人才不问出身
名言
智慧并不产生于学历，而是来自对于知识的终身不懈的追求。
——爱因斯坦
故事
日本经营之神松下幸之助说过：“企业即人。”这句话充分说明了人才对企业的重要性。现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争。从这个角度来说，人才是企业之本。
现在，企业家和经理人几乎都认识到了人才的重要性，但还有不少人在选人用人上存在着误区。他们戴着“有色眼镜”看人，只认为具有高学历的人才是人才，所以他们在招聘人才时，只盯着那些高学历的人，或者是从名校里走出来的毕业生，对普通高校或者没有高等学历的人不理不睬；或者只认为专业对口的人才是人才，只关注应聘人的专业和相关阅历，结果往往漏掉了具有真才实学的人。
接受高等教育的人成才的几率大，但高学历并不等同于人才。麦当劳就从不把学位作为选拔人才的唯一标准。最初创建时，在麦当劳的２６名高级主管中，就有１２名（包括总裁在内）不是从大学毕业的。在８０人的总部主管中，就有４３名没有任何学位。麦当劳集团的高层认为，大部分的大学生自恃学历高而不肯努力工作，他们只想坐在银行桌子后面，以为这样就是进入商界了。相比之下，麦当劳喜欢愿意努力工作、不怕艰难、脚踏实地的人。
索尼公司的选人宗旨是：“唯才是用，不以学历为标准”、“按照实力主义原则选拔和培养人才”。公司在选择人才时，非常强调人的实际才能，对应聘者的考核极为严格。每个应聘者都将经过３０个经理以上干部的面试，而且由这３０个面试考官所做的评分表，须在５年的工作过程中一一应验。面试通过后，还要经过集训考试，时间长达三天三夜，内容包括第一天的笔试，第二天的市场调查习作，第三天作“２０年后的日本”的作文。此外，公司不惜投入大笔的经费，还要做一次集训考试，以便真正了解每一个应试者的思考力、判断力等优秀与否。经过层层考试被选进来的员工素质都比较高。即便如此，公司对这些人仍不放松，继续实施彻底的在职培训，有监督人员按照自己制订的指南进行教育，并向他们传授必需的技能。
盛田昭夫曾写过一本让学历见鬼去吧的书，一度在社会上引起极大反响。他在书中写道：“论资排辈和学历至上使得年轻有为的人不能展示他们的能力和抱负，而即使某人拿到了电视工程学位，在他被录用之后，经理也要尽快发现他有什么真正的能力，如果他有特殊的才能或适合于其他工作，就再给他调换工作。”他还愤慨地宣称，他想把公司所有的人事档案都付诸一炬，以便在整个公司杜绝以学历歧视人的现象。后来，采取了相对温和的措施，即当员工加入公司之后，他的人事卡片上不再记载学历等相关内容。当他调到别的科室时，科长收到的人事卡片上只有年龄、加入公司的日期等信息，而没有关于学历的任何记载。
无独有偶，日本汽车大王本田宗一郎也在那个时代抨击了唯学历论。他的一句名言流传至今，对众多企业家的人才观产生了很大的影响。他说：“文凭算得了什么？顶多像一张电影票，能保证你在电影院有个位子罢了。”
索尼不仅不唯学历至上，而且也不唯专业阅历至上。公司在挑选高级管理人才时，从不使用那些仅仅能胜任某个职位的人，而是乐于雇用那些社会阅历丰富、具有真才实学的人。盛田昭夫曾公开表示：“我不想恋战太久，这样会损害下一代人的士气。我也不在乎继承人是否是我的儿女，我只是需要一位能干的人来领导索尼。”三年后，一位男中音演员出身的人坐在了索尼公司总裁的宝座上，他就是大贺典雄。
他与盛田相识纯属偶然。１９５０年，索尼生产了第一台磁带录音机。当时，大贺还是大学声乐系的学生。他以一个歌唱家的眼光写信给盛田，对这种录音机提出严厉的批评，认为它只不过是一堆废物。对他的尖锐批评，盛田非但不生气，反而认为他所谓的镜子想法非常中肯恰当，具有挑战性，就给大贺回信，聘请他担任公司的兼职顾问。１９５４年，大贺在欧洲参加巡回演出，在这一时期内，盛田依旧积极地与大贺取得联系，坚持不断地把工资寄给大贺，并要求他留学回国后继续帮索尼做事。盛田所做的一切令大贺深为感动，最终盛田昭夫对大贺说：“你作为一位声乐家是一流的，但是，我认为你作为实业家的才能将更加突出。”就这样，在盛田的鼓励下，这位男中音歌唱家弃艺经商，跨进了实业界的大门，负责索尼磁带录音机工厂。１９８２年９月，盛田昭夫在股东非常大会上正式宣布任命大贺典雄为公司新任总裁。正是这个大贺，奠定了索尼公司的国际化基础。
盛田昭夫选拔大贺典雄作为自己的接班人，充分体现了“按照实力主义原则选拔和培养人才”的选人宗旨。索尼也不是歧视高学历和具有专业背景的人，公司每年都从大学毕业生中招聘技术人才。他只是坚持“唯才是用”罢了。
聪明的企业家和经理人是从不问人才出处的，他们总是不拘一格用人才。三星公司的“人才经营”新战略是，注重吸纳“天才”；善用“个性”人才；敢用奇才、怪才。掌握“天才”或“天才级”人才是人才战略的首位。三星目前已拥有不少具有世界一流技术水平的“准天才”级人才和一大批企业首脑、技术专家和专业经营者，正是这些人才支撑起了三星的大厦。
另外，善用“个性”人才。所谓“个性”人才就是整体看起来不算十分优秀，但在特定方面兴趣浓厚，才能超人，能够在所在领域独树一帜的人。这样的人通常不合群，在组织内部协调共事方面存在缺陷，令许多企业经营者对其不喜欢，不爱用。但三星认为，“个性”人才对事业极为执著，有望成为特定领域的专家，一旦扬长避短，便可担当大任。
此外，敢用奇才、怪才。三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类型的人才，甚至曾经做过电脑黑客的程序高手也因为技术出众而被聘请进公司从事开发工作。这些“专家们”并不像人们想象的那样来自名牌大学，他们之中绝大部分都没有接受过正规的大学教育。
三星公司中，很多高层管理人员在学校中的专业和最初进入的领域，与他们现在的职位并不一样，但却在公司中得到了新的位置和更好的发挥。三星电子（北美）市场营销策略高级副总裁彼得·维法德年轻时是一个音乐厅的钢琴师，他目前仍然喜欢弹奏钢琴，不过他在三星的职位不再是一个独奏者，相反，他领导着一批天才员工，在北美进行广泛的市场拓展策略。
当今人才市场供大于求，但只有摘掉“有色眼镜”，坚持“唯才是用”和“适合身份”的“实力主义”原则，才能选拔到货真价实的人才，才不会因漏掉真正的人才而惋惜。
解读
按照“唯才是用”和“适合身份”的“实力主义”原则，不拘一格用人才，才能选拔到货真价实的人才，建立一支高效的具有战斗力和竞争力的人才队伍。
戴着“有色眼镜”看人，认为只有具备高学历的人才是人才，或者只认为专业对口的人才是人才，只关注应聘人的专业和相关阅历，往往会漏掉了具有真才实学的人。
请尊重你的员工
名言
天地之性，人为贵。
——魏源
故事
“客户至上”，“顾客就是上帝”，这样的口号已经在商界喊了好多年了，似乎也没人怀疑它的科学性和公正性。如果一家企业打出“员工第一，顾客第二”的口号，一定会引起人们的震撼，而受到震撼最厉害的，当然是它的员工了。
这家企业就是美国西南航空公司，它倡导“员工第一，顾客第二”的价值观。公司自成立之日起就一直奉行不解雇政策，并极力在企业中营造一种“员工第一”的人本主义文化。公司总裁凯勒明确指出，企业必须永远将员工摆在第一位，乘客不见得永远是对的，“如果认为‘乘客永远是对的’，那就是企业对员工最严重的背叛。事实上，乘客经常是错的，我们不欢迎这种乘客。我们宁可写信奉劝这种乘客改搭其他航空公司的班机，也不要他们侮辱我们的员工。”
一位经常搭乘美国西南航空公司班机的女士对该公司的每一项服务都非常不满，登机程序、空姐的服装、飞机上的餐饮、飞机的颜色……公司只好鼓励这位挑剔成性的客户改乘其他航空公司的班机。
面对这样的关爱，美国西南航空公司的员工能不感动吗？能不死心塌地地为公司尽心尽力、尽职尽责吗？事实上，正是这样一种独特的文化导致美国西南航空公司成为一家被员工近乎疯狂地热爱着的企业，其员工的年平均流动率保持在４５％的同行业最低纪录，多次在“美国最受员工欢迎的一百家企业”的评选中入围并名列前茅。
有人也许会有这样的疑问：倡导“员工第一，顾客第二”，会不会滋生员工的骄傲自满情绪，并进而造成员工服务质量的低下呢？事实是，西南航空公司正是依靠对员工的真诚关爱，赢得了员工的忠诚和工作热情，而员工感到公司对自己的尊重和信任之后，又潜移默化地将这种人文关怀传递到自己的服务对象——乘客身上，于是，西南航空的乘客从该公司员工的身上深深感受到一种发自内心的对服务的热爱和对人的真诚关怀。结果，员工对企业的忠诚和热爱演变成乘客对西南航空的忠诚和热爱，而员工和客户对企业的双重忠诚和热爱又铸就了西南航空公司惊人的业绩：美国航空业在２０世纪８０年代被解除政府管制以后经历了大规模的兼并和重组，上百家航空公司先后破产，而作为一家在夹缝中成长起来的企业，规模小、航线少的美国西南航空公司不仅生存了下来，而且保持了美国航空业最高的生产率和最安全的纪录，以及其他多项第一的成绩。
倡导“员工第一，顾客第二”，实际上就是尊重员工，信任员工，看重员工，是坚持“以人为本”人本主义文化的具体体现。这种对员工的激励是从根本上开始的，所起的作用自然也是持久而有效的。聪明的管理者都会把自己的员工摆在最重要的位置，去尊重自己的员工，去关爱自己的员工，去照顾员工的利益，这样做又有哪个员工不备受鼓舞呢？
钱伯斯曾经做过王安公司副总裁，曾不得不尊重公司的旨意裁员５０００人，这使他内心充满自责。入主思科公司后，他发誓再不大规模裁人了，即便是１９９５年思科陷入困境而不得不降低成本的时候，他也做到了没有裁员，这使思科赢得了“最受人尊敬的公司”的称号。
钱伯斯一直以成长过程中培养的家庭价值观为荣，他和父亲是好朋友，而他为了参加女儿的生日晚会可以取消和克林顿的会面。这种价值观移植到了思科公司的企业文化中，在公司里钱伯斯着力于营造一种和善、平等、与人分享的企业文化氛围，这种企业文化受到几乎所有员工的欢迎，并为竞争对手所羡慕。
思科公司高级副总裁霍华德·查尔尼这样说：“如果在其他地方的话我也是一名出色的ＣＥＯ，但由于钱伯斯，我留了下来。”查尔尼也曾是一家著名公司的创始人，后来公司被思科收购。他说：“这里有很多人都可以去建立自己的公司，也有很多人曾经有自己的公司，约翰与我们完全平等，假如他像对待下属一样对待我们，我们可能早就离开了。他询问我们的意见，给我们权力和资源，然后给我们一个高得难以置信的销售目标，使我们始终面临挑战。他拥有一种不可思议的力量，使我们团结在一起，而不是四分五裂。”
无独有偶，惠普公司也是倡导尊重员工和看重员工的利益。在２０世纪４０年代，公司的两个创始人戴维·帕卡德和比尔·休利特就下定决心，不让惠普成为一家“只会雇用人和解雇人”的公司。
１９７０年，当公司的生意遭到严重打击时，帕卡德和休利特领导的集体经受住了考验，他们并没有解雇员工，而是让包括自己在内的公司全体员工减薪１０％，同时每人减少１０％的工作时间。就这样，公司没有解雇一个人，却成功地渡过了困难时期。
一位公司元老说，１９５０年，有人曾出１０００万美元购买惠普公司，这在当时是一笔不小的数目，但被惠普断然拒绝了。公司高层认为，如果这样做，必然会使员工落入陌生人手中，而陌生人是以金钱私利为先，会置惠普员工的利益于不顾。惠普曾有意购买一家工厂，该工厂有华丽的主管套房，办公室和实验室都装有空调系统，但生产部却没装空调。惠普几经考虑，打消了收购的念头。原因很简单，因为惠普还没有全部装空调系统。如果把空调装在办公室，而不是装在工作场所中，那是不可思议的。二战期间，惠普曾有机会获得一项军方合同，但若要履行合同，又得招募１２名新员工。于是，休利特先生问下属一名经理：“合同结束后，我们有没有他们的工作位置？”那位经理回答：“没有。”“那么，这份合同我们不要也罢。”于是，惠普就放弃了这一高利润的订单。
戴维·帕卡德和比尔·休利特看重每一个员工，对公司员工“一经聘用，绝不轻易辞退”。他们不会因为只看到眼前的利益，就不考虑员工的价值。他们认为，看重员工，倚重员工，带来的价值将是长期的，而不仅仅是一笔高利润的订单。惠普就这样走到了今天，成了世界５００强的大企业。
尊重员工，看重员工，绝不是口头上讲讲，而是用实际行动来体现。有很多企业口头上倡导“以人为本”，却在管理中不去照顾员工的利益，甚至还侵害员工的利益，自然会让员工寒心。只有让员工在实际工作中体会到受尊重、被看重，才能激发员工对企业的忠诚、热爱以及甘愿为公司奉献一切的工作积极性。
解读
倡导“员工第一，顾客第二”，实际上就是尊重员工，信任员工，看重员工，是坚持“以人为本”人本主义文化的具体体现。这种对员工的激励是从根本上开始的，所起的作用自然也是持久而有效的。聪明的管理者都会把自己的员工摆在最重要的位置，去尊重自己的员工，去关爱自己的员工，去照顾员工的利益，这样做，又有哪个员工不备受鼓舞呢？倡导“员工第一，顾客第二”，绝不是口头上讲讲，而是用实际行动来体现。出尔反尔，表里不一，只会起到相反的作用，让员工寒心。
