一个英明的老板，往往是带领下属完成目标的领头羊，而不是通过个人能力实现目标的孤胆英雄。无数的事实证明：管得多未必是好事，最好的管理就是“无为而治”。管理者应该坚持“少管精管”的原则，给员工足够的自由度，重视下属积极性与创造性的发挥，让管理回归简单。

经营企业靠的是“王道”，而非“霸道”

经营和管理企业，有两种不同的思路：一个叫“王道”，一个叫“霸道”。所谓王道，指的是做一个产业，要和别人合伙来做，一起把产业做大，让大家都有钱赚，使大家的路越走越宽。所谓霸道，是指一人独大，这个产业我全做，形象地说就是“走我的路，让别人无路可走”，垄断就是典型的“霸道”经营。

企业管理者如果不坚持王道的经营策略，而是走霸道路线，甚至走“贼道”路线，那么不但损人，而且终将损害自己。有这样一个案例，值得我们深思：

有个县级企业每年的销售额在５０００万元以上，把生意做得有声有色。随着生意越做越大，公司的老板赵先生也越来越牛气。同行王先生想拜访赵老板，和他洽谈一个很好的合作项目，但是去了几次，都没见到赵先生。因为他不是在开会，就是在接待客人。最后一次，王先生终于见到了牛气的赵老板。

对于王先生的来访，赵老板没有表现出丝毫的热情，他坐在老板椅上，身子都没动，接过王先生的名片，也只是看了看，然后对王先生说：“我们公司是当地的行业老大，不会和你们这样的小公司合作的，而且我告诉你：两年内，我们将会垄断这个行业……”

赵老板不过是一个年销售额超过５０００万的企业老板，他的霸气体现出来的更多是愚昧和可笑，一个不懂得与同行搞好关系，不懂得与同行合作的企业，恐怕很难继续做大做强。因为一个实力强大的企业，往往依靠几个主要产品或业务盈利，有些产品或业务并非行业最强的，这就好比一个人：他的能力很强，有很多优势，但在某些方面，他也有不足。如果企业管理者能够认清形势，认清自己的劣势，通过与同行企业合作，实现优势互补、取长补短，那么就可以实现双赢，于人于己都是有利的。

再者，从竞争态势上来看，在某一行业、某一地区形成“一强多弱”的格局之后，即便“一强”处处占据上风，但如果“多弱”联合起来，一起对抗“一强”，“一强”也不一定能完胜。而且市场处于不断变化之中，企业的口碑很重要，“一强”能否聚拢下线企业，能不能得到其他企业的支持和消费者的认可，很大程度上决定了企业的命运。因此，企业实力再强也不要处处显露“霸气”，因为做人不能太“霸道”。

某公司的张经理发现市场上出现了窜货，于是向总经销商反映情况。总经销商对此反映冷淡，嘴上对张经理说：“我马上派人去查，查出来就要严厉处罚。”但过了几天，总经销商依然没有查出货是从哪里发出来的。没办法，张经理只好亲自出马，去零售商店询问情况，通过层层查下去，最后发现是总经销商自己窜的。张经理非常气愤，但为了赚钱，不好与总经销商撕破脸皮，心里却想着：“你和我耍心眼，看我以后怎么对付你，吃了我的，早晚让你吐出来！”

案例中，那位总经销商的行为不仅是“霸道”，更是“贼盗”。他在经商中违反了诚信原则，用非正当手段牟利。这种做法只会引起合作伙伴的极大反感。这样的总经销商，早晚会砸烂自己的招牌，因此，我们应该引以为戒。

作为一家实力较强的企业，也许在某一时期、某一区域，你的成功会引起同行的敬重。但是管理者千万不要自以为是，认为天下是自己的，霸道得不可一世。要知道，得人气者得天下，无论你的企业实力多么强大，如果“失道”，必然寡助。李嘉诚那种“有钱大家赚”、“要对手不要敌人”的经营思想，值得每一位企业管理者学习。

华人首富李嘉诚的生意做到了全世界，但他却没有任何“霸道”作风。相反，他处处表现得很平和，对待同行企业，十分尊重和友好，充分彰显了“王者风范”。牛根生等企业家曾经组成一个团队，一起来拜访李嘉诚，当时李嘉诚已经７９岁了，但他早早地守候在电梯前。当代表团从电梯里走出来时，他一一和他们握手。席间，李嘉诚逐桌坐下，和每一位成员亲切交谈，回答他们的提问。当代表团告别时，李嘉诚再次将他们送到电梯。从李嘉诚的表现和他一贯的经营思想来看，他所奉行的是“王道”经营思路，绝非“霸道”经营思路。

李嘉诚曾经说过：“做事要留有余地，不把事情做绝。有钱大家赚，利润大家分享，这样才有人愿意合作，假如拿１０％的股份是公正的，拿１１％也可以，但是如果只拿９％的股份，就会财源滚滚来。”

俗话说得好：“多一个帮手，就多一条出路。”做生意也应与人为善，而不能不顾同行的利益，否则，就很容易树敌，就会把生意做得越来越孤立。反过来，如果像李嘉诚那样，即使自己是一家独大，也懂得与人合作，并考虑合作者的利益，达到利益均沾，虽然短期内可能少赚一点，但从长远来看，会获得数不尽的合作机会和源源不断的利益。这样才能把生意越做越大。

无为而治是管理的最高境界

作为企业领导，你的任务不是处处管着、处处监视员工，而是建立一个能让每个人都能成为人才的制度，让员工自发地对待工作。因为一个企业最好的控制方法，就是来自于员工的自我管理。

杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”管得少却能管得好，是因为各种制度、措施真正发挥了主导作用。在良好制度的规范下，员工的自觉性、责任感、积极性都能得到充分的激发，这对减轻管理压力、简化管理环节、提高执行力，都有非常好的作用。这一点在下面的例子中得到了充分印证。

苏州某工业园区实行体制规范、政策透明的“授权管理”，先后制定了４５项新的管理办法和实施细则，里面清楚地规定什么可行，什么不可行，哪类问题应该怎么做，都规定得非常详细。在“授权管理办法”实施以后，员工们发现，领导亲自过问事情的现象越来越少，但按制度办事的良好风气却在园区内逐渐形成。

由于少了很多管理环节，一些项目审批、海关物流、外事管理等看似复杂的问题变得十分简单而有效，园区的主要经济指标８年保持５０％左右的增长速度。仅２００２年全年的ＧＤＰ总额就达到了２５２亿元，财政收入３２亿元。

管得少并不是说管理者的作用被弱化了，恰恰相反，由于在管理上变“人”治为“法”治，真正实现了按制度办事，用制度规范企业，管理的效率大大提高，管理者可以从繁杂的管理事务中解放出来，更好地去做企业战略上的规划。

台湾奇美公司是一家生产石化产品的企业，该企业虽然比不上王永庆的台塑公司，但它的生产力是同行企业的４倍。在２０世纪７０年代，其产品掀起了石化业的一场革命，产品质量之高、价格之低让同行的美国和日本企业都畏之如虎。公司想要投资的地方，众多的美日厂商都会退避三舍，不敢与之竞争。

为什么奇美公司有如此强大的竞争力呢？这得益于公司董事长许文龙“无为而治”的管理方式。虽然许文龙挂着董事长的头衔，但这是一个十足的虚名，他就像英国女王一样，对企业内部的大小事，根本就不参与管理，而是全部授权给部属。许文龙从来不做任何书面的指令，即使偶尔和主管们开会，也只是闲聊家常。很多时候，他甚至根本不知道公司的图章放在哪里，更奇怪的是，他连专门的办公室都没有。因为他很少在办公室，而是经常开车去外面钓鱼。

有一次，他在外面钓鱼时，突然遇到大雨，于是他就开车去公司避一避雨，顺便看一下公司。当员工看到他时，竟然惊讶地问道：“董事长，没有事你来干什么？”他想了想说：“对呀！没事来这干什么？”说完，一溜烟地开车离去了。

许文龙的例子启示我们，作为老板，一定要信任员工，充分放权。“无为”并不是什么都不做，你别看许文龙什么都不做，实际上他对奇美的发展情况心明如镜。“无为”是让企业在制度、文化的规范下，非常自然有效地运行，就像钟表上了发条，尽管你不在钟表旁，但是它不会因为你的离开而停止运行。

海尔集团的董事长张瑞敏曾说：“我经营海尔主要是无为而治。我只抓大事，企业的大事就是文化、组织和战略。”在张瑞敏看来，“无为”中有“有为”，他认为“无为”就是企业的价值观，它是无形的，但是非常重要。在这个无形价值观的指导下，可以产生有形的企业发展成果。张瑞敏说：“所谓的‘超级领导’，就是当你的下属没有你的管理时，仍然能够正常工作。”

反观一些中小企业的管理者，就缺乏无为而治的勇气和自信。据一份权威的调查分析报告称：“中国企业每个层次上的管理者，大概都把８０％的时间用于管理，把２０％的时间用于工作上。”许多管理者习惯于崇拜自己、相信自己，对员工不放心，经常不礼貌地干预员工的工作，从始至终都不敢放开下属的手，每个环节、每道关他们都要严把。管理者忙得团团转，到最后企业却在生存的边缘上苦苦挣扎。究其原因，就是因为管理者管得太多造成的。

因为管得太多，管理者终日疲于奔命，没有精力抓制度、抓战略、抓落实，因而很难取得工作实效；因为管得太多，管理者顾此失彼，漏洞百出，问题层出不穷，使企业利益严重受损；因为管得太多，员工的积极性和创造性会严重受挫，会变得越来越束手束脚。时间一长，企业就会缺少活力，缺乏生机。

管理者管得太多，对员工的危害是致命的。在这方面，我们可以用“大象理论”来加以阐述。大象小的时候，饲养员用一条铁链将它拴住，使它无力挣扎。时间久了，小象就失去了挣扎的习惯，习惯了铁链。直到它长成大象，原本力气足够大，可以轻而易举地挣脱铁链时，它也不去挣脱。

其实，领导者对员工管得过多、管理过严，最终也会把员工变成不想挣脱铁链的大象。员工会习惯性地依赖管理者，而不会积极地思考、创新，不会独立地、自信地完成工作。在这种情况下，员工不可能获得成长，不可能变得出色。因此，管理者应该从一开始，就放开拴住“小象”的“铁链”，即使你觉得员工能力不够，也要给他机会去尝试、去锻炼、去成长。这样员工才可能在某一天，成为独当一面的人物，去分担你管理上的压力，帮你实现无为而治。

经商不是靠蛮力，而是靠智慧

人有一双眼睛，它们是用来发现新事物，洞察人性的；人有一双耳朵，它们是用来耳听八方、收集信息的；人有一双手，它们是用来实干的。但主导双眼、双耳、双手的，是人的思想和智力，如果没有“世事洞明皆学问，人情练达即文章”的智慧观念，就不可能用眼睛去发现机会，用耳朵去捕捉信息，用双手去抓住扭转命运的转轮。

对于李嘉诚而言，他之所以能走出生活的困境，攀向事业的高峰，很大程度上得益于他的智慧。由于家庭生活所迫，李嘉诚１４岁就开始工作，而且非常早熟。在年少的李嘉诚眼里，跑堂工作不只是一个饭碗，更是一个接触他人，学习社会经验、体验人生智慧的机会。

要知道，茶楼是一个社会的缩影，这里面三教九流，什么样的人都有。李嘉诚对形形色色的人都充满兴趣，在工作期间，练就了超强的察言观色的能力，学会了投其所好、见机行事的人际交往技巧，使他很好地胜任了茶楼跑堂这份工作。

后来，当他进入五金厂、钟表厂、塑胶厂当推销员时，他这种察言观色、见机行事的本领派上了大用场，成为他了解客户需求，驾驭客户心理的绝招。可以说，如果没有这些本领，李嘉诚不会有后来的辉煌成就。

命运对每个人都是平等的，在困境中，李嘉诚没有向命运屈服，没有抱怨工作低贱，而是选择逆流而上，用自己的聪明才智和勤奋吃苦与命运抗争。这就是一个人的人生思路造就的命运。一个思想积极的人，其人生永远不会暗淡，这就是李嘉诚所具备的成功者思维。

创业之后，李嘉诚的智慧在商场竞争中表现得淋漓尽致，他曾经说过：“不必再有丝毫犹豫，竞争既是搏命，更是斗智斗勇。倘若连这点勇气都没有，何谈在商场立足、超越‘置地’！”他之所以说这样的话，很大程度上在于他对当初长实能够超越英资置地留下了深刻的印象。因为在与置地的竞争中，长实在很长一段时间内，实力都逊色于置地，李嘉诚能够带领长实一举击败置地，充分展现了他的商业智慧。

例如，在地铁中环站和金钟站上兴建建筑的招标问题上，长实之所以能够战胜置地，就是因为李嘉诚善于投地铁公司所好，他知道地铁公司急需现金，于是提供资金盖楼，而且在利益分享上，只要小头，把大头让给地铁公司。地铁公司自然把两个地铁站上的开发权交给他。通过这次竞争，李嘉诚不但以弱胜强，而且击败了置地等３０多家竞争对手，在商界一鸣惊人，为他日后获得银行的信任、同行的支持打下了良好的基础。毫无疑问，这仅仅是李嘉诚“斗智”成功的案例之一。下面这个案例，更是充分彰显了李嘉诚的智慧、勇气和魄力。

在长江塑胶厂的塑胶花成功打入欧洲市场之后，李嘉诚决定进军北美市场，进一步扩大国际市场的占有率。为此，李嘉诚主动负责设计精美的产品广告画册，并通过香港有关机构，了解欧美各贸易公司的地址，然后把这些广告画册寄出去。

不久之后，北美那边有了反馈。有一家实力强大的贸易公司（Ｓ公司）对长江塑胶厂的塑胶花十分感兴趣，对其报价也颇为满意，他们表示在一周之后派人来香港参观，以便更好地考察工厂，洽谈合作。

李嘉诚对Ｓ公司的反馈十分重视，他了解到Ｓ公司是北美最大的生活用品贸易公司，销售网络遍布美国和加拿大。如果能够抓住这个机会，那么，长江塑胶厂将迎来腾飞的机会。然而，李嘉诚不敢确定这个机会一定属于他，因为对方的意思很明显，他们来香港为的是考察整个塑胶行业，然后从中选择一家或几家作为合作伙伴。

这是一次斗智斗勇的竞争，比的是信誉、是质量、是企业规模，说到底，比的是企业领导者的智力和勇气。当时长江塑胶厂论实力、产品质量、企业规模，都算不上老大，拓展欧洲市场时，由于他的企业规模有限，不被客户信任。因此，他决定吸取之前的教训。

李嘉诚是怎么做的呢？他立即召开公司高层会议，宣布了一个令人振奋又惊讶的计划：在一周之内，将塑胶花生产规模扩大到令外商满意的程度。为此，要把旧厂房退租，把可用的设备搬迁到新厂房，购置新的设备，安装调试，招聘新人并对新人进行上岗培训。这一切都要在一周之内完成，任何一个环节出了问题，都可能使这个计划前功尽弃。

在这短短的７天里，李嘉诚与员工们一起战斗，每天他们只休息三四个小时。李嘉诚虽然紧张，但是毫不慌乱，哪组人该干什么，哪些工作由谁做，每一天的工作进度，他都安排得非常妥当。从这一点上来看，足见李嘉诚的冒险并非草率，也足见他在关键时刻的沉稳气度。

当Ｓ公司派购货部经理来到香港的那天，新厂设备刚刚调试完毕，李嘉诚让副手负责安排全员上岗，自己亲自开车去机场迎接客人。同时，他已经在港岛希尔顿酒店为外商预订了房间，在接外商回程的路上，外商表示要先参观工厂。

李嘉诚心中忐忑不安，他担心全员上岗会不会出现问题。可是，当汽车驶入工业大厦时，李嘉诚听到了熟悉的机器声音，闻到了塑料气味，顿时安下心来。这一次，Ｓ公司一下子就看到了长江塑胶厂的实力，他们与李嘉诚签订了长期的合作协议，而李嘉诚也由此蜚声全港，成为“塑胶大王”，让同行们刮目相看。

当看到别人成功时，很多人会说：“那是他的运气好。”也许在李嘉诚成功获得Ｓ公司这个大客户时，同行也有同样的反应。然而，机会摆在那里，每个人都有同样的概率抓住机会，关键在于你是否为抓住机会，做足了准备。在李嘉诚的“７天计划”中，其积极把握机会、勇敢斗智的行为背后，闪烁的是智慧的光芒。

除了在经营实体业上李嘉诚表现出足够的智慧，在股市博弈中，李嘉诚同样处处有斗智斗勇的身影。有人曾说，李嘉诚能有如今的成就，很重要的一个原因是他对股市有着深刻的分析，靠着这种分析，他才有斗智斗勇的实力，才能够在股市中游刃有余。这又一次充分说明了商业竞争靠的不是蛮力，而是靠智力，靠智慧，靠思想取胜。

领导者一定要有让人甘心追随的魅力

二战时期，法国著名的将军戴高乐曾经说过：“如果一个领袖具有神秘、品格和威风，他就能够有威信；如果他能够把威信和吸引人的魅力结合起来，那么他就能够有权威；如果他能够在权威之外还有预见，那么他就能够成为使历史发生变化的极少数领袖中的一个。”

在戴高乐的这段话中，魅力是领导者最重要的品质，有了这种非凡的品质，领导者就会时刻赢得追随者。赢得的追随者越多，领导者的个人魅力就会越大。而一个领导者若想让自己有魅力，就要依靠自己的个性和能力来赢得追随者。

老板是一家企业的代表，是社会大众了解企业的窗口，老板的人格魅力就是企业的形象。当一个企业老板的形象出了问题时，企业的整体形象也会受到损害。反之，当企业老板拥有独特的人格魅力时，企业的知名度和美誉度也会随之提高。

当今国内外知名的企业家，无论是通用公司的杰克·韦尔奇，还是微软公司的比尔·盖茨，还是海尔集团的张瑞敏，抑或是联想集团的柳传志，任何一个成功的企业，其领导者都有着独特的人格魅力。

一个有魅力的领导者，就像一位高明的推销员，他们懂得先推销自己，再推销产品和企业。比如，美国前总统克林顿就深谙此道，在１９９２年的总统竞选中，他不幸卷入了丑闻，但他机智地利用竞选机会，向美国民众推销了自己，他告诉民众：“我是一个善意的人，我将尽力改正自己身上的一些缺点。”后来，他赢得了更多的追随者。

也许你只是一家中小企业的老板，作为领导者，你也应该具有让下属甘心追随的人格魅力。为此，你需要在以下几个方面去努力：

（１）注意日常的言谈举止。

身为老板，你的一言一行都是员工行动的风向标。员工会在不知不觉中，以你为榜样，你怎么做，他们就怎么做。你的每一个动作，每一次决策，每一句话，都可能对他们产生影响。所以，你必须学会以身作则。

我们身边，有些老板做事不诚信，他们的员工往往不老实；有些老板做事拖拉，他们的员工往往工作效率很低；有些老板喜欢听小报告，于是他们的员工学会了打小报告；有些老板喜欢推卸责任，于是他们的员工学会了找借口；有些老板不重视客户，于是他们的员工也不把客户当回事……看一看，员工身上有什么弊病，往往可以在一定程度上折射出领导者的缺点。由此可见，领导者的行为对员工会产生巨大的影响。所以，领导者应该以身作则，这是塑造个人魅力的首要因素。

（２）树立诚实正直的品性

诚实正直的品性既是一种做人的美德，还是个人和企业走向成功的阶梯。只有诚实正直的领导者，才能赢得员工的信任和忠诚，而这又是立业之本，创业之基。因此，领导者每天都要践行诚信正直。李嘉诚曾经说过：“有些生意，给多少钱我都不赚……有些生意，已经知道是对人有害，就算社会容许，我也不做。”无论是对企业内的员工，还是对企业外的客户，领导者都应该始终如一地保持诚信，只有这样，企业才会赢得信任、赢得支持、迎来发展。

（３）敢于正视自己的不足

正视自己的不足是一种修养，是一种难得的自知。如果领导者不能正视自己的不足，讳疾忌医，他的威信必然大打折扣。相反，如果领导者坦诚面对自己的不足，往往会赢得更多的敬重。李嘉诚的普通话讲得不好，但他从不遮遮掩掩，他多次公开表示自己的普通话真的很普通，希望员工们谅解，而他的员工们并不计较他这个缺点。

（４）保持积极创新的精神

创新是一种能力，是一种精神，是一种素养。当机遇和风险降临时，很多伟大的领导者靠的就是用创造性的方法去抓住机会、化解风险，靠的就是敢于跳出固有圈子的思维，靠的就是开放的眼光，靠的就是出奇制胜的策略。创新不仅体现在产品设计和制造上，还体现在技术创新、管理与经营的方式方法上。

例如，有位老板创立了“３４３”的管理模式：在企业中，３０％的员工是精英分子，公司要尽最大努力留住他们；４０％的员工是兢兢业业者，公司要尽最大努力稳定他们，还有３０％的员工，公司要不断地进行部分更换，这样可以使整个团队保持危机感和战斗力，还能使企业保持活力。自从实行这种人才管理机制后，公司的效益逐年好转。

（５）保持积极乐观的心态

领导者有怎样的心态，就会带出怎样的团队，领导者积极乐观，整个团队就会被快乐的情绪感染。因此，当你走进公司时，别忘了微笑，别忘了与员工打招呼，要让大家感受到你的朝气、开朗和积极。这样会使大家都带着好心情去工作。

总而言之，企业领导者要拥有独特的人格魅力，才能让员工心甘情愿地追随，才能像磁石一样吸引众人。

领导者加强自我修炼，是“简约管理”的第一步

领导者如果想获得优秀的人才，首先应该加强自我修炼，让自己充满人格魅力。这样一来，人才自然会登门拜访，主动加盟你的平台，为你效劳。

人格魅力来源于领导者的品格、素质、知识、能力、道德修养等，人格魅力越大，权威性越大，影响力越大，对优秀人才的吸引力自然就越大。因为跟着有魅力的领导打天下，是绝大多数优秀人才渴望的事情。

联想集团的创始人柳传志就是一个有魅力的领导者，他把“其身正，不令而行”这句话挂在办公室的墙上，用来勉励自己。联想公司由２０万元起家，发展成为如今资产上百亿的大型集团公司，成为中国电子工业的龙头企业，与柳传志的个人魅力有很大的关系。

柳传志说过：“创业的时候，我没高报酬，怎么吸引人？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多志同道合的老同志。”这句话充分展现了柳传志个人魅力对人才的吸引力，因为一家企业在创立之初，公司无法给员工提供高报酬，但柳传志却能身先士卒，多干、少拿，并且他的能力强，大家有目共睹，大家觉得跟着他干有前途，自然愿意跟在他身边。

下面这段话，从某个角度也能反映出柳传志的领导魅力。

“要部下信你，还要有具体办法，要通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”柳传志如是说。

身为公司的领导者，想必你也有过替人打工的经历，在你选择一家公司时，什么因素最吸引你？工资待遇？工作环境？晋升空间？还是事业前景？对于一个目光远大的人来说，肯定会选择事业前景，而跟随一个有魅力的领导打天下，市场前景是最光明的。

这一点在很多历史人物身上，都有很好的体现。比如，常山赵子龙一开始追随袁绍，但是不被袁绍重用，于是转投白马公孙瓒，但他发现公孙瓒魅力不够，跟着他没有什么前途，直到遇到刘备，他才觉得遇到了明主，从此跟随刘备南征北战，创业打天下。

我们不得不承认，领导者的魅力对人才的感召的重要性。不信的话，我们可以举一个例子：两家实力相当的公司看中了一个人才，给出的待遇也差不多，其中一家公司的领导者涉嫌偷税漏税、走私，还有克扣员工工资的劣迹，而另一家公司的领导正直廉洁，多次受到媒体的褒奖，试问，如果让你选择，你会选择去哪一家公司发展？一般来说，脑子正常的人，都会选择后一家公司，这就是领导者魅力的吸引力。

想一想，为什么全世界的精英都想去微软公司一展身手？这在很大程度上，是因为微软公司及其领导者本身魅力的吸引。微软公司的创始人比尔·盖茨中途退学，其勇气和魄力可见一斑，在他的经营下，微软公司从一家小公司发展成为全球最大的软件公司，其能力可见一斑。比尔·盖茨的勇气、魄力、能力等，都是吸引人才的地方，甚至很多人觉得在比尔·盖茨麾下工作，是一种无上的荣耀。

所以，领导者一定不能忽视个人魅力对公司的影响。要知道，你的形象对公司来说，就如同一面镜子，你时刻向外反射着公司的情况。那么，领导者的魅力主要表现在哪些方面呢？

（１）重视人才，爱惜人才

领导者吸引人才的前提是重视人才，爱惜人才。赵云当初之所以投靠刘备，是因为他知道刘备重视人才，知道刘备会赏识他。如果刘备不重视人才，不赏识他，就算刘备魅力再大，恐怕赵云也不会为他卖命。

福特汽车公司是一家名气很大的公司，该公司的显著特点是：器重人才。有一次，公司的一台马达发生了故障，怎么也修不好，最后请人找来一个名叫斯坦曼的人来修。斯坦曼来了之后，看了看出故障的机器，然后指着电机的某处说：“这儿的线圈多了１６圈。”当他去掉１６圈线后，电机马上运转正常。福特当即觉得斯坦曼是个人才，邀请他来公司。但斯坦曼说，自己的老板对他很好，他不能离开。没想到，福特对他说：“我把你所在的那家公司买下来，你就可以来我这里工作了。”结果，福特真的买下了那家公司。

常言讲“三军易得，一将难求”，企业竞争最终归结于人才之间的竞争。企业领导者只有重视人才，爱惜人才，并想方设法招贤纳士，让人才看到你的诚意，你才能打动他们。

（２）礼贤下士，拥有优秀的人格

齐桓公得管仲，靠的是人格魅力，结果管仲帮他成就了一番春秋霸业；秦始皇得韩非子、李斯，靠的也是人格魅力，结果统一天下；刘邦得萧何、张良、韩信的辅佐，也是靠人格魅力，最后打败项羽，建立汉朝。纵观古今中外，得人才者得天下，如何得人才？靠的是领导者优秀的人格所产生的感召力。一般来说，优秀的人格包括“仁、义、礼、智、信、温、良、恭、俭、让”等传统美德，拥有这些品格的领导者，才能称之为品德高尚的人。

身为领导者，一定要充分认识到学习的紧迫性，认识到只有不断提高知识素养，才能紧跟时代的步伐，成长为优秀的领袖。要知道，没有人天生就是卓越的领袖，而学习是唯一的途径。只有不断学习，善于学习，你才能拥有渊博的知识，才可能在观察问题和分析问题时保持敏捷的思维、抓住转瞬即逝的机遇，带领企业展翅高飞。

不要当救火队员，让员工自己解决难题

中国古代有一个“吴牛问喘”的故事：

西汉时期，有个名叫丙吉的宰相去吴国巡视，在路上，他遇见一群乡民打架，有个乡民被打死了。对此，他竟然不予理睬，催促随从快点赶路。

走到不远处，丙吉看见一头牛在路边不停地大口喘气，于是立即叫人停下来，向当地百姓调查这头牛为何会大口喘气。

丙吉的举动让随从们十分不解，于是随从问丙吉：“为什么人命关天的大事你不去理会，却如此关心一头牛的性命呢？”

丙吉说：“路上打架杀人之事自有地方官吏去管，如果我去过问，就是越俎代庖；而在温度不高的天气，牛大口喘气可能是瘟疫的前兆，这关系到民生疾苦，这些问题地方官员一般不会注意，我作为宰相，肯定要调查清楚。”

故事中的丙吉不去过问路人打架杀人事件，而是去调查牛为何大口喘气，正是因为他清楚自己作为宰相应该干什么，不应该干什么。对于那些不该自己干的事情，他选择让地方官去处理，这样既避免干预下属工作，又避免给自己增加负担，以便把精力投入到自己该做的事情上。

这个故事告诉我们：管理者一定要给自己准确定位，明确什么事情是自己该做的，什么事情是自己不该做的。对于那些不该自己做的事情，一定要放手让员工自己去解决。这就叫“有所为，有所不为”。

管理者一定要认识到，即使你精力再旺盛，你也不可能拥有“分身术”，你也只有两只手。如果公司停水了你管，公司断电了你管，员工上班迟到、早退、抽烟你还管，那么你整天就陷入这些琐事之中，像一个救火队员一样，时刻追在问题后头，你又怎么有精力思考企业的战略决策，制订企业发展计划呢？

柯建是某公司的企划部总监，每当他和朋友谈及近况时，他就会说：“最近忙死了，公司有新品上市的企划，我要做产品定位、广告创意、软文写作、上市活动设计、物料制作等等一大堆的事儿，我还要巡视市场、拟定促销方案、媒体联络和执行促销活动……”

朋友们感到奇怪，就问：“你是部门的领导，你手下还有一帮人呢？他们干什么去了？怎么都由你来干呢？”

“他们？别提了，他们有他们的事做，况且这些事他们也做不了……”

事实真是这样吗？当然不是，现在我们就来看一看，当柯建忙碌时，他的下属们都在做什么。

当柯建坐在电脑前面苦思冥想几个小时，只为写一个企划案时，他的下属们已经浏览了很多网页，然后在互联网上看一场长达两个小时的ＮＢＡ直播；当柯建为了制定一份新的市场管理制度，把头皮都抓破了时，他的下属们已经聊完了国内明星的花边新闻，开始将话题转移到科比的风流韵事上了；当柯建为了一份印刷品、几样物料、一则报纸广告，多次往返于公司与印刷厂、与广告公司、与报社之间时，他的下属们正在办公室吹着空调，吃着零食，天南海北地神侃瞎聊。

为什么柯建不将手头的工作分一部分给下属做呢？他完全可以安排下属做市场调研，负责软文写作，拟定促销方案。难道他担心下属做不好？如果他的下属连这些技术含量较低的工作都无法胜任，那当初公司又为什么经过层层筛选，将这些人招聘进他的部门呢？

请不要笑话柯建，因为很多管理者和柯建有类似的表现——上班比谁都早，下班比谁都晚，做的事比谁都多。整天忙得晕头转向，而他们的下属却闲得没事可做，只好通过上网、游戏、看新闻、聊天来打发时间。管理者为什么有那么多事情要做呢？因为很多原本不属于他们的事情，都被他包揽下来了，结果导致下属没有解决问题的自主权，让下属感受到领导的不信任，极大地打击了下属工作的积极性，这样怎么可能带好团队呢？

当今社会，企业处于瞬息万变的市场环境中，要想在竞争中处于领先地位，管理者就有必要整合全体员工的智慧，迅速地制定决策以把握市场良机。这就要求给员工一定的自主权，让员工有独立解决问题的权力，而不必层层上报、等待审批。

在这方面，美国达纳公司就做得很好，他们充分尊重员工的自主性，给员工自己解决问题的机会，他们认为这对员工来说是一种信任，可以激发员工的自信和潜能，同时也是锻炼员工的一种有效方式。

如果你也能够给员工一定的自主权，注重提高员工自我完善能力、独立解决问题的能力，那么得到信任和鼓励的员工肯定会主动承担起更多的工作，从而发挥团结协作的精神，更好地完成工作任务，使企业的工作绩效大大提高。

领导者影响力大小决定团队气场大小

每个人都希望自己有影响力，个人影响力可以展示自我的外在形象，无形之中传达出我们的正能量。在企业中，作为一个领导者，尤其需要强大的个人影响力。优秀的领导者除了具备优秀的领导才能，还应有与众不同的影响力。领导者的个人影响力是领导才能的一种反应，是凝聚人心、激励斗志、带领队伍完成任务的重要保障。领导者的影响力能让领导者产生持久的影响力，使他在团队中充满威信，去影响团队成员的行为。

曾４次被美国国际投资者评为“世界最佳饭店”的泰国曼谷东方饭店，有一个十分出色的总经理——库特·瓦赫特·法伊特尔。他在泰国是个很有声望的人，曾被泰国秘书联合会数度评为“本年度最佳经理”。正是在他的管理下，曼谷东方饭店才有蒸蒸日上、佳誉满天下的盛况。

法伊特尔的管理秘诀就是“大家办饭店”，他把东方饭店当成一个大家庭来经营。在饭店内部，除了有一套行之有效的管理制度之外，法伊特尔的个人魅力也起到了十分重要的作用。作为饭店的总经理，作为饭店的最高负责人，法伊特尔从来不摆架子，他对每个员工都十分和蔼。无论是哪个员工遇到了困难或疑问，都可以直接找法伊特尔面谈。

在管理企业中，法伊特尔十分重视感情交流，他经常为员工及其家属举办各种活动，比如，生日舞会、运动会、佛教仪式等等。通过这些活动，各部门之间、员工之间、上下级之间有了更多的交流和接触，大家的距离就拉近了，这对提高员工的工作积极性、融洽彼此的关系、凝聚团队人心起到强大的推动作用。

在东方饭店，从看门人到出纳员，每个员工都充满着荣誉感。在这里，员工不仅有丰厚的工资，还有丰富的福利待遇，比如，免费就餐、年终红包、职业保险、年休假、紧急贷款、医疗费用等等。这些对推动员工积极工作也起到了举足轻重的作用。

领导是一门艺术，领导者的个人魅力在这门艺术中起着重要的作用。很多人认为，领导者必须有知识、有学问、有铁血手腕、有手段，但实际上，真正高明的领导者不会以拥有这些为荣，相比之下，他们更重视用个人的修养、亲民、和蔼的姿态，表达对员工的尊重和重视，使员工感受到被尊重、被信任，从而凝聚人心。当领导者具备了这些特质时，他的团队成员就会紧密团结在他周围，形成一个气场强大的团队。

在中国历代君王中，不乏优秀的领导者，但说起唐太宗李世民，我们不仅要用优秀来形容他，还要用“个人魅力强大”来形容他。早在当秦王时，虽然他的地位不及兄长李建成地位显赫，但是他以独特的个人魅力，吸引了众多能人志士追随。当他登上皇位之后，满朝文武，智者云集。后来，他们在李世民的带领下，打造了一个“贞观之治”。

在位期间，李世民从来不像其他权贵一样发号施令、玩弄权术，而是选择身体力行，为文臣武将作出示范。行军时，他与士兵同甘共苦，把下属视为知己；打仗时，他不畏强敌，冲锋在第一线；决策时，他不独断专行，而懂得倾听他人意见，通过集思广益来制定策略。正是因为这些超凡脱俗的个人魅力，李世民才能让一群桀骜不驯的草莽豪杰心甘情愿地臣服于他，并终生为他效力。

身为管理者，你的个人影响力与团队的气场有直接的关系。如果你的影响力够大，大家就容易在你的影响下抱成一团，凝成一股强大的合力。领导者的影响力不是天生的，完全可以通过实践来培养。一般来说，领导者可以在这样几点上努力修炼自我：

（１）高贵的人格

人格是指人的性格、气质、能力等特征的总和，也是一个人道德品质的体现，孟子在滕文公下中说：“富贵不能淫、贫贱不能移、威武不能屈，此谓之大丈夫。”这就是君子的人格魅力。而有些企业领导媚上欺下、耍两面派，这就是最大的人格缺陷。作为领导者，最应具备的就是正直、行事光明磊落、有责任感、有担当。

（２）独特的风格

所谓独特的风格，指的就是一个人的个性和特点，如果管理者没有自己的风格，就很难出类拔萃。这种独特的风格，不是处处张扬、标榜自我，而是一种适合于己、业已成熟、便于识别、行之有效的行为方式。比如，阿里巴巴的总裁马云、搜狐公司的张朝阳，他们就是有个性的领导者。

（３）大胸怀、大气魄

一个人的影响力不是取决于他的身高有多高，而是取决于他的胸怀有多宽广。就像林则徐写的一副自勉的对联：“海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚。”试想一下，如果领导者小肚鸡肠、斤斤计较，怎么称得上有魅力呢？怎么可能赢得他人的追随呢？

（４）以身作则

以身作则的重要性不言而喻，通过以身作则，可以形成上行下效的良好团队氛围。领导者做得好，下属们还敢胡来吗？许多优秀管理者的例子都告诉我们，管理者的一举一动，往往会影响着下属的积极性，给下属留下深刻的印象。因此，率先垂范，树立榜样，是一个领导者必须重视的问题。

（５）睿智的头脑

领导者是决策者，必须要有睿智的头脑，想问题、作决策应有理有据、有条有理，尤其是在遇到棘手的问题时，要冷静地思考，泰然处之，而不能慌不择路，这样才能聪明地处理问题。

（６）渊博的学识、学习的心态

一个有影响力的领导，应该是一个爱学习、有学识的人，同时，他们还拥有丰富的管理经验，懂得虚心请教、耐心倾听、乐意与下属交流。这样不但可以让领导者扩充学识，还能使他们显得有亲和力、谦逊、温和。

总而言之，领导者若想打造个人的影响力，不妨从以上几个方面去努力，不断地提升自己、完善自己，这样一来，个人魅力定会油然而生。

大胸怀、大气魄，成就卓越的领导者

企业管理是一个做人做事的过程，在这个过程中，领导者能否做到大肚能容、宽厚待人，能够做得到眼观六路、耳听八方、胸怀全局、心怀天下，很大程度上决定了企业能否长远地发展。因为宽厚待人，才能广结人缘，才有可能得到员工的支持，因为胸怀全局，才不至于目光短浅，捡了芝麻丢了西瓜，这是一种大气魄。

很多时候，大胸怀与大气魄是紧密联系的，很容易理解的一点就是：大胸怀表现为不与人计较，为的就是从长远来看，与人为善，使自己多一个朋友，少一个敌人。这一点在企业管理中显得尤为重要。有些领导者嫉贤妒能，害怕下属抢了自己的风光，于是处处打压下属，这就是典型的缺少胸怀和气度的表现。

提到三国时期的周瑜，很多人就会产生刻板印象，认为周瑜嫉妒心强，心胸狭小，其实并非这样的。程普是东吴的老将，他原先与周瑜不和，两人关系相当紧张，但是周瑜并没有因程普对他不友好而报复。相反，他把程普的不友好抛之脑后，选择了大度宽容，后来，程普被他的宽宏大量感动了，两人成了挚友。程普还用“饮醇醪自醉”来评价与周瑜的交往，意思是与周瑜交往，就像喝了又浓又醇的美酒，让人心爽神清。由此可见，大胸怀是化解矛盾、消除隔阂的良药。

企业管理者不但要在做人方面有大胸怀，还要在做事方面有大气魄，这样才能让你的领袖气质影响更多的员工。李嘉诚当年创办塑胶厂时，将工厂的名字定为“长江”，他的解释是：“长江不择细流，故能浩荡万里。长江之源头，仅涓涓细流，东流而去，容纳无数支流，形成汪洋之势。日后的长江塑胶厂，发展势头也会像长江一样，由小到大。长江是中国的母亲河，是中华民族的骄傲，未来的长江集团，也应该为中国人引以自豪。长江浩荡万里，具有宽阔的胸怀，一个有志于实业的人，理当扬帆万里，破浪前进，去创建宏图伟业。”

在做人做事做生意的过程中，李嘉诚总是提醒自己多一点大度、多一点让利。他说：“重要的是首先得顾及对方的利益，不可为自己斤斤计较。对方无利，自己也就无利。要舍得让利，使对方得利，这样，最终会为自己带来较大的利益。我母亲从小就教育我不要占小便宜，否则就没有朋友，我想经商的道理也该是这样。”正是这种胸怀天下的大志向和大气魄，促使李嘉诚不断将事业做大做强。

无独有偶，格力集团的董事长董明珠也是一个拥有大胸怀和大气魄的人。在营销界，她被誉为传奇人物。这不仅在于她为格力创造了前所未有的营销模式，更在于她对营销保持着与众不同的态度。

很多人在搞营销时，都会赔尽笑脸、说尽好话，跟在客户身后，服务周到，但是董明珠搞营销却不这样，她总是开宗明义地告诉客户：如果你不按我的规矩来，就别和我玩这个游戏。结果，客户围绕在她身边抢着付钱，还对她保持１２分的敬佩。这到底是怎么回事呢？

有人曾问董明珠：“你怎么敢肯定，客户会按照你的规则跟你玩游戏呢？”董明珠说：“因为我的出发点不是我个人的那一点眼前利益，我手中把握的是合作双方的长远利益。”看到这样的回答，我们就不难理解为什么客户愿意与她合作了。

另外，董明珠还是一个有大气魄、大格局的领导者，她的一名下属曾表示：“董总特别善于观察，而且反应敏捷，在你还没开口之前，她已经知道你要什么；她也会让你明白，她手里掌握的正是你想要的——她永远控制着大局的进程。”

领导者的大气魄、大格局很大程度上，表现为企业战略的制定和企业长远的规划上。就像董明珠这样，站在“大格局”的角度上，统筹内部和外部的一切资源，将利益最大化发挥得淋漓尽致。这一点在威盛电子董事长王雪红身上也有典型的表现。与董明珠向营销渠道的强权发起挑战大同小异，王雪红在威盛电子创立不久，就敢于向行业巨头英特尔叫板，结果一战成名。

王雪红向英特尔挑战并不是哗众取宠、借故炒作威盛的知名度，而是因为她从一开始就看准了中国电子公司不能永远都做“高级作坊”的趋势，必须拥有自己的芯片技术。结果，威盛在她的领导下，一点一点做技术，一点一点赢得市场，最终的结果是威盛和英特尔、ＡＭＤ并称为全球三大芯片生产商。

敢于挑战是大气魄，这需要勇气，需要胸怀，需要长远的规划和大格局上的把控。企业领导者就应该具备这些素养，要学会着眼未来，积极地为明天准备；要学会掌控全局，判断企业的健康情况，以此掌控企业的运营和走向。