五、让企业具备“造血”功能

导言：内部员工真的那么能力平凡，不能堪当大任？其实是老板的眼光出了问题，习惯于事物表象而进行主观臆断。每个人都有潜能，缺的只是经验和表现机会而已。企业真正要做的，就是把员工的潜能开发出来。

人才不是靠招来的，而是靠企业内部培养，企业只有具备了造血功能，才能源源不断地拥有人才。其实，每个员工都有极大的潜能，一个员工在通常的条件下，只发挥出他能力的２０％３０％；而如果经过潜能开发，则可发挥出他能力的７０％８０％。正如“冰山模型”所揭示的那样：员工表现出的能力只是冰山浮出水面的这一小部分，而巨大的潜能却隐藏在水面下。

那如何激发员工潜能，提升其工作技能呢？其实，员工的能力主要源自于工作，是在工作中不断锻炼、拓展开来的。造成员工能力受限的根源是分工的过度和用人的扭曲。在企业传统的用人理念中，认为你做哪个岗位的工作，就只适合做这个工作，你不可能接触到新的工作内容，因为公司认为你没有那方面的经验，不具备这个能力。由此，许多原本是“千里马”的员工，每天只束缚在自己的岗位职责里，变成了一头整天围绕着磨盘转的拉磨驴。

那如何让员工接触到宽阔的工作面？综合一些心得，我觉得以下方式切实可行：

１导师制：员工的能力与其领导者相比，的确可能会差一大截。要知道，一个部门领导人的丰富技能，是经过多年的“修炼”才具备今天的“功力”，而且中间还有许多机遇成分。如果让员工也像传统那样自己慢慢去磨炼，时间会相当的长。如果采用“导师制”，选派一些经验丰富的优秀管理者，带领一个或几个接受培养的储备人员，通过言传身教的形式，将管理技能和解决问题的能力方法传授给后备人才，那员工的能力提升会非常的快。

２岗位轮换：员工能力受限，是因为他们每天只局限在一个岗位上，而要提升员工的全面技能，可通过岗位轮换的方式，让部门内员工定期相互交换岗位，每个岗位轮流工作一遍，每块业务都做熟了，那员工的专业技能就比较全面了。

３工作多样化：每个公司的员工都有一份岗位职责，列明员工的工作内容，看起来，似乎每个人都有七八条。但如果仔细一研究就会发现，有不少职责不是每天都要做的。许多公司都存在一种现象：员工每个月真正忙的时候就几天，而其他时间却闲得发慌，看似冗员，但这个岗位似乎又离不开这个员工。这种现象叫员工工作不饱和，是一种人才资源的浪费。

深圳南山区一家知名软件公司，老板非常爱才，在人才市场上看到条件好的人才就想收为己用。有一次，他见一个女硕士，学文学的，文字功底好，写过不少书，于是就把她请进公司来担任公司文化大使，主要工作就是写一下公司新闻发在公司网站上，以便对外宣传。看似不错，其实每个公司每月的新闻是非常鲜有的，导致这个女硕士无所事事，整天跟公司前台坐在一起上网聊天，搞得老板心里不舒服，女硕士也觉得工作无聊，英雄无用武之地。

人才闲置是束缚员工能力发展的一个主要原因。这类问题的有效解决方式就是工作多样化，我以前有个经验叫“事找人，人找事”。在公司如果发现一些没人管的事，就去看看谁比较“轻闲”，然后把事挂到他身上去。另外，研究一下员工除了本身工作之外，他还喜欢做什么，还能做什么？然后再把这些工作安排给他做。这样既高效地利用了公司人才资源，又拓展了员工的工作技能。

４团队化管理：团队化管理是消除冗员，拓展员工综合技能的有效方法。每个公司都在用“分工”的理论，把部门工作分成若干类岗位。如果只是分工而不合作，每个员工只做自己职责范围内的事，就会导致人员大增，每个人工作又非常的不饱和，效率低下。例如，深圳一家港资玩具集团公司，光人事部就有４０多人，其中招聘组就有２０多人，分工很细，忙的时候似乎大家都有事做，而闲的时候人都不知道干嘛。如果在分工基础上再加上协作，结果就大不一样，可以省掉大量冗员，而且工作热情高涨。我以前管人力资源时，一个大集团公司，人力资源部配置最多６个人，虽然员工间分工为招聘专员、培训专员、绩效专员、薪资专员等，如果只是简单分工，那每个岗位都要增配几个人。而一合作就高效起来了，哪个员工忙的时候，其他员工就一起来帮忙，互相支援，每个人的工作饱和度就很高，而且工作接触面比较广，非常有利于综合技能的提升。

５小马拉大车：“小马拉大车”是海尔集团的一套用人方法。用一匹小马去拉大车，虽然开始时可能有点困难，但一旦把车拉起来了，小马就变成了一匹大马。用人也是一样，许多公司认为员工缺乏经验技能，不敢把一些重要的事放手给员工去干，结果员工不能锻炼自己，永远是一匹小马；而一些英明的老板却敢于把富有挑战性的工作交给还没展现出这方面才能的员工，却往往取得非常好的成效。

记得在深圳那家软件公司工作时，老板想在沈阳再成立一家分公司，由于天遥地远，公司高管们都不愿意去运营这家分公司，结果老板就启用一个年轻的项目经理，老板认为他做事严谨，有不少想法。就这样一个毕业不到三年的项目经理，摇身一变成了分公司总经理，带了几个员工前往沈阳发展，结果不到两年的时间，沈阳分公司发展到６０人，而且业绩和管理是八家分公司中做得最好的，他也成了公司最年轻气盛的高管人才。

当然，在培养人才时，除了借助工作锻炼外，还需建立一套公司培训体系。培训体系的构建方式有很多，不同实力的公司，做法也各不一样。传统的手法是建立企业的内训体系，即把公司各部门优秀的管理人才开发成内训师，编写培训课件，由公司人事部组织培训活动的开展。但鉴于公司内部师资资源有限，于是又有不少公司跟大型专业培训公司合作，建立企业网络商学院。

当前一些大型培训公司：时代光华、聚成等，都开发出了网上学习系统——“网络商学院”，将尖端老师的培训课程，以视频的方式分类上传到网上学习系统中。企业只需跟培训公司合作，开通一个用户账号，就可以登录网络商学院，学习系统中的视频课程。为此，企业可以挑选出一系列精品课程，以视频投影的方式，组织员工在培训室集中学习、交流，逐步提升员工的综合技能。而员工也可以在业余时间登录网络学习系统中，去选择自己喜欢的课程，丰富自己的知识面。

当然，最高端的培训体系就是构建企业大学。企业大学是企业内部培养人才的最高方式。鉴于传统大学培养的人才趋于理论化，与实际工作脱节，企业大学最初的使命便是企业量身打造地培养自己所需的专业人才。发展到现在，公司大学已经悄然“变身”——它远远超越培训本身，而被赋予了更多的内涵。它已成了公司高层和员工间交流沟通的最佳渠道，成了传承公司文化的载体，也成了培养和留住人才的最佳手段。一些历史悠久、效益优良的大型公司集团，通过独立大规模的投资，全面建设完全属于自己的企业大学，以自身的企业文化和管理实践为主导制定培训课程，并通过自己的培训师团队来实施所有的培训课程。当前，国内一些大公司相继成立了“企业大学”，像华为大学、海尔大学等，在社会上产生了积极反响。

管理笔记人才运营最基本的一步就是构建一套人才培养机制，充分挖掘员工潜能，拓展其工作技能，将员工由潜在人才开发成优秀人才。一旦公司具备了内部造血功能，就能形成“企业人才池”，进入到下一步的人才运营。

六、人才梯队·人才池·人才运营

导言：为什么许多公司都不愿培养人才？因为老板们认为把人才培养出来后，没有合适岗位去用，会导致人才跳槽，结果给别人做嫁衣裳。其实，人才培养后，不是任由其闲置在那里，而是要进行人才运营。

经营公司，其实就是在经营人才，一个善于运营人才的公司，一定能实现跨越式发展，而陷入人才困境的公司，其发展将会举步维艰。运营人才的第一步就是建立公司的人才梯队，进而形成企业的“人才池”。

公司人才梯队也称为“继承人计划”或“接班人计划”。许多老板每天都在经受这样的苦恼：一些部门负责人长期占据一个关键管理岗位后，便操纵一个部门，成为“一方诸侯”，甚至利用公司的资源为自己牟私利，导致部门工作难以正常开展。办公室潜规则横生，而老板却只能睁只眼、闭只眼，对他们无可奈何。

为什么他敢跟老板叫板？因为他知道公司没有“备胎”，老板一时间找不到人来替换他。如果老板去外面招负责人进来，就会跟他撕破脸，而且对于关键岗位人才，招聘时间往往长达半年以上，这期间就会遭到他的疯狂报复，而让公司承受重大损失，这是许多老板不想看到的。

此外，对于一些老板看重的人才，公司培养了很多年，也一直很倚重。但天下没有不散的宴席，这些人才迟早会被别的公司高薪挖走，或者自己出去创业，他们这一走，会给一个部门留下一片空白，甚至瘫痪，这是许多老板最痛心的。

传统的用人机制会让公司走入困境。没有“继承人计划”，会给公司带来严重的人才风险，让公司处处被动。同时，中基层员工也会因为看不到晋升希望而丧失工作激情，甚至选择跳槽，而让整个公司人员表面看是“一潭死水”，而水面下却又危机重重，这类公司是没有生命力的。一些有远见的公司构建“人才梯队”，境况就会大大改观。所谓“人才梯队”，就是针对公司主管级以上管理岗位，每个岗位从下一层级员工中选择１２个“优秀人才”作为继承人，以兼职“助理”的方式进行培养，当某个重要管理岗位离职时，由其“继承人”接替他的工作，这样既保证了人才队伍的稳定性，也打开了公司晋升通道，培养了一大批后备人才。

人才九宫图

构建人才梯队的首要任务就是借助全局绩效管理来评估、选拔人才。全局绩效管理主要分为两个层面：一部分是考核综合素质，即考核员工的基本素质、工作能力和潜能等，以判断员工能力及潜能的大小；另一部分是考核员工的工作业绩，即考核员工的具体工作成绩，来判断员工业绩的优劣。如此一来就可以将员工分成九大类：

综合素质和工作业绩都很出色的员工就是公司的关键性人才，是公司重点关注和起用的对象；综合素质高而工作业绩一般的员工为潜在人才，需要公司进行引导或者轮换到合适岗位，以发挥其潜在价值；综合素质一般而业绩较好的员工，是目前公司的骨干，需要公司通过培训来提升其综合技能；综合素质高而工作业绩较差的员工，属于储备人才，例如应届毕业生，需要公司花力气进行跟踪培养。

公司人才梯队

一旦将公司员工有效区分开来之后，企业就可以建立人才梯队。重点起用关键人才，后续不断开发潜在人才、骨干员工和储备人才，从而形成一条完整的人才链，形成了企业的“人才池”，即公司的后备人才库。各层级员工中评选出来的关键人才，就可以任用为其上级的“继承人”，每一层级的管理岗位都配上“继承人”后，就形成了企业完整的人才梯队。

当公司建立了人才梯队和人才池后，就可以高效地运营人才了。当关键岗位上的人员升迁或离职时，由继承人接替他的岗位，保证关键人才的连续性；当集团公司各子公司出现关键岗位空缺时，可从企业人才池中选聘优秀人才，满足了后备人才的晋升需求，有效地留住了人才；当企业扩张，建立子公司，或兼并其他公司时，可从企业人才池中挑选后备人才，快速组建子公司管理层团队，让子公司快速投入运营，这也正是海尔这类公司高速、倍增地发展的原因，也是人才运营的真谛所在！

管理笔记企业要实现快速发展，最有效的方法就是对外兼并，而在兼并中，最核心的一环就是把兼并企业的管理团队替换掉。一旦公司有了人才池，就能从企业人才池中抽选出一支管理团队，去接管兼并公司，就能把公司整套管理模式完整复制过去，既满足员工发展需要，又实现了公司倍增式发展！