不少老板心细如发，企业里只要看到不顺心的事，就要管上一管，这里插一竿子，那里插一竿子，什么事情都要过问一下，这样才觉得一切都能处在自己的掌控之中。结果，事实往往恰恰相反，老板越到处插手，杆子插得越深，企业管理就会越紊乱，最后甚至乱成一团糟。
老板越界，是管理的一大忌讳。因为老板一越界，下面就乱套了，正常秩序打乱了，工作就自然乱了套。最典型的例子是蒋介石，在分析蒋介石为什么失败时，蒋介石身边一个高级军事顾问——美国史迪威将军做了一个论述，他谈到了蒋介石和其他将帅的一个最大区别：其他将帅是坐在办公室里等前方把战果报回来，而蒋介石是自己跑到前线去抢战果，蒋介石一去前线督战，指挥官就难以自主发挥，结果只有节节败退。
老板插手下面的事，会严重伤害部门管理人员的威信，因为老板直接指挥下面的人做事，那员工肯定听老板的指令，因为他权最大。另外，老板直接指令基层员工做事，对方会误以为得到了老板的赏识，于是紧跟到老板身后来，那基层管理人员的权力就很难起作用了。此外，老板越界是很伤部门管理人员的自尊心和积极性的，因为老板越过他们，直接插手下面的事，那就意味着对他们管理能力的否定，既然老板直接管，那他们就干脆不管了。管理人员不作为了，那公司肯定要乱套。
记得在深圳一家港资企业曾发生过一件事，公司质量管理中心董事有一次直接找一位基层女员工，指派她写一份公司文件控制管理程序。那位女孩见部门最高领导亲自交代她做事，以为是在重用她。于是不经过自己的主管和部门经理的同意，直接卖力地做。花了一周的时间把这份文件写完，兴冲冲地交给那位董事看。结果董事说自己忙，把文件放在办公桌上抽空再看。女员工一等几天没消息，而她上司也冷嘲热讽地说她写得不行：“一个专员写一份文件控制程序，全集团执行，怎么可能呢？”女员工不服气，就再去找董事问情况，董事又说文件写得不错。结果女员工回到办公室，神气地对他上司说：“董事都说行了，你还在那里说什么！”两人直接吵起来了，上下关系一下就僵了。主管、经理因埋怨公司领导而不再像以前一样管事，下属也飞扬跋扈，不听指挥，于是部门工作乱成一团。
既然启用了管理人员，给了对方一定的权限，就应该尊重他们的权力范围，就应该做到用人不疑。汉高祖刘邦在这方面做得很到位，有一次，他授意手下谋士陈平去策反项羽身边的能臣猛将。刘邦问陈平要什么条件。陈平提了两条：一是给他一万金作为活动经费，二是他做什么，刘邦都不能干涉。刘邦爽快地答应了。在执行过程中，一些是非之人经常跑到刘邦面前说陈平怎么贪污钱，刘邦一概充耳不闻，对陈平的钱是怎么花的，也一概不问。结果，陈平不辱使命，把项羽身边的能人大部分策反过来了，如彭越、英布等，就连范增也被陈平离间得弃项羽而去。
只有尊重下属管理人员的权力，才能发挥出管理人员的价值。曾遇到过一件有趣的事：深圳一位集团公司总裁经常喜欢跑到下属子公司去管事情，每次一去就找了一大堆问题，说这里不是，那里不行，然后开会数落一通，把那些管理人员骂个狗血淋头。于是有一天，一位子公司负责人对总裁说：可不可以把公司放手给他管。结果总裁一听，就反问道：“把公司给你管，那我做什么？”说得好！老板到底该做什么？
如果老板整天纠结一些鸡毛蒜皮的事情，那你将越管越多，问题层出不穷。因为老板越插手管，那管理人员就越脱手不管，老板一个人能管完公司所有的事情吗？老板如果自己管得完，还要请这么多管理人员做什么？不是自己整天忙得不可开交就显得自己“勤政”，英明的老板会把具体工作放手下去，然后监管下属的工作结果。这样老板才能腾出手来去抓一下公司发展的战略性问题。
深圳某国际集团公司，为什么老板能用２０年左右的时间，将其由一个小型加工厂发展成世界５００强企业？老板高明之处就是手下汇聚了上百位高端人才，旗下大型产业园３０多个，子公司总经理就有１００多位，老板要做的就是带好董事局高层们研讨公司战略，新行业和新业务等，每月审核子公司的业绩报表。每年举行两次大型高层会议：年终一次会议，召集各公司负责人前往集团总部，汇报今年各自经营指标的完成情况，并制定明年的业绩指标；年中一次会议，监督各子公司业绩指标进展情况。出现不达标现象，如果是子公司条件困难，老板则给予资源援助，如果是负责人不得力，则他便研究调整人。所以，一个庞大的集团公司，老板管理起来举重若轻。
管理笔记让管理者去做管理者的事，老板去做老板的事。如果老板越界了，就很可能把整个管理层的功能都弱化掉了，导致问题百出，老板自然也应付不过来，结果把自己陷进去了。老板过于拘泥小事，就会荒废公司发展的大事。
六、无为而治——“抓权”与“放权”
导言：领导需要技术、技巧，也需要艺术，而如何“抓权”与“放权”就是领导艺术的具体表现。企业管理中，想做到“抓权”适度，“放权”有度，是一件不容易的事情，需要企业管理者去思考，去分析，去解决。
“无为而治”是老子的哲学思想，它不是不能为，也不是不作为。道德经里记载，无为其实就是无主观臆断的作为，无人为之为，是一切遵循客观规律的行为。无为，就是顺应自然科学的作为，就是合理的作为，因而也是积极的作为。指出凡事要“顺天之时，得人之心”，不要凭主观愿望和想象行事。
“无为而治”的思想对企业管理者的管理方式影响深远，无为而治不是让管理者什么都不管，让一切工作放任自流，否则就会乱了套；也不是让管理者什么都去管，每项工作都去插一手，否则就彻底打乱了员工的工作秩序。无为而治就是要管理者根据现实情况，自然而然地采取对应的管理措施，也就是该管的时候一定要管，不该管的时候坚决不管。其实就是要管理者懂得抓权和放权。
俗话说：“好钢用在刀刃上，花钱花在裉节上。”就是说，我们做事要切中要害，才能抓住最主要的环节。事实上，一个人的时间、精力都是有限的，所以聪明的老板要善于抓住事情的要点，如公司战略、重大事项等，对于日常事务，可以适当的放权。不要事无巨细，眉毛胡子一把抓，事事都管，那是不可能的，也是不必要的。如果事事都管周祥，往往变成了事事都管不了，所以要善于抓住要点，意见或指令落实到位，这样，老板就有更多的时间去处理其他更重要的事情。
这里的“要点”，就是如何抓权和放权的问题。一个领导就算有三头六臂，但总不能分身，所以不可能做完所有的事情，在一个人有限的时间，有限的精力内，抓权和放权成了必要、必须和必然。
当然，老板在创业初期，事事躬亲、身体力行，无可厚非，因为这对企业的快速成长是有好处的。然而，企业上了轨道，形成规模，老板就要开始重新思考：什么样的事情应该放出去让下属做？什么样的事情继续由自己管。公司大了，事情多了，并且变得错综复杂了，这时的老板必须冷静下来处理清楚，比如定出骨架图，职位表等，不要急于冒进，否则爬得越高，摔得越重。
现实中，我们常常会见到两类截然不同的老板，一种是家长式老板，公司大大小小的事都由他来决定，一切申请都要经过老板签批才能执行。这样的结果就是老板越来越忙，事情越管越多，公司也越来越乱，最后让老板深陷泥沼，苦不堪言，而且公司业务也很难做大；而另一种老板却只把要事监管住，其他工作都放任员工去执行，以便腾出时间来研究一些战略性问题，这类公司往往能迅速发展。
当前许多企业都是走多元化、集团化发展路线，一个集团公司往往涉及多个行业，旗下拥有大量的子公司，没有哪个老板能精通这么多的行业，也没有哪个老板有精力和能力去管理众多子公司。这时候，老板要做的，就是明智地把权力下放给各公司管理层，让他们放手去运作，而作为老板，只需坐在办公室审阅各公司的经营报表，进行宏观监控就行，这样既能保证公司高效运营，又能腾出大量时间来解决企业的发展战略问题，这才是正确的管理之道。
其实，管理就像用手去捧沙子。捧沙前，要知道想捧沙子数量和紧握情况。所以在捧沙时，要用一个好的手势，直到感觉手里沙子已满的程度，这时才能最大限度把大量的沙子捧起来；捧沙子时，同时注意捧沙的力度，如果用力过大，沙子就会从我们的指缝漏出，如果用力不够，沙子也会从我们指缝漏出，只有力度把握的刚刚好，才能捧起最多的沙子。捧沙过程中，如果没有漏沙，我们不需做什么，只管捧沙即可；如果捧沙中，有漏沙，我们则需作出适当的调整，如调整手势和力度。
捧沙子的技术，归纳起来就是：关键是摆好手势与把握力度。要首先摆出一个“完美”的手势，待手势摆好后，才能去捧沙，不能随随便便地伸手就去捧沙，这样是捧不到多少沙子的。捧沙过程中，什么时候紧些，什么时候松些，就成了关键。
捧沙如此，管理又何尝不是如此呢？从企业创立、发展到扩大的过程中，管理实际上就是从亲力亲为到抓权、放权的一种行为。
我的一个朋友通过不懈的努力，把一家一无所有的小公司发展为收入成亿元的中型公司，靠的就是开始扎实干活。比如详细了解产品规划和执行的各种细节。之后，随着公司规模的增大，我朋友开始从“事必躬亲”到“无为而治”的决策者。该管的事管下来，该放权的大胆的放下去。这既减轻自己的负担，又增加公司团队的凝聚力，何乐而不为？
至于放权，也要讲究一些艺术性。众所周知，放权可以调动下属的积极性，锻炼下属的能力，更好地完成团队目标。但在放权时，管理者必须注意：
因事择人，视能放权。放权就是派人去办一定的事，可以由领导者选择适合办有关事的人放权。俗话：“嘴上没毛，办事不牢。”说的不无道理。所以“适合”的人很重要。
明确权责，适度放权。放权前必须向被放权人讲清所放权的权力和责任范围，讲清执行该项任务要达到的具体目标。被放权人弄清了领导者的意图，就会更加主动积极，干劲也会倍增。
放权留责，监督控制。放权留责是对下属充分信任的表现，放权没有卸责，放权以后基本职责还在领导者肩上，出了问题，领导者应勇于承担责任，这样下属往后就乐意接受领导的放权，接受放权后工作也会大胆。
无为而治，是一种管理境界。有一本书中记载：“三流管理是术、二流管理是道、一流管理是境界，这种境界需要抓权和放权来完成。”
管理笔记作为领导，是越管越多好，还是越管越少好？这没有标准，也没有定式，得靠每个领导者在实际工作中感悟。什么事抓权，什么事放权，如人事或机密的事务不能放权。人事方面的决定，如评估、晋升或者开除，一般来说很敏感，而且往往难以做决定。一旦有些人事工作需要保守秘密，老板就应该有这样的智慧和能力。
