真正做到当家做主

名言

授权的真正手段是给人以责任。赋予权力，要让他们负起责任，并要保证有一个良好的报告反馈系统。

——汤姆·法默

故事

授予员工参与管理的权力，的确会调动员工的工作积极性，增强企业的凝聚力，提高企业的整体管理水平。但哪些权力该下放，哪些权力应该掌控在管理者手中，管理者对这个问题理解不同，也决定了授权的效果不一样。

很多管理者认为，授予员工参与管理的权力，就是让一线员工“参政”、“议政”，允许一线员工发表意见和建议，至于具体如何做，还得由经理人决策。如果让一线员工自己做主解决问题，就可能会发生更大的问题。

在杰克·韦尔奇推行“通力合作”计划，向一线员工授权的时候，很多经理人员也存在这种担心。但杰克·韦尔奇举了一个例子，打消了这些人的疑虑。在肯塔基州路易斯维尔“器具工业园区”的装配线，产品的移动并不因工人有没有完成规定的动作而变动，因而工人若未完成动作，而产品一样往前输送，不良品自然增加。杰克·韦尔奇改变了这个规定，他要求装配线上每一个阶段的工人，对自己的半制成品是否要往前输送有最后的决定权。许多经理人认为这行不通，因为这可能导致生产线的混乱或停滞，但结果却是，装配线移动得更快，而且产品品质大幅提高。

可见，当你授予一线员工更大权力的时候，他的责任感也增强了。在这种责任感的驱使下，他会充分发挥创造力和主动性，把工作完成得更好。所以，与其抱着患得患失的心态向一线员工授权，不如让一线员工自己做主，激发他们最大的创造力和主动性。

詹森维尔公司的规模不大，是一家典型的美国式家族企业，但是自从１９８５年下放权力以来，企业发展迅速，其中的奥妙在哪里呢？

公司下放权力的一个主要手段，就是让现场的工作人员来制定预算。一般传统的做法，公司的整个预算由公司的财务人员来完成。詹森维尔公司却“别出心裁”，让一线现场工作人员学会预算，然后整个预算过程从在公司财务人员的指导下完成，变为主要由现场工作人员自己设计生产线，自行制定预算，财务人员只是把把关而已。如果生产线上需要添置新设备时，就由现场工作人员提供一份自己完成的现金流量分析，以证实设备添置的可能性，形成报告后上达公司。

这项措施开始奏效后，詹森维尔公司为了激发每一位员工更大的主动性，又大胆撤销了人事部门，成立了“终身学习人才开发部”，支持每一位员工为自己的梦想奋斗。每年还向每位员工发放学习津贴，对学有成效的员工发给奖学金。就这样，实行权力下放以来，２０世纪９０年代，公司的经营形势十分好，销售额每年递增１５％，比调资幅度高出了整整一倍。詹森维尔公司的ＣＥＯ的体会是：权力要下放才行，一把抓的控制方式是一种错误，最好的控制来自人们的自制。

从这个案例中可以看出，用传统的眼光来看，有些本该属于上层管理人员的权力，一线员工拥有后，照样会把工作做好。也就是说，有些所谓上层管理人员的管理权力，并不是上层人员所独有的。当把这些权力下放给一线员工后，一线员工也会行使，也会把工作做好。

聪明的管理者从不把向一线员工授权当作“摆摆样子”，而是把能下放的权力全部下放，让一线员工自己做主。当一线员工意识到自己能够主宰自己的命运、彰显自己的价值时，谁都无法阻止他们发挥自己的创造力和主动性。相反，如果把向一线员工授权当做取悦一线员工的花招，只是摆样子，管理的权力仍然握在经理人员手里，当一线员工去行使权力的时候，发现还需要向上级主管报告，等待着上级主管决策，那不亚于一瓢凉水浇进心底，员工的工作积极性就会大大受挫，造成的不良后果还不如不授权。

当然，也不是所有的管理权力都能够下放给一线员工，但是当把该下放的权力下放时，那就一定要让一线员工自己做主。

解读

聪明的经理人从不把向一线员工授权当作“摆摆样子”，而是把能下放的权力全部下放，让一线员工自己做主。当你授予一线员工更大权力的时候，他的责任感也增强了。在这种责任感的驱使下，他会充分发挥创造力和主动性，把工作完成得更好。认为让一线员工自己做主解决问题，就可能会发生更大的问题的观点是错误的。与其抱着患得患失的心态向一线员工授权，不如让一线员工自己做主，激发他们最大的创造力和主动性。

控权犹如放风筝

名言

民主是在静脉和动脉中循环的健康血液，肌体的正常功能靠它维持，但它决不应出轨，就像血不能流出脉管一样。

——柯尔律治

故事

管理专家彼特·史坦普曾经说过：“权力是一把‘双刃剑’，用得好，则披荆斩棘无往不胜，用得不好，则伤人害己误事。成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。”

授权是一门艺术，控权同样是一门艺术。然而，有很多管理者学会了授权，但并不通晓控权，甚至认为授权后，就应该给予下属充分的信任，不该再去过问下属的工作，对任何事都不闻不问，否则会让下属感到不被信任，打击下属的积极性。现代管理学大师彼得·德鲁克说过：“授权不等于放任，必要时要能够时时监控。”可见，即使充分授权，也不等于放任不管。

克里斯托弗·高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。１９９７年，他接任公司ＣＥＯ时，就充分授权，认为应该完全放手，让高级主管充分发挥能力。然而自２０００年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是手机产业的龙头老大，市场占有率却只剩下１３％，诺基亚则占３５％；股票市值一年内缩水７２％；更让他难堪的是他上任后的２００１年第一季度，摩托罗拉创下了１５年来第一次亏损纪录。美国商业周刊为高尔文的领导能力打分，除了远见分数是Ｂ之外，他在管理、产品、创新等方面都得了Ｃ，在股东贡献方面得了Ｄ，分数低得可怜。

导致这个结果的主要原因，就是高尔文过于放权，拖延决策，不能及时纠正下属出现的问题。有一次，行销主管福洛斯特向高尔文建议，把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉，但高尔文对麦肯广告的负责人非常信任，所以迟疑了很久，表示应该再给对方一次机会。结果拖了一年后，麦肯持续表现不佳，高尔文才最后同意撤换。在摩托罗拉失败的卫星通讯铱星计划上，这一点得到了充分的证实。卫星计划平均每年亏损２亿美元，但高尔文却迟迟没有叫停，给摩托罗拉带来了重大损失。

除此之外，高尔文放手太过，根本不会适时掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免下属难堪，这显然属于授权失误。

摩托罗拉曾推出一款叫“鲨鱼”的手机。在讨论进军欧洲市场的计划时，高尔文知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，而鲨鱼体型厚重而且价格昂贵，高尔文却只问了一句：“市场调研结果真的表明这个项目可行吗？”行销主管说：“是。”高尔文就没有再进一步讨论，而让经理人推出这款手机，结果“鲨鱼”手机在欧洲市场连个浪花也没泛起。还有一次，摩托罗拉公开宣布要在２０００年卖出１亿部手机，而销售部员工几个月前就知道这一目标根本不可能实现，只有高尔文还被蒙在鼓里。

高尔文虽然放手，但是公司组织并没有出现他所期望的活力，而且还形成了一个庞大的官僚体系。摩托罗拉原有６个事业单位，由各经理人自负盈亏。由于科技内容的综合交叉，产品界限已分不清楚，于是摩托罗拉进行改组，将所有事业结合在一个大伞下。结果是，整个组织增加了层级，反而变成了一个大金字塔。

一直到２００１年年初，高尔文才意识到问题的严重，他害怕摩托罗拉的光辉断送在自己的手上，于是开始进行调整。他开除了首席运营官，让６个事业部直接向他报告，并开始每周和高层主管开会。高尔文改变过去“过于放权”的作风，力挽狂澜，终于见到了一些成效，但并没有取得明显好转。２００３年，在董事会的指责下，高尔文被迫辞职。

充分授权本是好事，但授权后不管不问，尤其是在发现错误后还优柔寡断、拖延纠正，对企业的杀伤力是非常大的。可见，授权后就放任不管，是一种错误的做法。但是，如果授权后干涉太多，又会失去授权的意义。如何在授权与控权之间寻找平衡呢？著名国际战略管理顾问林正大认为：“授权就像放风筝，部署能力弱则线就要收一收，部署能力强了就要放一放。”这句话形象地阐明了授权与控权的艺术。风筝既要放，又要有线牵。光牵不放，飞不起来；光放不牵，风筝也飞不起来，或者飞上天空失控，并最终会栽到地上。只有倚风顺势，边放边牵，放牵得当，才能放得高，放得持久。

具体地说，第一，授权要根据下属的能力而授。领导者向下属授什么权，授多大权，要根据下属能力的高低而定。能力强的，可以多授予一些权力，让其多承担一点责任；能力弱的，可以先少授一些权，待能力提高以后，再逐步增加授权。因此，在授权之前，领导者应对被授权者、分配工作的难易程度及工作要求这两个方面进行全面、仔细的考察和分析，以便把适宜的权力与责任授予最合适的人选。如果授权过少，等于浪费人才；如果授权过度、过早，则会毁掉人才。

１９８８年宏基电脑在市场畅销后，施振荣决定进一步扩大公司的规模，便招募了一批新的高级管理人员。其中一位叫刘英武，他是普林斯顿大学计算机专业博士，曾在ＩＢＭ公司的一个软件开发实验室担任电脑部主管达２０年之久，是美国电脑界最有声望的华人之一。施振荣看中了刘英武的阅历，对他非常器重，任命他为宏基执行总裁，把经营决策权交给了他。

刘英武走马上任后就马不停蹄地把ＩＢＭ的企业文化精髓灌输进宏基，这样宏基原有的“人性本善”的企业文化理念便在无形中被淡化了。刘英武召集经理们开马拉松式的会议，让他们听从他的决定。后来，一位经理回忆道：“强迫大家同意总裁的观点与以前宏基的风格大相径庭，所以很多人离开了公司。”

刘英武的独断造成了宏基以后一系列的失败，公司业绩不断下滑，许多下属对他的能力表示怀疑，随后便纷纷抱怨起来。但施振荣认为，总得给人机会，所以仍然支持刘英武，但是宏基的经营状况并没有因施振荣对刘英武的信任而好起来。这时施振荣逐渐也意识到对刘英武的任命是一个错误。他说道：“我认为ＩＢＭ是世界上管理最好的电脑公司，刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家，我对他授权太多了，太早了。”

然而，施振荣没有因为公司出现的财务亏损而责备刘英武，而是自己在１９９２年６月向董事会提出辞去董事长职务。董事会由于钦佩和相信他的领导才能，拒绝了他的辞职请求。不久，刘英武便在下属们的抱怨声和自己的不甘心中离开了宏基。

第二，授权之后，领导者依然要对分配出去的工作进行掌控，并不是放任不管。领导者在发布授权指令后的一定时期，应亲自观察命令的执行情况，监督进度；或者在授权的同时与下属商定，命令下达后，下属应定期呈报命令执行的说明，然后领导者再把出现的问题或建议反馈给下属，辅导下属朝着正确的方向发展，但不要干涉太多，让下属感到不愉快。就像放风筝的那根线，在空中几乎看不见，似乎没有线牵制风筝，但风筝却牢牢掌握在控制之中。

聪明的经理人都是放风筝的高手，该牵时牵，该放时放，风筝愈飞愈高而不失控。像放风筝那样授权，才是授权的最高境界。

解读

聪明的管理者都把授权当作放风筝，该牵时牵，该放时放，风筝愈飞愈高而不失控。一是授权要根据下属的能力而授。如果授权过少，等于浪费人才；如果授权过度、过早，则会毁掉人才。二是授权之后，领导者依然要对分配出去的工作进行掌控，而不是放任不管。充分授权本是好事，但授权后不管不问，尤其是在发现错误后还优柔寡断、拖延纠正，对企业的杀伤力是非常大的，这属于错误的授权。