能选择留下。
原则４：倾听员工的心声
员工为什么要辞职呢？管理者要想得知员工的真实想法，就有必要认真地与员工交流，耐心地倾听员工的心声。看员工是对薪酬不满意，还是在人际关系方面出现了问题，或是在家庭生活中遇到了困扰，或是其他公司“挖墙脚”。
很多时候，员工之所以选择辞职，是因为他找到了更好的工作或其他公司主动找到他，提供给他更好的待遇。在这种情况下，员工往往说一些冠冕堂皇的辞职理由，如果你不跟他深入交谈，是很难了解他的真实内心的。假如你真诚地与之交流，并幸运地得知有其他公司想“挖”他，而且你觉得这个员工的价值很大，那么你可以许诺他更高的薪酬，也许这样做可以留住这名员工。
原则５：制定有针对性的方案
了解了员工辞职的真实原因之后，再制定有针对性的挽留措施。例如，上文的“缓兵之计”就是应对员工跳槽的一种良方。若员工对薪酬不满意，可以适当提高员工的薪酬，如果员工遇到了其他方面的困难，企业可以帮忙化解。
最后，要提醒广大管理者一句的是：对优秀员工的真正挽留，其实不在于员工递交辞呈后的那个时间段，而在于员工递交辞呈前的漫长期间，对员工多一点重视，多一点关怀，多一点满足。
建立合理的人才约束机制
古人云：“千军易得，一将难求。”随着人才对企业的重要性不断上升，企业之间围绕人才的竞争愈演愈烈。“挖人”、“跳槽”现象频频发生，人才的流动性也越来越大，这给企业造成了巨大的损失。面对这一现状，企业怎样才能留住人才呢？
对于这个问题，很多管理者强调要建立一套有效的激励机制，以激发出员工的斗志，使员工感受到自己的价值，感受到企业的重视，从而迸发出积极的工作态度。这种做法并没有错，只是如果单纯地采用激励措施来留人，往往会让员工的自信心过了头，反而使员工有更大的勇气去跳槽。
那么，到底该怎么留人呢？最好的办法是，在采用激励机制的同时，还建立合理的人才约束机制，从制度上、从法律上、从利益上保证员工不能随意离开企业。如果员工真的要离开，他们将不得不体会割肉般的疼痛。在这方面，日本企业的“年功序列工资制”值得我们借鉴。
第二次世界大战之后，特别是２０世纪５０年代到７０年代初这一时期，日本的实际国民生产总值保持１０％的年均增长率，劳动力的再生长远远赶不上物质再生产的需要。劳动力不足、人才紧缺成为日本企业当时面临的最大问题。企业为了应对这个问题，稳定熟练的团队，防止员工跳槽，普遍实行了“年工序列工资制”。
所谓“年工序列工资制”，指的是员工的学历和工龄的长短与员工的工资水平成正比，工龄越长，工资会逐年递增，职位晋升的可能性也越大。如果员工的学历、能力与贡献值不相上下，那么谁的工龄长，在晋升中谁的优势就最大。工龄指的是员工在同一公司连续工作的年数，而不能将员工在不同公司工作的时间相加。
“年工序列工资制”的推行，既增强了企业对员工的吸引力，又有效地防止了熟练员工和技术骨干被其他企业挖走。在日本，一个人如果被公司“相中”并录用，一般不会在中途跳槽。如果跳槽，他们个人或多或少都会有一些利益损失。原因很简单，因为进入新公司，工龄要从头算起，而在原公司积累的工龄以及相应的工资水平都会作废。
日本一家保险公司曾做过一项调查，结果表明：员工跳槽后的平均收入与终生收入不是增加而是减少，减少程度因年龄而定。跳槽后，收入不受影响的员工一般都很年轻，且有特殊技能，因特聘而跳槽的。或者员工从一个平均收入比较低的行业，跳槽进入工资水平比较高的行业。但是，如果一个员工在３５岁之后换工作，其终生收入都会减少。因此，只要企业不倒闭，日本３５岁以上的员工一般都不会选择跳槽。
“年工序列工资制”是一套行之有效的约束机制，对防止员工跳槽有非常明显的效果，它既有利于增强企业的凝聚力，又有利于培养员工的忠诚度，还可以增强员工对企业的归属感。除此之外，我们还可以通过其他机制来约束员工，减少员工跳槽的可能性。
很多中小企业不喜欢与员工签订劳动合同，他们的想法是：不签订合同，辞退员工很轻松，一句话的事，少了很多麻烦。不签合同，还可以逃避劳动法对于企业规定的法律责任。殊不知，凡事都有两方面，企业不与员工签订合同，也意味着员工来去自由，而不会受到法律的约束。员工今天进入公司，明天发现一个更好的工作，就可以甩手不干了，跳槽去那家待遇更好的单位。如此一来，企业的人才流失率就会高居不下。
如果管理者把眼界放远一点，和员工签订合同，无论是一年一签，还是两年一签或三年一签，对企业来说，都是一种相对有效的保障。因为签订了合同之后，员工在跳槽时，或多或少会有一些顾忌。这样在一定程度上对员工可以起到约束效力。
在一些激励机制中，也包含着一些约束机制。比如，股权激励、年终奖激励等，这既是一种激励，也是一种约束力。以年终奖为例，员工若想得到年终奖，就必须工作到年底，如果中途跳槽，年终奖就泡汤了。在年终奖的设置上，对于来公司时间短的员工，可以按照工作时间长度来确定年终奖的数额。这样能增强年终奖的约束力。试想一下，如果员工的年终奖与工龄成正比，员工跳槽的概率就会大大降低了。
如何体面地辞退不合格员工
对任何一企业管理者来说，辞退员工都是一件伤感情的事情，也是每一位管理者所不愿意面对的事情。因为亲口说出“对不起，公司决定辞退你了。”这句话，是非常残酷的，也是容易得罪人的，很容易影响自己的人际关系。因此，如何才能体面地辞退不合格的员工，考验的是管理者的智慧。
悦悦来公司快半年了，工作中没有任何可圈可点之处，同事们对她的反映也不太好。老板很想辞退她，但由于悦悦是亲戚家的孩子，担心直接辞退她引起尴尬。于是，迟迟没有处理这件事。
一天，老板突然想到了用ＱＱ聊天的方式来辞退悦悦，但究竟怎么说呢？老板觉得必须委婉一点，让悦悦明白自己的意思，知趣地离开，这样才不伤和气。
终于有一天，老板想好了怎么说了，他对悦悦说：“我想和你谈谈职业发展规划的问题，你来咱们公司已经快半年了，我很想知道你对这个工作是否感兴趣？你想不想继续在这个行业发展？”
悦悦说：“说实话，我对这份工作不是很感兴趣，我很想有一份自己的事情，比如开一家服装店或一个淘宝店，做自己的事情，生活工作两不误。”
老板说：“其实以我平时对你的观察和了解，我也觉得你对目前的工作不太感兴趣。哦，那你平时有没有关注这方面的东西呢？我建议你先进入服装行业，了解一下行业内的知识，这对你以后开店非常有帮助。”
悦悦：“我也是这么认为的。”
老板：“要不这样，你把简历发给我一份，我帮你留意一下服装行业的工作，因为我有几个朋友就是做这一行的，我看他们能不能帮你找到合适的工作，你觉得怎么样？”
悦悦说：“好的，那谢谢你。”
一个星期之后，老板给悦悦找了一份服装行业的工作，悦悦高兴地离职了，进入了那家服装公司。
在这次辞退员工的整个过程中，老板与员工都非常心平气和，没有丝毫的不愉快。对比一下有些管理者辞退员工，闹得脸红脖子粗、拍桌子、瞪眼睛，你是否觉得这种委婉的辞退方式可以让员工更体面地离开呢？对企业的形象、管理者的形象以及上下级的关系都有好处。而且，让员工自愿离职，企业还不用承担辞退员工应承担的法律责任和相应的补偿，这对企业来说也是节省成本的一种方式。
上文案例中的老板采取的是委婉暗示辞退法，即不指出员工的错误，不抨击员工，而是旁敲侧击，暗示员工不合格，使员工知难而退，知趣离开。不过，有的员工虽然屡次被暗示，但依然装糊涂，赖在公司不走。这种现象也是比较常见的，也许他一直没找到新的工作，跳槽对他来说又是一种冒险。这个时候，管理者就有必要与该员工进行沟通，了解他的真实想法，必要时直接说明公司的辞退决定。
当然，你还可以采用第三种辞退员工的方法，那就是设法让别的公司把该员工“挖走”，如果该员工是高层员工，这种方法操作起来就更容易成功。因为高层员工的工资相对比较高，知名度也较高，比较容易被猎头公司关注，你可以向猎头公司推荐，让猎头公司给该员工打电话。这样员工就会意识到机会来临，从而减少被辞退所产生的痛苦。通过与猎头公司合作，可以保护员工的面子，让员工很体面地离开。
值得注意的是，在辞退员工后，必要时应对员工进行适当的安抚和补偿。比如，经济上的补偿，这个一般不能少。还应尽力为被辞退的员工介绍工作，避免被辞退的员工产生不满，做出对公司不利的举动。
另外，还需要在心理上安抚员工，减少其痛苦。平时还可以与被辞退的员工保持联系，逢年过节，给被辞退的员工发一条祝福短信，或在公司聚餐时邀请他们参加，让他们感受到公司的人情味，意识到没有机会为公司效力，但可以和公司的领导、同事做朋友。
辞退员工的３大面谈技巧
有人说，企业与员工就像一对恋人，热恋的时候彼此需要，当有一天一方变心时，就会出现两种情况：要么员工抛弃企业，选择跳槽；要么企业抛弃员工，辞退员工。现在，我们要讲的就是辞退员工。虽然这不是什么新鲜事，对员工来说也不是世界末日，但是当员工被辞退时，难免会使员工产生强烈的挫折感，甚至有一种跌入谷底的感觉。
当企业把一名员工辞退时，意味着企业不需要他，或他不满足企业的需要，这时员工会想：我没用了？我适应不了企业了？人家比我强？我太不幸了。就像失恋一样，痛苦的不是失去了恋人，而是感觉自己的价值被否定了。因此，企业在辞退员工时一定要照顾被裁员工的心理，用真诚、真心去安抚被辞退的员工，使他们平静地接受现实。
身为企业管理者，很多时候要扮演裁员者的角色，将那句最残酷的“公司决定辞退你”说出口。到底该怎样表达这个意思呢？这考验的是管理者的面谈技巧。在裁员引起的“事故”里，矛盾和震荡往往是由于没有沟通好而引发的。要想避免“事故”发生，管理者一定要做好离职谈话。
当你把一位即将被辞退的员工叫到办公室时，他很可能还不知道接下来将要被辞退。当你说出要辞退他时，他一定会觉得很突然。由于事先没有心理准备，他往往会有许多情绪反应，这是人之常情，但你对此要有所预知。
有的员工得知被裁时，可能表现得很气愤：“我工作一直很认真，没有出过任何差错，为什么要辞退我？是谁决定的？”有的员工得知被裁时，可能默不作声，悄然流泪，显得非常失落和痛苦。身为裁员者，你该怎样进行辞退面谈呢？又该怎样安抚被裁的员工呢？
面谈技巧１：陈述立场，无须争辩
你要做的是执行公司的决议，而不是在菜市场，不需要和员工讨价还价，因此，你不必与员工争辩谁对谁错、谁是谁非，你只需平静地告诉他：“你被裁了。”如果员工问：“为什么我被裁了？”你可以说：“公司的效益不好。”
至于员工提的其他问题，发的各种牢骚，例如“我为公司卖命十多年，就换来这个结局吗？”“我做错了什么，难道没有改正的机会吗？”等等，你可以选择沉默对待，你要理解这是被裁员工的正常发泄，当他发泄累了时，一切也就归于平静了。但如果你与他争辩，那么事情就可能变得很麻烦，甚至员工会在冲动之下做出不理智的行为。
面谈技巧２：不要妥协，但要灵活
当被裁员工抱怨时，你可以告诉他：“公司知道你的委屈，所以会给你补偿的。”你可以立即说出补偿的办法，甚至是补偿的数额。在阐述的过程中，你所说的话要有依据，以体现你的专业性，因为你的任务是清楚而有效地沟通。
无论当事人如何抱怨、怒骂，如何感到不公平，你都不要和他正面冲突，而且不能表现出丝毫的妥协。千万不要表露出“我再跟领导谈谈”的态度，即使你心里是这么想的，甚至即使这是一次错误的裁员，你也为对方感到不平，但既然你已经跟他说了，就一定要让他走，坚决不妥协。否则，一旦被其他被裁员工知道后，事态将会失去控制。
面谈技巧３：抚慰员工受伤的心灵
在整个离职谈话中，一定要记得抚慰被裁员工的心灵。必要的时候，给对方递上一张面巾纸，倒一杯温水，点一支香烟，让他的情绪得以释放。同时，你还应说几句充满同情与理解的话语，以抚慰他心灵的伤痕，比如：“你在公司工作这么多年，现在让你离开，确实很令人难受，我也觉得难过……”这样说是为了让对方接受被裁的事实，以平复他激动的情绪。错误的做法是，生硬地否定对方的心理感受，例如说：“哭什么呀，一个大老爷们儿，还流眼泪，要不要脸啊？”这样很容刺激对方，导致对方情绪失控。
值得注意的是，整个裁员面谈过程最好能在１５～２０分钟之内结束，作为裁员者，你不要试图与对方过度沟通，古话说得好：“言多必失。”尤其是在对方情绪激动、神经敏感、心理脆弱的时候，你越解释可能越说不清楚，越容易被对方钻字眼，被对方错误解读。所以，还是尽量早一点结束裁员面谈工作。
不到万不得已，不要轻易解聘员工
解聘员工是一件颇为无奈的事情，身为管理者，决不能自恃手握大权，就凭着主观的喜好，或因看不惯某些员工而解聘员工。因为这种做法与古代君王随意斩杀臣民无异，是残忍、冷酷、没有人道的。所以，但凡有仁爱之心的企业家、管理者，是不会轻易解聘员工的。
１９７４年，地产建筑业进入了萧条期，大量的建筑工人失业，建筑师们也无事可做，普遍面临着失业的危险。很多建筑公司纷纷辞退员工，但是胡应湘却不这么做，他对建筑师们说：“当前是行业的困难期，也是我们公司的困难期，请大家原谅我，我不能给你们加薪。如果你们觉得工资待遇低，想离开，我不阻拦；如果你们没有更好的去处，我欢迎你们留下来，大家一起同舟共济，共同渡过难关。”
建筑师们听了这番话，十分感动，认为胡应湘虽然在工作上严厉，但是关键时刻，不轻易抛弃他们，这是一种善良、富有人情味的表现。从那以后，大家忠心耿耿地跟着胡应湘，成为他事业发展的中坚力量。
胡应湘认为，企业培养一个人才是不容易的，但丢掉一个人才却非常容易。因此，他一直坚持让员工为企业终身效力的用人思想，不到万不得已的时候，坚决不解聘一个员工。当员工在工作中表现不好时，他会像家长一样训斥员工。但在平时，他不忘对员工表达慈爱之心，像父母一样关怀着员工。如果有员工提出辞职，他会首先反省自己，看自己是不是哪些地方做得不好，然后诚意挽留员工。
胡应湘以人为本、尊重人才的用人观值得每一位管理者学习。坚持这种用人观，多给员工一些关心和指导，给员工一些尊重与厚爱，才能激发出员工内心深处的感激之情，使企业充满凝聚力，从而把公司经营得更好。
世界华人首富李嘉诚也非常尊重人才，不到万不得已，绝不辞退员工。他叱咤商界六十余年，名下企业经久不衰，这与他对人才常怀仁爱之心是分不开的。
在创业初期，李嘉诚由于经营不善，导致长江塑料厂濒临倒闭。为了降低成本，改善经营状况他不得不裁员。为此，他召集全体员工，坦率地向员工说明了公司的情况，还当着全体员工的面说：“一旦厂里有了转机，就将那些辞退的员工叫回来上班。”李嘉诚的一言一语，把在场的员工都感动了，大家的情绪得以平复，大家的士气也得到了鼓舞。
随后，李嘉诚开始有计划地拜访银行、原料供货商及客户，他向他们解释厂里所遇到的困难，诚恳地向他们请教如何渡过难关，还请求银行放宽对他们还款的期限。面对李嘉诚的诚恳态度，大多数人都能谅解他，而且如果长江塑料厂倒闭了，对他们也没有任何好处。因此，银行、原料供货商和客户都做出了不同程度的让步。
之后，李嘉诚将库存里的产品分类销售，慢慢收回了一部分货款，偿还了一部分债务。
在亲戚朋友的帮助下，他筹集了一些资金，用于购买原料、添置新机器，又重新获得了订单。于是，他把那些被辞退的员工叫回来，让他们重新回到厂里上班。
在辞退员工这件事上，李嘉诚不仅表现了仁爱之心，还做到了说话算数。正如他本人所说：“信誉是不可以用金钱来估量的，它是一个人的金字招牌，这块招牌是无形的资产，而金钱是有形的资产。如果一个商人想要出人头地，必须要懂得经营和挖掘自己的无形资产，把无形资产变成有形资产。”李嘉诚的无形资产除了讲信誉，还有重人才，他无奈之下辞退员工的行为，恰好说明了他重视人才。
不要轻易解聘员工，不等于打掉牙往肚里吞，纵容不合格的员工。身为管理者，在解聘员工时，有必要综合该名员工的各方面表现，看看他的能力怎么样，人品如何，是否认同公司的价值观？是否遵守公司的制度？能否为公司创造价值？如果答案是否定的，那么这种员工就是企业的毒瘤，是企业的累赘，不解聘还留着干什么呢？
