成为授权高手

名言

成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。

——彼特·史坦普

故事

许多企业家和经理人总是被各种大事小事所纠缠，这使他们忙得似乎没有停下来的那一刻，为此他们常常发出这样的抱怨：

“为什么什么事都要找我？”

戴尔电脑公司今天已是全球举足轻重的跨国公司。创始人迈克尔·戴尔刚开始创业时，也曾发出这样的抱怨，但他很快就找到了原因，并找到了解决的办法，那就是授权。

戴尔事业初创时，由于经常加班赶活，再加上他刚离开大学，习惯了晚睡晚起的作息，第二天经常睡过了头，等他赶到公司时，就看见有二三十名员工在门口闲晃，等着戴尔开门进去。

刚开始戴尔不明白发生了什么，好奇地问：“这是怎么回事？你们怎么不进去？”有人回答：“老板，你看，钥匙在你那儿，我们进不了门！”戴尔这才想起公司唯一的钥匙正挂在自己的腰间，平时总是他到达后为大家开门。从此，戴尔努力早起，但还是经常迟到。

不久，一个职员走进他的办公室报告：“老板，卫生间没有卫生纸了。”戴尔一脸不高兴地说：“什么？没有卫生纸也找我！”“存放办公用品的柜子的钥匙在你那儿呢。”

又过了不久，戴尔正在办公室忙着解决复杂的系统问题，有个员工走进来，抱怨说：“真倒霉，我的硬币被可乐的自动售货机‘吃’掉了。”戴尔一时没反应过来就说：“这事为什么要告诉我？”“因为售货机的钥匙你保管着。”

戴尔想了想，决定放权，不能事无巨细一把抓着。他把不该拿的钥匙交给专人保管，又专门请人负责其他部门。公司在新的管理方法下变得井井有条。

授权是企业家和经理人从烦琐的事务中解脱出来的最佳途径。佩罗集团创始人、董事长罗斯·佩罗为此说过：“领导就是放权给一批人，让他们努力奋斗，去实现共同的目标。为此，你就得充分开发他们的潜能。”

授权不仅是把本该放开的工作让别人去做，还要开发员工的潜能，授权给员工一些挑战性的工作，让员工更多更深入地参与到企业的经济活动中去，这样才能分担领导者肩上的重担。

沃尔玛公司的创始人山姆·沃尔顿创业初期十分艰苦，许多事务都要亲力亲为，从采购、选点到日常管理，都由他一人负责。从早到晚，而且周六周日仍要工作。随着公司的扩大，他意识到有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，因为他们对商店和顾客更了解，也知道如何使商店兴旺起来。

山姆在日本和韩国的一次旅行启发了他，他认为可以用某些方法来加强沃尔玛的团队精神，比如将更多的权责交给商店里的员工。一个全新的管理思路在山姆·沃尔顿的脑海里浮现出来——“店中有店”的模式。许多大零售公司的部门经理，只把自己作为一名员工，而山姆认为，商店里的部门经理应该相对独立地管理自己的业务，并将其收入和未来的提升与业绩挂钩，并让每位部门经理充分了解有关自己业务的资料，如商品采购成本、运费、利润、销售额，以及自己负责的店和商品在公司内的排名。鼓励每位部门经理管理好自己的商店，如同商店真正的所有者一样，并且需要他们拥有足够的商业知识。尽管许多商店的经理们还没有上过大学或是没接受过正式的商业培训，但是只要他们真正努力专心工作和培养做生意的技巧，沃尔玛就会把权力下放给他们，由他们负责商店全套的事务，允许其行动自由并享有决策资格。他们有权根据销售情况订购商品，并决定商品的促销法则，同时每个员工也都可以提出自己的意见和建议，供经理们参考。

在下放权力的同时，山姆一直注意在扩大自主权与加强控制之间取得平衡。一方面，公司有许多规定是各分店都要遵守的，包括商品定价，而且有些商品是每家分店都要销售的；另一方面，每家店又有自主权，例如，部门经理负责商品订购，分店经理则可以决定商品促销计划，而且沃尔玛的采购人员比其他公司人员拥有更大的决定权。例如，沃尔玛在佛罗里达州巴拿马市有一家分店，８公里外的海滩附近还有一家分店。虽相距不远，但差异仍然很大。他们的目标顾客和商品陈列完全不同，前者为城市居民日常生活购物服务，后者的目标是海滩游客。

一些企业家和经理人之所以没有实施授权，是因为担心授权之后失去控制，或者担心下属胜任不了工作，甚至搞得更糟。沃尔玛的经验是在扩大自主权与加强控制之间取得平衡，只要进行有效控制，就会完全在自己的掌控之中。而对下属能力的担忧，恰恰相反，授权会激发下属的工作热情、创造力和责任感，会使下属由被动工作转变为主动工作，取得更好的业绩。

１９６４年，劳勃·高尔文接替父亲波尔·高尔文，成为摩托罗拉公司的董事长兼最高主管。他掌管公司之后实施“统一权力和责任”，以维持员工的进取心，从而使摩托罗拉公司的竞争力倍增，业务突飞猛进。

高尔文之所以实施“统一权力和责任”，主要是由于深深感到有激发员工进取心的需要。高尔文认为，公司越大，员工越渴望分享到公司的权力。他也相信，一个人如果能操纵自己的命运，那么他一定会比较有进取心。

为了将“统一权力和责任”真正落到实处，高尔文将权力下放给所属各工厂、各部门。一般情况下，总公司只要在营业额、利润及研究发展经费所占比例等问题上，与各部门、各工厂的经理达成协议之后，经理们都可以按照自己认为适当的方式去自由支配经费。如果他们在自己的预算内想推动一项工程计划，那么大可放手去做而不必把详细情况报告公司或上级主管。只有在计划进行到最后阶段突然发生重大偏差时，总公司才会加以过问。同样，各工厂和部门可以自己决定认为适当的营业项目。事实上，只有当他们无法达成预定项目时，总公司才会通过适当的方式加以帮助。只有在公司的总预算经费很紧时，总公司才会采取行动，告诉他们将允许做些什么，不允许做些什么；同时，也会特别规定一些非常重要而必须执行的关键计划，这些计划如果没有得到总公司的同意，各部门是绝对不能更改的。总之，摩托罗拉公司的管理原则是尽可能减少干涉。

聪明的管理者都是授权的高手，这也是他们看上去并不忙碌，公司业绩却异常优秀的原因。那些事无巨细、一抓到底的管理者，整天被事务困扰，又怎能抽出时间冷静地思索公司的战略规划，或者尽情地享受生活的乐趣呢？

解读

授权是企业家和经理人从烦琐的事务中解脱出来的最佳途径。授权除了把本该放开的工作让别人去做，还要开发员工的潜能，授权给员工一些挑战性的工作，让员工更多更深入地参与到企业的经济活动中去。授权会激发下属的工作热情、创造力和责任感，会使下属由被动工作转变为主动工作，取得更好的业绩。认为授权之后会失去控制，或者担心下属胜任不了工作、甚至搞得更糟的观点，是错误的。只要在扩大自主权与加强控制之间取得平衡，进行有效控制，就会完全在自己的掌控之中。