倾听不同的声音

名言

只愿说而不愿听，是贪婪的一种形式。

——德谟克利特

故事

管理者在跟下属沟通的时候，尤其是在做出某项决策的时候，有时候会听到不同的意见，有的管理者为此感到不悦，即使嘴上不说，心里也暗自排斥。而有的管理者则非常希望听到不同的声音，以此来检验和修正自己的观点，找到最佳的解决途径。哪一种做法是正确的呢？显然，后者的做法是科学和有效的。看一下那些卓越的经理人是如何做的。

当有人问及通用汽车公司为何如此成功时，总裁艾弗雷德·斯隆坦言，通用汽车公司的成功靠的就是“听不到不同意见就不决策”的决策理念。斯隆在任通用汽车公司总裁时，把提出不同意见作为决策中一个系统的方法来运用。

有一次，他主持会议讨论一项重要决策，在大家充分发言后他说：“在我看来，我们大家都有了完全一致的看法了。”会议出席者都点头表示同意，但是斯隆突然话锋一转：“我现在宣布休会！这个问题延迟到我们能听到不同意见时再开会决策。”与会者先是一愣，接着都开心地笑了。后来，事实证明斯隆避免了一个错误的决策。

斯隆做决策从来不靠“直觉”，他说：“在没有出现不同意见之前，不做任何决策。”斯隆知道，只得到掌声的决策不是好决策，意见一致是因为每一个人都没有认真地做好自己的工作，没有完成自己的准备工作。他想要的是不同的意见，他也积极地敦促不同意见的产生。

斯隆先后领导通用汽车公司３３年。他刚到通用汽车公司时，通用汽车公司在美国汽车市场的占有率只有１２％，可是到１９５６年他退休时，通用汽车公司的市场占有率上升到５６％。斯隆在总结通用汽车公司的经验教训时，深深体会到，一个企业的成败关键在于你的决策是否正确。决策正确，执行中即使出现些偏差也是可以弥补的；而决策失误，是最大的失误，执行中任何措施都难以补救。因此，斯隆上任后，把科学决策和民主决策放在首位，广开言路，认真听取各种不同意见。

不同意见并不是决策人的“拦路虎”，它恰恰能够使你在反对的声音中找到更加清晰的通达成功的正确道路。没有反对声音的所谓“共识”，往往蕴藏着极大的危险。只有对各种不同的意见进行认真而科学的分析和研究，才会找到正确的解决之道。

英特尔公司的上层管理者经常会提醒部属说：“如果我有哪些想法不对，或不切实际，希望你们直截了当地说出来。”因为他们明白，只有公开交换意见，采纳各种观点，才能提出最好的解决方案。１９８４年，当英特尔公司开发３８６的作业正如火如荼地进行时，就出现过一个很好的案例。

原本３８６的设计目标是要加入快取记忆体，但工程部门在处理上有些困难。由于公司认为快取记忆体是提升处理器性能非常重要的因素，因此对这样的结果很不满意，坚持要这一小组无论如何要找出解决的方法。然而有几个人不同意公司决策层的这个见解，跑去找总裁，于是双方开始辩论放入快取记忆体的优劣得失。有一个人说：“由于摩托罗拉现在已经抢先推出了３２位元的产品，我们应该尽所有可能赶快让３８６上市，以免丧失商机。”也就是说，公司坚持要加入快取记忆体，显然会延误产品上市的时间，３８６晶片的体积也会更大。更糟糕的是，由于过去从没有将快取记忆体放入微处理器的先例，公司得花更多的时间去说服客户采纳。如此一来，等于给竞争对手提供了更充裕的时间，去占领市场。

在听完所有意见后，决策层很快就同意了这个建议，并决定将３８６的快取记忆体拿掉。后来，事实证明这是明智的决定，３８６较原先计划更早上市，而英特尔也因此在３２位元微处理器的竞赛中，将摩托罗拉甩在了后面。

由于这一组人勇于表达他们的不同见解，清楚地陈述他们的理由，将最终目标谨记在心，公司终于能做出最正确的决定。如果当时他们不敢提出不同于上司的见解，那就可能延误商机，这段与摩托罗拉较劲的历史可能就要改写。

这个事例也说明了公司领导者重视员工表达不同意见、营造开放的民主的反馈机制的重要性。如果一个经理人不喜欢听到不同的声音，迫于这种压力，员工有意见也不敢提，在这样的众口一词下，又怎能发现问题，进而解决问题呢？

有的经理人不愿听取不同的意见，是因为自以为自己的决策是正确的，不喜欢自己决策时受干扰。

听听那些不同的声音，在比较论证之下，才会找到正确的意见，所以，一定要先听到不同的声音，再做出决策。

解读

不同意见并不是决策人的“拦路虎”，它恰恰能够使你在反对的声音中找到更加清晰的通达成功的正确道路。没有反对声音的所谓“共识”，往往潜藏着极大的危险。只有对各种不同的意见进行认真而科学的分析和研究，才会找到正确的意见。聪明的管理者在做决策时，会非常欢迎听到不同的声音，以此来检验和修正自己的观点，找到最佳的解决之道。

有的管理者不愿听取不同的意见，是因为相信自己的决策是正确的，不喜欢自己决策时受干扰。所谓“兼听则明，偏信则暗”，即使你的决策是正确的，这种做法也是不可取的。只有在比较论证下，才能产生最正确的意见。

权力交给小团队

名言

合法而稳定的权力在使用得当时很少遇到抵抗。

——塞·约翰逊

故事

一个企业随着规模的不断扩大和人员的不断增加，管理上的难度也会相应增大，甚至会使管理者产生无从下手的困惑。

微软公司的“小团队”建设也许是一个解决的好办法。拥有近１０万名员工的微软，在沉闷僵化的体制和过于松散的混乱状态之间选择自己的路。比尔·盖茨这样说：“即使我们是大公司，也不能像大公司那样思考问题，否则的话我们就完了。”因此，微软公司不断地将下属组织分解成不超过２００人的团队。这也意味着管理更加细化，管理者不仅需要保证信息在成百个小团队之间顺畅流通，还必须做好每个团队的规划，使得他们能够在新的机会面前大步前进。由此可见，公司团队建设要从小团队建设开始，公司越大，越要抓好小团队建设。

２０世纪６０年代中期，日本经济迅速发展，成为世界经济大国，竞争力跃居世界前列。为探求日本经济迅速提升的秘密，以美国为首的西方国家对日本企业展开了深入的研究。研究发现，如果以日本最优秀的员工与欧美最优秀的员工进行一比一的对抗赛，日本的员工多半不能取胜，但如果以班组和部门为单位进行比赛，日本人总是会占上风。原因在于，欧美的企业是由少数人来主导的，工作由上级以命令的形式发布。在个人主义盛行、鼓励个人奋斗的欧美社会，组织内经常会发生内耗，形成不了合力。而在日本的企业中，员工有着强烈的归属感，故而工作勤奋认真，将全身心都投入到企业中，而企业则能充分发挥全体员工的智慧，注意调动每一位员工的能动性，培养协作精神，组成坚强的团队，从而产生了强大的凝聚力。这一结果表明，团队能够使公司的生产水平提高和利润增加，使公共部门的任务完成得更彻底、更有效率。这也就是团队盛行的原因所在。

团队可以以班组的形式存在，也可以针对一项任务，由几个人组成一个团队。团队建设的核心内容是培养团队成员优势互补、彼此协作的团队精神，在创建团队的时候，管理者不仅要考虑成员之间的友情，最重要的是考虑成员之间的知识、资源、能力或技术上的互补性，充分发挥个人的知识和经验优势。当然，还要赋予团队相应的权力，让团队成员充分放开手脚，大胆做事。反之，团队就会形同虚设，发挥不出应有的作用。

甲、乙、丙三人被公司同时选定实施一个项目，并指定甲为工作协调人的角色，主要负责将任务提交，每周将具体的工作进度和相关情况向公司领导汇报，而没有权力监督执行的结果。由于乙、丙对现场环境缺乏认识，而且又是第一次进入现场项目组，以前在工作中养成的散漫习性逐渐暴露出来，使项目仅进行了两周，就出现了严重的延迟现象。甲出于工作目的向乙、丙提意见，但乙、丙以甲无权干涉为由不予理睬。最终，甲因无法忍受客户的投诉，向公司提出建议，进一步明确项目成员的责任，尤其是增加自己协调人的管理职能。公司针对现场情况，授权甲管理和协调现场的人员。于是，甲用了一周时间将现场工作和开发的注意事项传达给乙和丙，发生疑问必须立即在团队内部交流。又过了一周，项目的进展情况终于得以改观。

从以上案例可以看出，团队成员缺乏协作，是由于责任不清，而这又是因为授权人没有下放相应的权力。这也是管理者进行团队建设时经常忽视的问题。

１９９３年，松下电器出现超常规的发展势头，员工增加到１４０００多人，这在制造业中算中等企业，在电器界可以说是屈指可数的大企业。松下幸之助深知，任何企业在规模较小时，业主能单枪匹马、有效地驾驭整个企业的大小事务，然而随着企业的扩大、员工的增多，业主就会逐步感到力不从心，造成企业整体或局部失控的状态。

松下电器的经营状况虽然良好，但也出现过短期的局部失控现象。虽然及时扭转了局面，但给松下的教训是极为深刻的。

松下幸之助曾把工厂的日常管理交给得力的人去负责，因工厂没有相对独立，管理者仍不敢大胆行使权力，事事还得向松下幸之助汇报，请求裁定决策。这让松下幸之助感到：一定得下放权力，一定得相对独立。

第二年，松下幸之助采取惊人之举，大刀阔斧推行“事业部制度”。松下幸之助把收音机部门改为第一事业部，任命井植岁男为部长；把车灯和电池部门改为第二事业部，井植薰担任部长；把配线器具、合成树脂及电热器等部门合并成第三事业部，自己担任部长。

这样一来，每一个事业部就像一个小型企业，在生产、销售、财务、研发等方面都相对独立，拥有一定的自主权。部长负该部盈亏的全部责任。其实，每一个事业部，又是一个大的团队，发挥出了团队应有的作用，也就有效解决了管理上力不从心的问题，还强化了公司内部的竞争机制。

大企业，小团队，是克服“大企业病”的有效途径。小团队建设会让企业在市场竞争中更加灵活主动，管理上更加从容。管理者们，要想从繁杂的管理中解脱出来，又能打造企业的竞争力，就从加强小团队建设开始吧！

解读

公司团队建设要从小团队建设开始，公司越大，越要抓好小团队建设。小团队建设会让企业在市场竞争中更加灵活主动，管理上更加从容。团队建设的核心内容是培养团队成员优势互补、彼此协作的团队精神，在创建团队的时候，管理者不仅要考虑成员之间的友情，最重要的是考虑成员之间的知识、资源、能力或技术上的互补性，充分发挥个人的知识和经验优势。当然，还要赋予团队相应的权力，让团队成员充分放开手脚，大胆做事。反之，团队就会形同虚设，发挥不出应有的作用。