给人才一个舞台
名言
管得少，就是管得好。
——杰克·韦尔奇
故事
有些企业家和经理人，之所以不愿过多地授权，甚至是不授权，是因为认为自己是最优秀的，授权给下属，下属会把事情搞糟，而且始终相信自己能把事情做好。诚然，在企业初创时期，规模小，人员少，经理人事必躬亲，还有可能应付得过来，但随着规模不断扩大，自然也就力不能及，这时再不授权，整天忙个不停，也会顾此失彼，就算铁打的人身体也吃不消。
聪明的管理者即使自己很优秀，他也知道还有比自己更优秀的人，他的职责就是如何寻找并发挥这些人的智慧，来完成自己的工作。这正如管理专家旦恩·皮阿特所说：“能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。”
许多著名企业家留下的名言，也验证了这句话。“钢铁大王”安德鲁·卡耐基说过：“如果把我的厂房设备、材料全部烧毁，但只要保住我的全班人马，几年以后，我仍将是一个钢铁大王。”洛克菲勒则这样说：“如果把我剥得一文不名丢在沙漠的中央，只要一行驼队经过——要不了多久，我就可以重建一个王朝。”
他们的这些豪言壮语，无不显示了他们卓越的能力，也显示了他们成功的秘诀，那就是运用他人的智慧。
还有一个传奇人物，他绝顶聪明，但更聪明的是他善于使用人才，这个人就是比尔·盖茨。在关于比尔·盖茨的种种传说中，有一个故事是这样的。
地球将毁灭。上帝对比尔·盖茨说：“因为你是世界首富，所以我允许你离开地球到另一个星球去生活，但你只能带走一样东西。你想带走你的财富还是别的什么呢？”比尔·盖茨回答：“不，我将带走我公司里最优秀的２０个人！”
这个故事无疑是杜撰的，但人们都知道它并非空穴来风，因为比尔·盖茨在１９９２年说过这样一句话：“如果把我们顶尖的２０个人才挖走，那么，我告诉你，微软就会变成一家无足轻重的公司。”
微软从创业开始起，比尔·盖茨就没停止过寻找优秀的人才为自己工作。据说无论在何处，只要他发现是需要的人才，便不惜任何代价，必欲得之而后快。
比尔·盖茨在１９９１年决定发展微软研究院时，第一件事情就是煞费苦心地说服里克·雷斯特到微软公司主持这个项目。在６个月的时间里，计算机领域一些最有名的人物接二连三来到宾州，替微软公司做说客，这些人全是比尔·盖茨请来的。其中有ＤＥＣ公司（美国数字设备公司）的戈登·贝尔，还有微软公司的首席技术官奈森·梅尔沃德，其情形很像中国古代刘备三顾茅庐请诸葛亮。里克·雷斯特终于答应加入微软，他对比尔·盖茨说：“我准备寻找５０个比我更优秀的人到研究院来。”比尔·盖茨开心地大笑道：“难道这世界上真有那么多比你还优秀的人吗？统统请来！”从那时起，里克·雷斯特请来的计算机专家不是５０个，而是５００个。
请来优秀的人才，就要授权让他们承担重要的工作，如果只是把人才摆在那儿，那对企业和人才都是一种巨大的浪费。人才得不到授权，无法施展才能，自然会离开。福特汽车公司的创始人亨利·福特很早就提出“要使汽车大众化”的宏伟目标，但是这个目标不是他一个人提出来的。他从１８８９年开始，曾两次创办汽车公司，结果均遭到失败。
１９０３年，他第三次创办公司，聘请了一位叫詹姆斯·库兹涅茨的管理专家出任经理。正是这位詹姆斯·库兹涅茨，通过深入细致的市场调查，帮助亨利·福特做出了“要使汽车大众化”的决策；也正是这位詹姆斯·库兹涅茨，为福特公司组织设计了第一条汽车装配流水线，使劳动生产率提高了８０多倍。
然而，当亨利·福特被冠以“汽车大王”的称号后，他却被胜利冲昏了头脑。他变得狂妄自大、刚愎自用、独断专行，尤其听不得不同意见。于是，公司的人才纷纷离去，最后连詹姆斯·库兹涅茨也不得不另觅新枝，而公司之外的人才对公司更是望而却步。
福特公司失去了往日的生机和凝聚力，丧失了开拓进取的能力。在１９年的时间里，它只向市场提供了一个车型——亨利·福特本人钟爱的黑色Ｔ型车。结果，到了１９４５年福特二世接班时，福特公司每月亏损已达９００多万美元。
福特二世接管公司后，不惜高价，聘请了著名的“神童小组”（以桑顿为首的１０名卓有才华的年轻军官组成，其中包括后来出任肯尼迪政府国防部长的麦克纳马拉），又挖来了通用汽车副总裁欧内斯特·布里奇负责福特公司的工作。布里奇又带来了通用汽车公司的几名高级管理人员威廉·戈塞特、路易斯·克鲁索和哈罗德·扬格伦。这些人对公司进行了一系列改革，使公司重新焕发了生机。公司利润连年上升，并推出了一种外形美观、价格合理、操作方便的“野马”轿车，创下了福特新车首年销售量的最高纪录，把“福特王国”又一次推向了事业的高峰。正是在“野马”车的开发、销售过程中，新星李·艾柯卡表现出了杰出的才能，后来担任公司的总经理。
然而，后来福特二世也走上了他父亲的老路，他不仅专权拒谏，甚至嫉贤妒能。布里奇、麦克纳马拉等人被迫离开了福特公司。他又以突然袭击的手段连连解雇了艾柯卡等三位经理，最终整个公司人心浮动，人才外流，福特公司再次陷入困境。面对难以挽回的败局，福特二世不得不辞去公司董事长职务，结束了福特家族７７年的统治。
正所谓“成也用人，败也用人”。尊重人才，授权给人才，让人才发挥智慧为自己工作，是聪明管理者的用人之道。
解读
聪明的经理人即使自己很优秀，也知道还有比自己更优秀的人，他的职责就是如何寻找优秀人才并发挥这些人的智慧，来完成自己的工作。尊重人才，授权给人才，人才才会发挥智慧为你工作。一个人即使再优秀，再有精力，事必躬亲也会顾此失彼，身体也吃不消。
全员决策效率高
名言
企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。
——松下幸之助
故事
“通力合作”的理念是ＧＥ（通用电气）的董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇１９８８年９月逗留在位于纽约的克鲁顿维尔期间提出来的。像往常一样，他在那里向前来进修的通用电气经理人员讲演。听众们频频向他发问，其中有些问题是他几年来多次听到的。有些问题更是让他大为恼火，这些以前就曾提出的问题居然还未由进修回去的经理人员加以解决，甚至还显示出进一步恶化的迹象。
杰克·韦尔奇找到了病根，那就是公司内官僚主义严重，仍然存在着根深蒂固的等级制度。老板只与他所直接领导的高级经理对话，同样高级经理只对其下层的低级经理对话，而只有低级经理才会与基层雇员对话。尤为严峻的是，基层雇员的职责只是工作，而不能向上级提出他们自己改进工作的意见。这就造成了政令不畅和上层领导听不到基层意见的现象。
实际上，这种现象在当今很多企业里依然存在，高层经理人只依赖下一级经理，并对他们充满信任，以为这就是授权。以此类推，各部门各自为政，公司高层领导根本听不到基层的声音，了解不到真相。这样很难发现问题，高层领导看似高枕无忧，其实内部问题屡现。不爆发则已，一爆发就是灾难。
杰克·韦尔奇认为，通过激发基层员工的潜能和工作热情，同时要求经理们去回答问题，而不仅仅是发号施令，才会结束这种顽固不化的传达命令的等级链条，从而使员工和经理们同舟共济，去解决问题。
解决之道就是向基层员工授权，让基层员工参与管理，也就是实施全员决策管理，这就是“通力合作”计划。通力合作的前提条件很简单：一线工作人员对于自己的工作比老板更熟悉了解，促使这些员工将他们所掌握的情况和盘托出的最佳方式就是：授予他们更多的权力；获得了更多的权力之后，员工相应地应该对自身的工作负起更大的责任。
在杰克·韦尔奇的支持和鼓励下，“全员决策”制度得以顺利执行。这使那些平时没有机会互相交流的员工、中层管理人员都能出席决策讨论会。人们在这种去除了等级差别的交谈中坦陈自己的观点，交流经验，并对一些不合理的环节和制度提出修改意见。
具体做法是公司定期召开一个为期三天的研讨会，地点设在会议中心或饭店。组织者负责从公司上上下下各阶层中挑选出４０～１００名员工，组成研讨团。会议开始第一天，由一位经理介绍具体的业务经营状况，该业务的优势和劣势所在，以及它在通用电气公司整体战略部置中的地位和作用。然后这位经理离场，并回避接下来的会议。下一步，是将参加的员工分成５～７个小组，每组由一名会议协调员带领。每组选定一个日程，然后开始为期一天半的研讨。在第三天，原先那位经理重新回到研讨会，听取每组代表的发言。在听完建议后，这位经理只能做出三种选择，即当场同意，当场否决或进一步询问情况，并限定一个截止日期，确保在此之前给予答复。
参加过这种研讨会的一位经理阿曼德·洛宗回忆说：“虽然只进行了半个小时，我却紧张极了，出了一身汗。面对着１０８条不同的提议，我要迅速地做出答复，是或者不是，不能有半点含糊。”结果，除了８条提议外，其余全部获得通过。
接下来是四大后续行动：第一，指定某人记下所有的提议，制成备忘录，每项提议之后注明行动步骤，作为检查该项提议是否得以贯彻的依据。第二，将备忘录迅速发到每一位与会者手中，由与会者验证备忘录是否确切反映了通力合作会议最后阶段与经理商讨的内容。第三，备忘录散发给公司内的每一个人。第四，在每一项提议的旁边，标注着一个通力合作与会者的名字，此人称为“倡导者”，负责跟踪提议的落实情况，他会通过通力合作的组织者，将该项提议每一步实施通知给与会的每一个人，确保按时完成。
“全员决策”活动提供的各项建议为公司节省了大量的时间和金钱。比如，根据一项提议，公司实施的结果是，本公司的职工打败了另一家公司的员工，赢得了为打磨机制造防护板的项目。通过这个项目，公司发现了管理上的漏洞和评估上的缺陷。再比如，落实提议之后，公司制造一台燃烧喷气发动机上的关键部件由以前的３０周，缩短到８周，后来只需４周。负责制造加工的员工们还在商讨１０天内完成任务的可能性。这在之前是根本不可能实现的，因为上报这个改进计划就需要一年的时间。
“通力合作”计划的开展，打破了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐的程序，激发了全体员工、尤其是基层员工的工作积极性。“通力合作”计划之所以取得了成功，就在于授予了基层员工权力，让他们感觉受到了重视。通用电气公司飞机发动机厂的一位电工对财富杂志说：“２０世纪以来，别人一直要求你闭上嘴巴，这时有人让你毫无顾虑地大胆说话，你一定会畅所欲言的。”
福特汽车公司也认识到全员决策管理的好处，在公司内部实施全员参与管理。２０世纪７０年代到９０年代，日本汽车大举占领美国市场，使福特汽车１９７８～１９８２年的销量每年下降４７％。１９８０年出现了３４年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。１９８０～１９８２年，３年亏损额达３３亿美元。与此同时，工会也是福特公司面临的一大难题。面对这两大难题，福特公司在５年内扭转了局势。原因是从１９８２年开始，福特公司除了精简机构，在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革外，还鼓励全部员工参与公司事务的管理，加强内部的合作性和投入感。
“参与制”的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理权限全部下放，对员工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到员工的广泛支持，那种命令式的家长作风被完全排除。同时，这种员工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资双方势不两立的冲突矛盾，改变了管理阶层与员工阶层泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。
目前，福特公司内部已形成了一个“员工参与”程序。员工投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了１９５美元，大大缩短了与日本车的差距。
聪明的企业家和经理人都会在企业内部建立起一套“全员决策管理”机制，将能够下放的权力全部下放，授权让基层员工参与管理决策，这样既会消除管理死角，还能提高效率，增强企业的凝聚力。那些任凭管理人员高高在上，不去激发基层员工参与管理的积极性的企业家和经理人，要么变成“睁眼瞎”，要么被下面的经理人员架空，在轻松自在的背后，其实蕴藏着一场灾难。
解读
聪明的企业家和经理人都会在企业内部建立起一套“全员决策管理”机制，将能够下放的权力全部下放，授权让基层员工参与管理决策，这样既会消除管理死角，还能提高效率，增强企业的凝聚力。那些任凭管理人员高高在上，不去激发基层员工参与管理的积极性的做法是错误的。这会造成企业内政令不畅和上层领导听不到基层意见的现象。高层领导看似高枕无忧，其实内部问题丛生。不爆发则已，一爆发就是灾难。
