优势互补，形成合力
名言
一块砖头砌不成墙，一根木头盖不成房。
——民间俗语
故事
有一个拉绳实验，先把被试者分成２人组、３人组和８人组，要求各组用尽全力拉绳，然后要求这些被试者单独用尽全力拉绳。不管是分组拉绳还是单独拉绳，都用灵敏度高的测力器分别测量各组和每个被试者的拉力并进行比较。测量和比较的结果是，２人组的拉力只是这２人单独拉绳时拉力总和的９５％，３人组的拉力只是这３人单独拉绳时拉力总和的８５％，而８人组的拉力则降到这８人单独拉绳时拉力总和的４９％。
由此可见，人在合作的时候，往往产生一种依赖思想而偷懒，出工不出力，出现１１＜２的现象。有人把这总结成定律：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。这就是“华盛顿合作定律”。这个定律虽然有些偏激，但也道出了合作的艰难和复杂性。人与人的合作不是简单的人力相加，只有在各自的职位上尽职尽责、倾尽全力，才能形成合力，达到１１＝２的效果。
一个管理者在建设团队时，不应只是把几个人组合到一起，还应该建立起责任制和激励机制，消除团队成员的惰性，激发他们的主观能动性，这样才能避免“华盛顿合作定律”现象的出现。
再来看一个经典的军事理论。甲、乙两国都有自己的骑兵。甲国的骑兵特点在于技艺精良，凶猛剽悍，个人战斗素质比乙国骑兵高，个人战斗能力比乙国骑兵强。乙国骑兵的特点在于部队训练有素，虽个人力量比甲国骑兵弱，但由于有组织有号令，团队战斗力反而比甲国强，１０个有组织的乙国骑兵能打败１５个甲国骑兵，１０００个乙国骑兵组织起来能打败１５００个甲国骑兵。
可见，人才固然重要，但如果缺乏组织和管理，各自为战，人才本身的力量就会大打折扣，因此管理者在强调识别人才、使用人才时，一定不要忽略了团体协作配合的作用。一等人才加上一流的协作，会产生惊人的力量；二等人才加上一流的配合，会超过一等人才的力量或与之相当。也就是说，团队成员只有在协作配合后，才会达到１１＞２的效果。
在组织团队时，要遵循优势互补的原则，也就是说，每个人都具有不同的特长，在某一方面某个领域具有丰富的经验，这样合作起来才能发挥最大的效力，产生１１＞２的效果。
有关研究表明，要想成功运作一个团队，需要三种不同技能类型的人：
１需要具有技术专长的成员。
２需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议并权衡这些建议，然后做出有效选择的成员。
３需要具有若干善于解决冲突的成员。
有效的团队具有一个大家共同追求的目标，它能够为团队成员提供推动力，这种共同目标一旦为团队所接受，在任何情况下，都能把团队成员凝聚在一起。
在优势互补的基础上，还要注意人员的匹配。在一个团队里，成员应该互相包容，彼此欣赏、尊重和信任，不但在业务上有互补性，在性格上也有互补性，这样整个团队才会为共同的目标而彼此协作，这样才能实现１１＞２的效果。
有这样一个案例。三个能力很强的企业家合资创建了一家高新技术企业，并且分别出任董事长、总经理和常务副总经理。一般人认为这家公司的业务一定会欣欣向荣，然而结果却令人大失所望，企业非但没有赢利，反而连年亏损。其原因是不能协调，三个人都善决断，谁都想说了算，又都说了不算，结果管理层内耗导致企业严重亏损。发现这一问题后，董事会召开了紧急会议，研究对策，最后决定请这家公司的总经理退股，改到其他公司投资，同时免掉他总经理的职务。有人猜测这家亏损的公司在经历撤资打击后，必然会垮掉，没想到在留下的董事长和常务副总经理的通力合作下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内使生产和销售总额达到原来的两倍！而那位改投资其他企业的总经理，担任那家公司的董事长后，充分发挥自己的能力，表现出卓越的经营才能，也创造了不俗的业绩。
人力资源的配置是管理者团队建设必须要考虑和处置得当的问题，否则一群优秀的人组合在一起，不但发挥不出合力，还会引起内耗，导致管理失控。
１１＞２，不是异想天开，只要团队管理得当，完全能够做到。作为一个管理者，这是必须要实现的目标，否则带领的团队将经不起激烈的竞争，自己也难有作为。
解读
在建设团队时，不应只是把几个人组合到一起，还应该建立起责任制和激励机制，消除团队成员的惰性，激发他们的主观能动性，这样才会避免“华盛顿合作定律”现象的产生。要遵循优势互补的原则，也就是说，每个人都具有不同的特长，在某一方面某个领域具有丰富的经验，这样合作起来才能发挥最大的效力，实现１１＞２的效果。在优势互补的基础上，还要注意人员的匹配。在一个团队里，成员应该互相包容，彼此欣赏、尊重和信任，不但在业务上有互补性，在性格上也有互补性，这样整个团队才能为共同的目标而彼此协作，这样才能达到１１＞２的效果，否则一群优秀的人组合在一起，不但发挥不出合力，还会引起内耗，导致管理失控。
一碗水端平
名言
公正不但必须做到，为了令人信服，它还必须被人看到。
——比奇科默
故事
随着社会的进步和经济的发展，人们对公正的要求也越来越高，享受公正的待遇成为人们追求并维护的权利，在一个公司和团队里同样如此。这就要求管理者胸怀一颗公正之心，处事公正，这样才会赢得员工的爱戴和信赖，也才能激发员工的团队精神和工作积极性，促进企业持续健康地向前发展。
摩托罗拉公司就十分重视公正对于员工的意义，他们在人事上的最大特点就是能让他的员工放手去做，在员工中创造一种公正的竞争氛围。公司的创始人保罗·高尔文对待员工非常严格，但非常公正，正是他的这种作风，塑造了后来摩托罗拉在人事上和对待竞争对手时，有一个独特公正的风格。
早在创业初期，员工们都没有正式的岗位，不过是一些爱好无线电的人聚集在一起。这时，有个叫利尔的工程师加入了摩托罗拉。他在大学学过无线电工程，这使得那些老员工产生了危机感，他们不时为难利尔，故意出各种难题刁难他。更出格的是，当高尔文外出办事时，一个工头故意找了个借口，把利尔开除了。
高尔文回来后得知了此事，把那个工头狠狠地批评了一顿，然后又马上找到利尔，重新高薪聘请他。后来，利尔为公司做出了巨大的贡献，向高尔文充分展示了自己的价值。在公司后来的发展过程中，摩托罗拉公司干活的人很多是一些有个性的人，当他们发生争执时都吵得非常厉害。但高尔文作为老板，以他恰当的人际关系处理方法，使他们在面对各种艰难工作时，能够团结一致，顺利前进。
管理者在处理事务时，无论是奖惩，还是人事安排，都不能背离一碗水端平的准则，尤其是当自己涉入其中时，处理起来更要公正。不然，只去处理别人，而把自己置身事外，就失去公信力和说服力了。
１９４６年，日本战败后，松下公司面临极大的困境。为了渡过难关，松下幸之助要求全体员工振作精神，不迟到，不请假。然而不久，松下幸之助本人却迟到了１０分钟。松下幸之助迟到是有客观原因的。本来，他上班是由公司的汽车来接的。那天，他早早起来，赶往阪急线梅田站等车。可是左等右等，车总是不来。看看时间差不多了，他只好乘上电车；刚上电车，见汽车来了，便又从电车上下来乘汽车。如此折腾，到公司的时候一看表，迟到了１０分钟！原来是司机班的主管督促不力，司机又睡过了头，接松下幸之助就晚点了１０分钟。按照规定，迟到要批评、处罚的。松下幸之助认为必须严肃处理此事。首先以不忠于职守的理由，给司机以减薪的处分。其直接主管、间接主管，也因为监督不力受到处分，为此共处理了８个人。松下幸之助认为对此事负最后责任的，还是作为最高领导的社长——他自己，于是对自己实行了最重的处罚，退还了全月的薪金。
仅仅迟到了１０分钟，就处理了这么多人，连自己也不饶过。此事深刻地教育了松下公司的员工，在日本企业界也引起了很大的震动。
制度面前人人平等，无论是普通的员工，还是高级主管、经理人，都要一视同仁，一碗水端平。
处事公正是优秀管理者必须具备的品德之一。不要被手中的权力冲昏头脑，而去做有失公正的事情，无论对于企业，还是对于管理者自己，都是有百害而无一利的。
解读
没有平等没有公正就没有民主。作为一个管理者，应胸怀一颗公正之心，处事公正，才会赢得员工的爱戴和信赖，也才能激发员工的团队精神和工作积极性，促进企业持续健康地向前发展。
管理者在处理事务时，无论是奖惩，还是人事安排，都不能背离一碗水端平的准则。尤其是当自己涉入其中时，处理起来更要公正。
