制度是用来实施的，而不是吓唬人的摆设
如今，绝大多数企业都认识到了制度的重要性，并制定了相对详细完善的管理制度。大到关系公司生死存亡的重要决策，小到员工们的作息时间以及领取办公用品的规定，可谓十分齐全。然而不少企业的制度没能很好地贯彻下去，不幸沦为吓唬人的摆设。
作为管理者，我们不能把制度当花瓶，制度制定出来就是为了实施，如果摆在高高的神龛上，那么对企业的发展是没有任何好处的。在制度的制定和实行上，不能过多地讲求形式，更不能把它当做“面子工程”。只有一板一眼地贯彻实施下去，才能真正实现其价值，从而给企业带来货真价实的实惠。
老张是一家公司的财务总监，手下管理着七八名财务人员。公司关于现金的保管、支取以及转账等问题，本有着十分详细的规章制度，但老张觉得按制度办事实在太麻烦，长久以来都按照经验进行粗放式管理。估计也没出过什么大问题，上司也没有详细过问，整个财务部便养成了“无制度”的工作习惯。
然而突如其来的变故，却让老张一下子慌了手脚。原来一名下属保管现金的保险柜被撬，公司第二天要用的２０万现金不翼而飞。要知道，公司的防盗措施一直做得很到位，为了防范入室盗窃，还专门购置了国内最先进的保险柜，柜子上不仅配有报警、密码等装置，一旦密码输入错误，还能对操作者进行电击，如此可靠的保险柜，又为什么会失窃呢？
原来整个财务部都视公司的财务制度为摆设，根本不按照制度办事。这位使用保险柜的出纳，平时并没使用这个先进的保险柜，由于他不小心把常用保险柜的钥匙丢了，所以才不得不动用该保险柜。由于担忧不小心输错密码遭电击，所以便不接电源；又怕忘记密码，所以就按数字大小顺序编了１～６的号码；再怕丢了钥匙，最后索性把钥匙扔在了办公室的抽屉里，结果反倒给窃贼提供了作案便利。
制度是用来实施的，企业管理者千万不能过分相信经验，更不能因害怕麻烦就放任下属把“制度”当成摆设。试想，如果老张从始至终都能严格要求员工按照制度办事，那么公司财产失窃的事根本就不会发生，而他本人也不会因此而停薪留职。
规章制度形同虚设，往往是造成企业经营管理失误的重要原因之一，所以广大管理者一定要谨记：制度是用来实施的，只有贯彻下去才有意义。
规则是防止人犯错误，制度是惩罚犯了错误的人
企业制度是一系列成文或不成文的规则，它不仅规范企业中人的行为，给大家的行为划一个合理的受约束的圈，还保护和鼓励大家在这个圈里自由地活动。如果有人跨出了这个圈，就要依据制度加以惩罚，从而有效地刺激大家约束自己，提高组织管理的效率。
俗话说：“人非圣贤，孰能无过。”难道不论什么错误，只要员工犯了，就要受到惩罚吗？当然不是。在日常工作中，员工难免会犯这样那样的错误，对于一般的错误，管理者可以按照制度规定给予提醒、警告、指导和帮助，保证员工在错误中成长。但是有三种错误，是不应该被允许的：
第一，经济上不干净，利用职务之便，贪污、吃回扣等；第二，把公司的商业机密泄露出去，获得个人私利；同样的错误，反复犯了很多次，缺乏职业道德，不敬业，不严谨。对于这三种错误，老板一定要严惩不贷，该狠心时绝不心软。
有些错可以原谅，有些错要坚决严惩。因此，对员工所犯的不同错误，老板一定要区别对待。因为工作上的疏忽、操作不慎等导致的错误，可以通过培训和辅导加以弥补。但是人品不端正，行事不正派，则要按照制度规定，严惩不贷。
哈佛商学院教授埃米埃德蒙森认为，导致公司经营失败的情况数不胜数，但大致可以分为三大类：一种是可预防性失败，一种是复杂性导致的失败，还有一种是“智慧型”的失败。第一种失败是不能允许的，它表现为故意违反公司的流程或制度，比如，某公司规定了不能贪污，不能吃回扣，但员工依然贪污、吃回扣，这就是主观上的故意犯错，是不应该被原谅的。
企业制定规则是为了防止大家犯错的，企业的制度是惩罚犯了错的人的。如果下属自视甚高，不把上司放在眼里，不把老板当回事，凡事自作主张，纵然他有真本事，也难以给公司的发展带来正能量。对老板而言，如果下属不听指挥，不服从命令，不把公司最起码的制度规定放在眼里，留着这样的员工又有何意义？难道要等到他把公司掀个底朝天，闹得大家离心离德才罢休吗？
企业的制度不是花瓶，不能摆在那儿作为欣赏的物品，而要切实地运用到企业经营管理中去。对于员工所犯的错误，要坚决予以处罚。当然，平时企业要加强宣传，让员工明白什么行为是违背公司规则的，什么行为是公司制度所不允许的。这样可以减少员工犯错，也可以减少老板管理企业的难度。
要明确告诉员工：什么是该做的，什么是不该做的
老板是团队的“头儿”，要为员工指明方向、明确目标，要明确地告诉员工：“什么是应该做的，什么是不应该做的；应该怎么做，不应该怎么做。”就像岗位说明书中的清晰描述那样，这样员工才会清楚自己的职责。
或许有人觉得老板这样做会很累，其实不然，老板只需出台一个制度。在制度里，明确地告知员工老板对他们的期望，把企业允许和禁止的行为一条条地罗列出来，并制定具体的惩罚措施。
有个法国人在北京开了一家餐厅，该餐厅从卫生到服务，甚至对客人的各种问题该怎样回答，都有严格的制度。制度的内容非常细致具体，任何人都必须严格执行，不得违反。比如，在制度中，有一条醒目规定：无论顾客提出什么问题，你永远都不能回答“不知道”。如果你自己不清楚，应向客人说明情况，然后马上想办法找到问题的答案，再给顾客一个满意的回答。
其实，这种规定并不只是这家餐厅的“发明”，在国外很多高级饭店、餐厅，早有这样的先例。通过这些规定，企业向员工传达了这样一种信息：制度里规定的，就是你应该做的；制度里不允许的，就是你不应该做的，如果你做了，就犯错了。这是企业对员工的一种期望，员工按照制度去做，坚持下去，就会养成一种习惯。
日本索尼公司的创始人盛田昭夫曾对下属说：“放手去做好你认为对的事，即使你犯了错误，也可以从中得到经验教训，不再犯同样的错误。”这体现了索尼公司对员工的宽容，在这种宽容之下，员工才敢大胆地探索、发挥创意，从而充分调动每个员工的聪明才智。
盛田昭夫认为，如果所有的思考工作都由公司的管理层来做，那这家公司是很危险的，正确的做法是，让每个员工都贡献自己的聪明才智。这就是盛田昭夫鼓励员工做的事情，这就是索尼公司规定的员工应该做的事，也是索尼公司对员工的期望。
作为公司的老板，如果你没有明确告知员工什么是应该做的，什么是不应该做的，就可能产生不好的后果。员工不知道怎样做是被认可的，做到什么样的程度才会让你满意。相反，如果你明确要求员工，员工就有了努力的方向，他会因此更加敬畏、服从你。
原则的“高墙”绝对不可以逾越
作为管理者，最基本的做事原则就是一切为了企业的发展，这道“高墙”是绝对不可以逾越的。但现实生活中，却有不少家族企业的管理者，出于私心，不愿意把关键职位交给外人。明明知道自己的子女根本不能带领企业前进，更不能创造一个美好的未来，但却固执地坚持。事实上，这种越过原则的行为，只会给企业带来人为的灾难。
不管是管人还是管事，都要冷静无私。从企业利益出发来做抉择，这既是管理者的使命，也是最基本的管理原则。一个违背万事“以企业为先”原则的领导，必定是受员工们唾弃的，最终也会被企业所遗弃。只有在原则划定的范围内活动，才能带领员工按照既定的道路向前走。
ＩＢＭ是闻名全球的国际商用机器公司，作为该公司的总裁，小托马斯在选择接班人的时候面临着艰难的选择：是违背“以企业发展为先”的管理原则，将领导大权交给外人；还是逾越这道原则的高墙，将公司交给并不被众人看好的弟弟迪克？
为了完成父亲的遗愿，小托马斯决定翻过“原则”的高墙，于是他征得弟弟的同意后，将其调回公司总部，并希望迪克能在员工中树立威信，为接替更高的管理职位做准备。小托马斯将当时ＩＢＭ正在开发的ＩＢＭ３６０型电脑系统交给弟弟，并促使其与一直主管开发这一新产品的副总裁利尔森合作。
新电脑系统的开发意味着ＩＢＭ公司将进入巅峰时期，但迪克却由于自身问题在激烈的市场竞争中败下阵来。此时，作为最高管理者的小托马斯开始意识到：如果让弟弟接班很可能会影响ＩＢＭ的发展，经过反复的思考，他最终决定以公司利益为重，并顶住来自亲友方面的压力，坚持最基本的原则底线。最终为了ＩＢＭ的发展前途，他舍弃了让弟弟接班的决定，并让利尔森担任总裁，接替自己董事长的职位。
事实证明，违背“处处为企业着想”的原则，只会给企业带来损失，只有严格按照原则决策的做法才是对的。利尔森没有令人失望，在他的带领下，ＩＢＭ公司获得了更为广阔的发展空间，并在强手如林的电脑制造业中始终名列前茅，以惊人的速度实现了扩张。
始终把企业利益放在第一位，这是所有成功管理者的做事原则。违背了这条原则，即便管理才能出众，企业也必然会陷入万劫不复的深渊。因此，管理者们一定要谨记：原则的“高墙”绝对不可以逾越。
要给制度佩一把“尚方宝剑”
治理国家需要严明的法令，颁布详细具体的法例，公民才能知道什么可为，什么不可为。管理企业也需要明确的制度，科学合理的公司制度是权责明确的保证、提升效率的关键，对于任何组织的有序运转，大到国家，小到家庭，都是至关重要的。
