培养热情的“内企业家”

名言

自由应是一个能使自己变得更好的机会。

——加缪

故事

让员工接受别人的领导，与让员工去领导别人，对员工产生的激励作用，显然大不相同。前者员工的工作热情需要领导者去激发，而后者员工的工作热情会自动激发出来，因为后者为员工提供了最大的机会去实现自我价值。帮助有才能的员工实现自我价值，给予他们足够大的权力和自由，让他们充分发挥聪明才智，是有效的方法之一。比如，在企业内培养“内企业家”。

所谓“内企业家”，是指在别人创办的企业中，去从事自己感兴趣的创新活动。只有极个别创新中的佼佼者，有志于办公司当经理，有幸被公司赏识重用聘为公司经理，但依然在母公司的管辖范围内工作。这些人被称为“企业内的企业家”，简称为“内企业家”。

３Ｍ公司（明尼苏达矿务及制造业公司）一直以来努力创造一个有助于产品创新的内部环境。它鼓励每一个人开发新产品，公司推行“１５％规则”，这项规则允许每个技术人员可用１５％的时间来“干私活”，搞个人感兴趣的工作方案，而不管这些方案是否直接有利于公司。

“１５％规则”在提供自由发挥空间的同时，也肯定了一点：要创新，就不可避免会犯错误。３Ｍ公司知道在成千上万个构思中最后成功的只是凤毛麟角。公司里对此有一个很形象的比喻：“亲吻青蛙”——为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。“亲吻青蛙”意味着经常会失败，但３Ｍ公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。

３Ｍ公司的任何一名工作人员，无论其职位和地位高低，如果他向公司提出他的科研成果或新设想，并要求进一步推广的话，都能从公司获得一定的人力、物力和财力的支持。

对于突出贡献者，公司通常给予优厚的物质奖励，一次性奖励一般为年薪的５％～２０％。这些奖金在３Ｍ公司被誉为“３Ｍ公司内部的诺贝尔奖”。在３Ｍ公司“内企业”工作的“内企业家”，一旦获得创造发明者的称号，即获得个人为期５年的自行选择科研项目的权利。

在３Ｍ公司，新产品搞出来了，不仅意味着薪金的增加，还包括职位晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品的销售额达到１００万美元，他的职称、薪金就变了。当销售额达到２０００万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到５０００万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。３Ｍ公司内部还设有一个“进步奖”，每年都会将这一奖项授予那些新产品开发后３年内在美国销售额达２００多万美元，或者在全世界销售额达４００万美元的风险小组。

３Ｍ公司的组织结构有利于鼓励员工提供科研的设想，并努力实现它。公司现有“内企业家”１００多个，“内企业家”的工作积极性很高，为公司发展做出了突出贡献。

当然，有些创新产品，一时可能找不到它的用处，也就是说无法实现市场价值，但它的市场价值一旦被挖掘出来，就会为公司赢来滚滚利润。

有一次，３Ｍ公司的科学家斯宾塞·西尔维想开发一种超强黏合剂，但是他研制出的黏合剂却不是很黏。他把这种似乎没什么用处的黏合剂交给其他的３Ｍ公司科学家，看看他们能找到什么办法来使用它。几年过去了，工作一直没有什么进展，眼看这一发明将被束之高阁，但是一次偶然的机会，３Ｍ公司的另一个科学家阿瑟·弗赖伊萌生了一个创意，使这种黏合剂成为我们现在生活中不可缺少的东西。弗赖伊博士在当地教堂做礼拜唱诗时，发现很难在赞美诗集中做记号，因为他夹的小纸条经常掉出来。他在纸片上试着涂了点西尔维博士的弱黏合剂，结果这张纸条不仅黏上了，并且后来撕下来时也没有弄坏赞美诗集。这便是３Ｍ公司的报事贴的起源，该产品现已成为全世界办公领域的畅销产品。

杜邦公司也和３Ｍ公司一样，从制度上允许自己的员工可以利用５％１５％的工作时间去研究开发他们感兴趣的创新项目，并给予做出贡献的“内企业家”一定的奖励。这种制度使得杜邦公司的“内企业家”们能够有一个可以自由支配的时间去实现自己的设想，把设想变为现实，给公司带来许多创新产品。在加入杜邦公司前曾在哥伦比亚大学教化学的实验化学家斯蒂芬尼·克沃克，利用这段自由时间从事自己喜欢的超强纤维项目的研究，她在确信可以制造出来的时候，才告诉她的上司，这种自由支配的制度避免了一些新设想在初始阶段就被扼杀的危险。

２０世纪６０年代初，两名杜邦公司实验站的技术人员买了为公司内部使用而研制的气体色层谱仪的技术使用权，成立了一个小公司出售气体色层谱仪。１９６２年，他们把这个小公司卖给了惠普公司，这两名技术人员因此成了百万富翁。这件事使杜邦公司非常恼火，于是公司组织了几支风险队伍，把其他内部研制的仪器商品化，让本公司的“内企业家”们成立许多仪器企业，这些企业至今在公司的销售额中仍占据相当大的比重。

从这件事可以看出，给予创新者经营自己科研成果的权力，让他们成为“内企业家”，是规避创新成果“流失”的有效方式。帮助创新者实现自己的最大价值，也是帮助企业获得最大的利益。

聪明的管理者会给予员工最大的自由和权力，让他们充分发挥自己的才能，去实现自己的最大价值，这也是一种最有效的激励方式。相反，如果处处限制员工的自由和权力，员工只会被动地敷衍工作，又哪来的工作积极性呢？而管理者的工作压力无形之中也加大了。

解读

让员工接受别人的领导，与让员工去领导别人，对员工产生的激励作用，显然大不相同。前者员工的工作热情需要领导者去激发，而后者员工的工作热情则会自动激发出来，因为后者为员工提供了最大的机会去实现自我价值。培养“内企业家”，就是帮助员工实现最大的自我价值，同时也是帮助企业获得最大的利益。给予创新者经营自己科研成果的权力，让他们成为“内企业家”，这是规避创新成果“流失”的有效方式。如果处处限制员工的自由和权力，员工只会被动地敷衍工作，管理者只会自己承受更大的压力，别无益处。