三、千里马是“相”出来的吗？
导言：企业打着灯笼去寻找千里马，有时明明看好对方，认为是人才，而招进来后却并不能达到期望的效果，业绩平平，有的甚至成了“害群之马”。到底是“千里马”有问题，还是我们评选的方法有问题？
企业都希望能获得千里马式的人才，我也见过不少集团公司老总，在会议上焦急地对高层讲：“我们一流的公司，要用一流的人才！”在许多公司都存在一个荒唐的现象：老板天天强调人才，而公司就是找不到人才。有时好不容易花重金找来一个，一工作起来就发现是水货。
到底是因为没有千里马，还是我们寻找的方法有问题？答案当然是后者。其实，仔细研究一下企业的选才方法，就会找到问题的根源所在。人才的获取无非是通过外聘和内部选拔两种方式，但企业在判断、选拔人才时，往往采用的方法是“相马”，而不是赛马。
所谓相马，就是先设定好人才的标准，再根据这些标准去套选人才，符合标准了就认为是企业所要的人才，而不符合标准的，就会拒之门外。我们都知道目前许多公司在招聘过程中，都是按照一些经验、背景、学历等死板的标准去套取人才。在招人时，往往在岗位条件上列明：同行业工作经验五年以上，担任管理职务三年以上，大学本科以上学历，英语六级……招聘广告发出去后，就开始收集简历，根据简历来作出求职人员的初步选择，符合条件的就给面试机会，再经过一番淘汰就能把人定下来，而不符合条件的，简历便扔在一边。实际上这种方式却往往让公司错失优秀的人才，而最后招聘到的很可能是个庸才。
记得有个成语叫“按图索骥”，说春秋时代，有位伯乐擅长相马，为了让更多的人学会相马，使千里马不再被埋没，也为了自己一身绝技不至于失传，于是伯乐把自己多年积累的相马经验和知识写成相马经。儿子看了相马经后，以为自己得到相马真传了，就拿着这本相马经到处找寻千里马。完全按书中所写的特征去找，最后发现有一只癞蛤蟆很像书中写的千里马的特征：前腿短，后腿长，前额突出……便高兴地把癞蛤蟆带回家，对伯乐说：“父亲，我找到一匹千里马，只是蹄子稍差些。”伯乐哭笑不得，感叹道：“这只千里马不好骑，喜欢跳！”
现在许多公司在招聘人才时，其实和“按图索骥”差不多。公司招人时，先提出一些条件，例如学历、经验、背景和证书等，然后再按照这些标准去套取人才，最后找回来了的可能是只“癞蛤蟆”。
要知道学历、经验等都是一些空虚而没有经过实践的东西，只能辅助证明他可能有这个能力，但他能不能做事，愿不愿意做事却判断不出来。因为这些标准考察不到求职者的品格、协作能力和敬业精神等，而这些往往比职业技能更重要，因为招聘进一个有才无德的人往往是毒药，能破坏整个公司的氛围，或者侵犯公司的利益。
深圳有一家集团公司，一次花重金招聘到一名营销总监。在他的述职会上，老板炫耀地介绍了他的精彩背景：ＭＢＡ学历，在好几家大公司任职过，近２０年的从业经验……看起来很厉害的样子。老板也如获至宝，把他抬得很高。但不到半年时候，问题就开始暴露出来了，公司销售额不但没有上升，反而急转直下。因为营销总监并没有去抓业务，而是在稳固自己的势力。把一些有能力的销售经理排挤走，再换上自己的人马，而且营销总监在外面跟别人合伙开了个公司，结果将公司的客户资源偷偷地转移到自己的公司里去，而老板却浑然不知。直至公司业绩急剧下滑，出现严重危机时，老板才去排查原因，结果悔之晚矣！
此外，公司在选拔内部人才时，也经常犯同类错误，只从表面现象去选用人，而不注重员工的实际业绩。许多公司在晋升员工时，往往暗箱操作厉害，潜规则横行。因为公司在选拔人才时，标准是部门领导说了算，他说这个好就好，那个差就差，结果跟领导关系走得近的员工便“近水楼台先得月，向阳花木易逢春”。于是就出现了许多“心腹”“红人”之类的灰色文化。由此，能做事的“千里马”往往被埋没，而会做表面工作的“南郭先生”却常常步步高升。
其实，千里马不是相出来的，而是跑马场上赛出来的。说到赛马，大家很自然就会想到“赛马机制”的发起者——海尔集团。海尔集团董事长张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。这种赛马而非相马的机制激发了员工的积极性，毕竟并非所有千里马都会被“伯乐”赏识，而海尔给了每个员工一个参赛的资格，一个比赛的场地，一个胜利的机会，通过自己的努力，去得到企业的重视、同事的认可、自我的实现。海尔的赛马机制是全方位的，可以概括为“人人是人才，赛马不相马。”在海尔公司，每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。以下介绍一下海尔的系列赛马规则：
１在位监控：海尔集团建立了一套严格的业绩监控机制，任何在职人员都要接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。管理人员的考核指标分为５项：一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。对这五项指标赋予不同的权数，最后得出评价分数，分成三个等级，每月评价一次，从而把员工的层次赛出来。
２届满轮流：海尔集团一直在保持着跨越式发展，有些头脑跟不上市场的变化的管理者，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，于是就原地踏步。市场规则是不进则退、优胜劣汰。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能掌控全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这一现象，海尔集团提出“届满要轮流”的用人理念，即在一定岗位上任期满后，如果表现不出色，就会调离岗位，而将这个重要岗位腾空出来，留给优秀的人才。
３三工转换：海尔集团还实行“三工并存、动态转换”的制度。三工，指的是在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作”就是这一制度的真实写照。三工转换与员工薪资挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能会由优秀员工沦为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。
另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。这一套用人制度就是充满神秘色彩的海尔“赛马机制”，公司提供一个公平的平台，有冲击力的人才有足够的施展空间。
管理笔记实战培养人才，千里马是赛出来的，而不是相出来的。正如俗话所说：“是骡子是马，拉出去溜溜就知道了。”企业只有建立起一套赛马机制，员工才会在这个公平的平台上奋力竞争，而业绩出色的人，自然也就成了公司所期望的千里马！
四、人才不是靠招来的
导言：当前企业都在争夺人才，打着灯笼四处搜索人才，但遗憾的是老板“求贤若渴”，现实却又往往不能如愿以偿！人才真的是靠招进来的吗？其实不然，不懂得培养人才的企业，是吸引不住高端人才的！
２１世纪的竞争是人才的竞争，这已成为企业界的共识。因为在企业里，８０％的业绩是由２０％的关键性人才创造的。关键性人才是企业最为核心的资源，企业拥有人才数量的多少也决定了它的发展空间，乃至成败。为此，企业一直渴望吸纳优秀人才。但让许多企业老板深感困惑的是企业花大成本去搜寻人才，却招不来人才，与此同时，企业培养了多年的员工却又纷纷跳槽，另谋高就。
许多企业都存在这样的困境，当一些关键岗位空缺的时候，企业总是去外面招聘人才，因为企业老板深知这些关键岗位只有配备高端人才，才能将部门高效运作起来，而企业内部又挑选不出优秀人员来承担此任。于是就让人事部努力去人才市场高薪招聘人才，而结果常常不如人所愿，招回来的充其量不过是三流人才。一流人才是不会流向人才市场的，因为懂得培养一流人才的企业，也深知如何留住一流人才，像华为、海尔公司等，都有一套完美的人才激励机制，有一种很强的人才磁场，将企业人才牢牢吸引住。而经常在人才市场求职的人员，大部分属于能力欠缺或频繁跳槽的中低端人才。结果导致企业人才稀缺，业务难以开展，乃至让企业发展步入瓶颈。
造成企业人才困境的根源在于企业的用人理念出了问题。在传统的用人理念下，企业只注重使用人才，而不注重培养人才。把员工招进公司后，就像螺丝钉一样，将员工长期钉在一个固定岗位上。由于分工的存在，每个员工只能在岗位职责范围内，常年做着一成不变的工作，导致能力长期局限于一个狭小的空间里，无法得到全面发展。员工希望通过资历的累积来获得升迁的机会，但当他们终于熬到上面有空缺岗位时，企业又因认为内部员工没有全面能力而选择外招，这样的结果就使关键性人才招不到，内部人员往外流。
深圳某玩具公司的品质部就曾出现过主管集体跳槽事件。那家公司的薪资采用的是与岗位挂钩的固定薪酬制，只有升职才会加薪，而且薪酬定位也非常严格，主管月薪３５００５０００元，经理月薪６０００９０００元。有一天，该公司品质部的经理离职了，这下品质部开始热闹了，大家都在私下讨论该升谁上去。龙主管和刘主管都在公司工作了好几年，而且对各自的业务也比较熟悉，所以大家都认为这两位中肯定有一人能上去，而他们俩也是踌躇满志，等待着公司任命通知的下达。但让大家跌破眼镜的是半个月后，公司从外面挖了个人来当经理，月薪近万。这样一来，部门就更热闹了，两位主管纷纷请假，不到一个月的时间，相继离职，而新来的经理对公司业务又不太熟悉，少了两根栋梁支柱，几乎让公司的品质系统瘫痪掉，也给公司掀起了一场大震动！
其实，针对企业人才的需求问题，根本的解决措施是通过内部人才培养造就人才，而不是依赖于外聘。在欧美大型跨国公司里，绝大部分关键性空缺岗位是通过内部招聘来配备人才，极少借助对外招聘。一项对２００家外资企业的调查显示：当公司出现岗位空缺时，一般采用“先内后外”的方法，当管理岗位出现空缺时，８７％的外资公司采取内部提升或转岗，１３％的公司在人才市场上招聘；当非管理岗位出现空缺时，５５％的公司选择内部提升或转岗，４５％的公司在人才市场上招聘。外资企业为什么不依赖输血？就是因为它们注重内部培养人才，而让企业具备了造血功能。
并不是企业内部没有人才，而是企业缺乏内部人才培养机制。每个员工都是潜在的人才，只要将员工潜能挖掘出来，借助工作锻炼和一些辅助培训，就能造就出成批的人才。一些成功的企业，也正是源于内部运营人才的成功。
空降兵是无奈之举，内部人才培养是公司发展必然。青岛福日集团就是一个典型的例子。从福日集团的快速扩张发展到成熟阶段，公司一直重视内部人才的发展，并一直在摸索适应公司发展的内部人才培养模式，“内部竞聘、培训管理、内部晋升”等一系列人才选拔与晋升方式，为公司搭建了一条完美的人才储备与员工晋升通道。
从２００４年至今，福日集团先后举办了后备店长竞聘会、后备部门经理及不同职务员工竞聘会等多种内部竞聘活动。通过竞聘会，一批优秀人才脱颖而出，成为集团发展壮大的中坚支柱。与此同时，集团根据员工的具体状况，制订了相宜的培训规划，通过分层次、分阶段的培训课程，以及员工培训积分管理的办法，为员工的晋升铺平了道路。
外来的和尚会念经，庙里的和尚同样会念经，甚至可以念得更好。作为发展阶段的福日集团，不排斥外部招聘，但内部员工培养是第一选择，当岗位出现人员空缺时，公司将优先考虑内部员工的选拔与晋升。
企业经营，本质就是人才的经营。在这个人才紧缺的时代，企业的人才意识虽比以往有了重大转变，企业变得求才若渴。但解决企业人才问题的关键是转变用才观念，由以往的从人才市场招聘人才转为企业内部培养人才。企业必须多渠道构建自己的内部人才培养机制，开发员工潜能，让员工持续增值，造就一批批后备人才，形成企业的“人才池”，就能为企业源源不断地供应人才。
当然，培养人才需要多长时间，这和企业的市场发展周期有着密切的关系。杰出人才很多都是野生的，需要尊重顶级人才的成长规律，使用互联网工具，去发现顶级人才团队，通过股权平衡的方式参与进去，而突破企业原有的边界，这也是一条和顶级人才合作的方式。
管理笔记
一个企业光重视人才招聘是不够的，外面的人才毕竟可遇而不可求，而且一个公司就几个外来人才也是根本支撑不起来的。公司发展壮大，关键还得学会自己培养人才，重点启用内部人才。
