组织架构图是公司管理的基石，也是公司的骨架。公司中各部门能不能有效协作？有没有存在冗员？公司能不能具备比较强的执行力？这些都取决于公司是否设计了一个科学、完善的组织架构图，由此，公司的管理工作，必须先从组织架构图的构建开始。
一、从企业的“龙骨”——组织图说起
导言：企业要发展，要壮大，靠的是什么？资金、技术？非也。领导、管理，也不完全是。其实做过管理的人都知道，也许很简单，也许很复杂。弄得好则简单，弄得不好则复杂，甚至会混乱不清。让我们一起去寻找其中的奥秘吧。
一位领导说过：“一把雨伞能够被打开，靠的就是它其中的骨。”是啊，雨伞没有了骨，就不再是雨伞，而是“花布”一块。企业也一样，要把整个企业的工作展开，靠的也就是企业的龙骨——组织图。如果企业没有了组织图，就像雨伞没有了骨。
我们为什么要抓龙骨，要抓主组织图？这是因为：组织图可以显示其职能的划分，能告诉我们其中的人与事物所起的作用以及他们之间的各种关系。这其中我们又要抓住核心职能，只有核心职能才可以让公司产生创新的产品，能够为公司的客户创造利益，创造竞争优势，同时也可塑造出企业文化及价值观。
通过组织图一展开，可以知道其权责是否适当，哪里有权无责，或有责无权，还可以看出某人员的工作负荷是否过重，是否有无关人员承担几种较松散、无关系的工作，是否让有才干的人没有发挥出来的情形，有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位，晋升的渠道是否畅通，能显示出下次升级时谁是最合适的人选。可以使各人清楚自己组织内的工作，加强其参与工作的欲望，其他部门的人员也可以明了，增强组织的协调性。通过组织图一展开，就好像一条蜿蜒的小河一样，哪里有堵塞就一清二楚了。
企业组织图就是目标化绩效，规范化职权，清晰化责任。只要有了完善的组织图，任何一个企业的员工士气都会高涨起来，经营面貌也会随之焕然一新。整个企业很快便脱胎换骨，起死回生。
２０世纪初，美国福特公司创始人福特通过建立汽车生产线而闻名天下，也富甲天下，享誉全球。他具体的做法是给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作。比如，有的员工只负责装配汽车的底盘，有的则只负责安装车身和车门。通过把工作细分化、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每１０秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的成功经验就是用组织图法，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。
福特通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重复性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少，正是组织图让福特屹立世界之巅。
让我们再来说说另外一家座落于中国南方的大企业——美的集团。它成立之初是家街道小厂，经过了４０多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略、战术和组织结构的变革，如今已成为以家电业为主的国际综合性现代化企业集团。美的从最初被动地、无意识地进行组织结构的变革，发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展。我相信组织图一定不可或缺，而且起到不可替代的作用。所以说，完美的企业组织图是企业高效运营的基石。
在不断变动的经济、技术和文化环境中，企业只有通过对其内、外组织图进行持续的适应性调整，才能满足市场的需求，适应时代的发展。
管理笔记企业的组织图正如人的“血管”，痛则不通，通则不痛。作为管理者，要运用好手中的一个工具——组织图。这是一个不需要成本的工具，它能帮助我们掌控企业的方向，打通企业的血脉，何乐而不为呢。同时，企业的组织图是实施企业战略的一项重要工具，一个好的企业战略通过与企业相适应的组织图去完成才能起作用。
二、“一字并肩王”造成的管理乱象
导言：管理者都知道，管理无定法，适合便好。只有路线清晰，责任分明，再难的管理，都能管好。但是，有一种情况，再高超、再先进的管理模式及管理方法都无能为力。这是什么情况，就是“一字并肩王”现象。
“一字并肩王”自古有之，但我们相信很多读者不了解，那是什么？简单地说，就是“上司多，下属无从汇报”。在企业管理中，最怕的就是下属找不到一个合适的上司汇报，或者说一个员工有两个上司，如果这个员工是管理者的话，我们相信这个管理者肯定成了无用武之地的“英雄”。
让我们从古代说起，中国古代礼制非常详细，明朝的亲王、清朝的亲王和郡王，又分“一字王”和“两字王”。“一字王”地位高，仅次于皇帝，皇帝的嫡出儿子肯定可以封一字王。明太祖朱元璋的几个儿子都封为“一字王”，像“燕王”、“秦王”。“两字王”地位较低，皇帝的侄子或皇室其他成员若是立有大功，可以得到这一爵位，明初朱元璋的一个侄子朱守谦被封在桂林作“靖江王”。
“一字王”也好，“二字王”也罢，在管理中都是非常忌讳的。因为从本质上说，对于一个下属就有两个上司，这个下属该向谁汇报呢？让我们想象一下，一团乱了头的麻线，假如有两个头甚至三个头，不管我们怎么拿，怎么扯，不是越来越乱就是中途断掉，始终不能把这团麻线解开。为什么？很简单的道理，就是因为“头”多，线头多了，当然就无从下手了。企业管理也是如此，上司多了，下属不知向谁汇报。
我在深圳一家港资集团公司工作时，这种现象非常严重，例如光一个人力资源部就有１个总监，２个高级经理，５个正经理，剩下的副经理、主管一大堆。部门的事每个“领导”都要管一下，员工有问题也不知道该请示谁，部门出了事，这些“领导”又相互踢球，把责任推干净。像这种管理模式是非常低效的，而且办公室政治氛围浓厚，让员工苦不堪言！
事实上，林子大了，什么鸟都有；企业大了，什么管理现象也都有。但要根据客观条件、市场需求和时代变迁及时调整，千万不要让“一字并肩王”的现象出现。
记得我从事过的一个企业：老板是主管，老板的妻子为荣誉主管，老板吩咐我做事，毫无疑问，天经地义。但有一回，老板的妻子吩咐我做事，我当然乐意服从，但老板妻子说了一句令人费解的话，她说：“这事不能告诉老板。”我琢磨着：“为什么不能告诉老板啊。”纳闷之中的我也把事情完成了，但最后纸包不了火，老板还是知道了，虽然没有办坏事，但老板还是把我骂了一顿，很简单，我只应该听从老板本人的命令。这件事却不止于此，后来老板与他妻子也因为这事冲突吵了起来，甚至差点离婚。可以想象，这样的企业，这样的管理，后果不堪设想。
纵观历史，放眼中外，大凡成功的企业里，董事局的人数均为单数，为的就是在无法一致的情况下，采取少数服从多数的决策原则，这也不失为一种符合时代的管理模式。但如果其中的人数是双数的话，那就会在对峙情况下出现僵持状态。这就是“一字并肩王”现象所致。
要消除这种现象，下面是其中一些心得，值得我们共享：
建立直线制的结构模式，这种组织模式由最高主管至基层工作人员，自上而下垂直的领导关系，这种结构模式简单、权利集中、命令统一、决策迅速，具有指挥灵便、职责明确、效率高的功效。
除了直线制之外，还可以建立事业部制的结构模式，这种模式是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立事业部，实行企业集中决策、事业部独立经营的管理模式；企业最高管理层主要负责研究和制定企业的方针政策、总目标和长期计划，对事业部的管理只保留人事决策、财务控制、价格管理、规定利润额或销售额的权力；每个事业部都是实现企业目标的基本经济单位，实行独立核算，自负盈亏。
不管直线制还是事业部制，共同之处都是“一个头”，懂管理的人都清楚：两个“头”是不可以的。曾经我的一次经历就足以说明：多年前，我的一个主管，论背景，论能力，实在不怎么样。但是，他忠心老板，也能哄老板。这样，老板“糊里糊涂”、不知不觉地就让他做了多年主管。哄归哄，但业绩重要啊，由于几年来业绩的一直下降，老板不得不找更合适的主管去替代他。新主管一来，找我们开会的第一句话就说：“从今天开始，我是你们的主管，你们的工作可以直接向我汇报。”说明什么？管理嘛，就是不能有两个“头”，否则就会混乱。企业的组织方面，人事问题纠葛不清，难以解决。像这类服务年资久，忠心耿耿的平庸人才实在很棘手，我的原主管似乎既不能升又不能调。
然而，不论为了公司的业绩，或是公司的前途，老板必须采取坚定的手段，请适合的人进来，请不合适的人出去。这不仅能消除“一字并肩王”，“二字并肩王”，而且是企业管理的基本原则。
管理笔记“一字并肩王”是多山头管理现象，在企业管理中必须坚决抵制。路线清晰，权责分明是管理中的一个基本原则。管理无常法，适合就好，实际管理过程中，领导者也好，管理者也好，必须寻找一套适合自己企业的方法。其中，消除“一字并肩王”，就是一种比较好的管理方法，因为这种方法既减少了人手，又节省了成本，实在是一件好事。
