在传统的企业管理中，人事权过度集中在用人部门负责人手中，提拔谁不提拔谁，完全由部门负责人说了算，也没什么业绩作为依据，不但容易产生圈内人与圈外人的亚文化，还会导致“暗箱操作”现象的产生。一些跟部门领导走得近的人往往容易获得升迁，而每天只是低头做事的人，往往会被排挤在圈子外面。

许多公司的晋升机制是很不透明的，当用人部门出现管理岗位空缺时，往往都是用人部门提供人选，向人事部提交一份任职申请书，用人部门负责人写上几句评语式意见后，再由人事部象征性地跟着写同意意见，然后再由总经理或总裁批复即可。过程中往往没什么绩效考核依据，也没有几个候选人可以挑选的，也不会经过其他员工的投票选举，或者征询其他员工的意见，完全采用一个萝卜一个坑的方式。而上面也完全跟着用人部门负责人的签批意见，象征性地进行批复，几个领导一签字，任命就生效了，就“名正言顺”了。其实，过程漏洞百出，完全是一种暗箱操作。

当年在深圳某知名软件公司工作时，总裁为了规范公司的管理工作，特意将传统职能部门，如人力资源部、行政部、财务部、项目管理部等，组合成运营管理中心，并亲自兼任运营管理中心的总监。作为老板助手，我的大部分工作主要是协助总裁做好公司管理机制的建设工作。当时公司共有八个开发中心，六个子公司，每个中心和子公司都有一位高管监管。公司每年有２次调薪机会，每次只调整３０％员工的工资，而每次的调薪名单，都是由各部门负责人提交，然后交总裁统一签批。

有一次，我把公司员工的工资报表拿来一看，发现员工间的薪资差别很大，同一级别的软件开发工程师，有的月薪过万，而大部分只有四五千，甚至有的只有三千块左右。

于是，我便把近年来各部门负责人上交的调薪表拿出来，对比着一看，便发现了一个很大的问题：每次调薪，各部门负责人基本上都是报那几个人，但又看不出他们的过人之处。于是，我汇报给总裁之后，再设计了一套各部门员工业绩统计表，每月统计各部门员工负责的软件项目销售收入总额，这一统计，每个员工的业绩情况便一目了然。其中，我发现了不可思议的一幕：某分公司的软件工程师，一个人在山东地区开拓业务，其销售金额竟占到了该分公司的三分之一，也就是说，该分公司剩下的六十多位员工，只占到了不到三分之二。而这位工程师的工资却只有三千多一点。我把这一情况上报给总裁之后，总裁也非常震惊，然后全面清查公司的加薪情况，却发现那些常被加薪的员工，并非业绩出色，而是跟领导关系处得好，而那些与领导关系一般的员工，升职加薪之类的机会自然就不会落在他们身上。

暗箱操作是最容易形成那些“圈子”文化的，也会严重挫伤那些低头做事员工的积极性。如何打破“暗箱操作”？最好的方法就是采用“赛马机制”。俗话说：“是骡子是马，拉出去溜溜就知道了。”说到赛马，大家很自然就会想到“赛马机制”的发起者——海尔。海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马。”所谓“赛马”，其实是借助于通过一套成熟的绩效管理机制，把每个员工的工作业绩以量化分值的方式衡量出来，然后放在一起比较，谁优谁劣一目了然，就像一群马在赛马场上奔跑起来一样，谁跑得快谁跑得慢，看得清清楚楚，这样就可以把出色的员工挑选出来，委以重任或进行激励，这样的管理才是有效的。

海尔公司是我国目前管理做得最完善的企业之一，其建立起的“海尔文化”更是在企业界备受推崇。海尔公司也是目前我国能实现人力资源自动化的极少数企业之一。海尔公司的员工能做到“日事日毕，日清日高”。也就是说，海而公司的员工会在自己的岗位上，自觉地、积极地做好岗位工作，其背后的约束机制其实就是海尔文化，也即ＯＥＣ管理。Ｏ是英文单词Ｏｖｅｒａｌｌ（全方位）的缩写；Ｅ是Ｅｖｅｒｙｏｎｅ（每人），Ｅｖｅｒｙｔｈｉｎｇ（每件事）Ｅｖｅｒｙｄａｙ（每天）的缩写；Ｃ是Ｃｏｎｔｒｏｌ（控制），Ｃｌｅａｒ（清理），联合起来的意思就是：每个人、每件事、每一天都会受到全方位的控制或清理。控制也就是绩效考核，清理就是做完今天的工作任务。

如果每个人、每项工作都有完善的考核，每个月把每个员工的考核结果放在一起，每个员工的能力和表现就被看得清清楚楚，再把考核结果跟员工的任职、晋升和激励等挂钩起来，就形成了一套完善的赛马机制，员工无须部门领导的督促，都会自觉把工作做到位，而且整个竞争机制也非常公正、透明。