五、做大做强，拼的是管理
导言：为什么有些企业发展到一定规模后，就陷入发展瓶颈，甚至走下坡路；而有的企业却能一路高歌猛进，飞速发展？其实，两者的差别关键就在管理上，只有管理到位了，企业的发展才会有稳固的基石。
许多企业老总往往只关注公司业务的发展，而不在意公司管理机制的建设，认为管理是没有效益的，只有开发业务才是硬道理。所以，在大多数公司里，老总看重的是营销部、生产部、研发部这几个部门，而将人力资源部、财务部等传统职能部门边缘化。从老板对职能部门的态度就可以看出一个公司的管理水平，而不同的管理水平也就决定了企业不同的发展空间。重业务轻管理的公司，在公司规模小的时候，还能取得较快的发展速度，因为老板一个人还能将公司运转过来；而一旦规模有所扩大，变成中小型集团公司后，公司发展就会陷入瓶颈，各种管理问题接踵而来，导致乱象丛生。
深圳有一家比较知名的软件公司，主营电子政务业务，即帮政府单位开发部署网上审批、网上监察类软件系统。公司老板能力较强，也很自负。２０００年初，刚进入电子政务行业时，公司只有二三十号人，但在他的运营下，公司一年的产值超过１亿元，也成了电子政务行业内较有影响力的领军企业。往后的年间里，公司规模迅速扩大，在多个省会城市成立了八家分公司，软件工程师也达到７００余人。但让人奇怪的是：公司的总销售额不但没有增长，反而缩水了一倍，勉强达到６０００万，产生了严重的“规模不经济”。
为什么公司规模膨胀较快，而效益反而下滑？问题的关键就在于公司管理跟不上。老板只关注业务的发展，而不注重管理机制的建设，用他的话说：“人事、财务等职能部门属于不长树不长草的地方。”所以，公司一直也没什么管理机制，完全是老板用家长式管理在监管，结果导致问题重重。例如，公司没有一套针对高管和骨干人才的长期激励机制，导致公司管理层人心涣散，许多高管利用公司资源和职务之便，在外面承接私活，接到订单后找一些自己的心腹去跟进项目，收完钱后再分些好处给心腹员工，导致公司订单大量流失，这也是公司销售额持续下滑的根源所在。同时，公司也没有绩效考核机制，对软件项目的执行情况没有进行时间、成本、利润率等方面的监控，导致项目执行拖拖拉拉，项目实施成本过高，周期过长，回款过慢，也就导致了公司经常发生现金流断流现象，员工工资时常拖欠数月，严重挫伤了员工的积极性，也导致了大量骨干人才的流失。
２０１０年时，公司曾经历了一个寒冬期：公司销售额萎缩不到５０００万，工资连续拖欠５个月，员工士气低落，人心涣散，几乎到了倒闭的边缘。万般无奈之下，老板才下决心痛抓管理，采取了几大关键措施：
１推行员工持股计划。为鼓舞士气，公司进行股份制改革，将公司２０％的股票以内部价格卖给员工，员工级别越高，持有的股票就越多，在此基础上塑造了公司的共同愿景——公司计划三年内上市。
２推行绩效管理。公司采取了一套“ＡＢＣ管理法”，即将公司软件工程师按工资水平高低分成３类：月薪６０００元以上为Ａ类员工，平均工资按７０００元核算；月薪４０００６０００元为Ｂ类员工，平均工资按５０００元核算；月薪４０００元以下为Ｃ类员工，平均工资按３０００元核算。通过每类员工的平均工资来换算对应的用工总成本，因为工资只是经营成本中的一部分，根据２００９年公司工资总额占公司总费用的比重（５２％），就可以换算出每类员工的月度用工成本，即：Ａ类员工月成本额为１３４６２元（７０００／０５２），依次类推，Ｂ类员工月成本额为９６１５元，Ｃ类员工月成本额为５７６９元；再结合公司的利润指标要求（年利润要求达到３０％以上），就可以核算出每个人的月销售指标：Ａ类员工月销售指标为：１７５００元（１３４６２＊１３０％），Ｂ类员工月销售指标为１２５００元，Ｃ类员工月销售指标为７５００元。每个员工的月销售指标核算出来后，就能核算出每个分公司的月销售完成指标。例如重庆分公司有６０名软件工程师，其中Ａ类员工５名，Ｂ类员工２０名，Ｃ类员工３５名；则月销售指标为６０万元（１７５００＊５１２５００＊２０７５００＊３５），年销售指标为７２０万元。以此作为评估分公司总监、经理和软件工程师业绩的考评指标。每个员工、每个部门、每个分公司都建立了考核指标后，就可以监控每个人的业绩达标情况，并与员工的工资、奖金挂钩。
３进行人才运营。通过业绩考核，在每一层级员工中筛选出一批业绩出色的人才，作为公司的第二、第三梯队人才进行重点培养、提拔，并给予“人才津贴”。而对于业绩太差的员工，则实行末位淘汰，大量缩减冗员，让优秀人才脱颖而出。
通过这一系列的管理变革，公司很快便脱胎换骨，起死回生，经营面貌焕然一新。员工不再像以前那样士气低落，整天在网上发帖漫骂、诋毁公司，而是像主人翁一样满怀热情地投入工作。骨干人才也不再流失，而是把工作当成事业在经营，都在为了一个共同的目标——推动公司上市而奋斗。由此，公司在往后的几年里，业绩直线拉升，销售额以每年３０％左右的速度高速增长。由于属于高科技热点行业，发展前景好，业绩增长快，公司于２０１３年成功通过了上市申请。
由此可见，决定一个企业兴衰的关键就是管理。每个企业都是由小做大的，在起步阶段，似乎还看不出彼此的差别，而一旦到了一定规模后，这种差距就会显露出来。管理差的企业就会走入困境，无法往上突破；而管理水平高的企业，却能在一个新的平台上继续腾飞！
管理笔记公司赚钱靠的是一个好的商业模式，而能否做大做强，靠的却是管理。在公司处在小规模发展阶段，老板尚且还能够凭借自己的精明干练监管公司，而一旦发展成较大的集团公司，以往的家长式管理模式便失效了。唯有打造一套系统、完善的管理机制，才能激励员工高效地工作，公司才有一个往上发展的基石。
六、基业长青，在于“服务社会”
导言：企业，可以做大，也可以做强，但未必长寿，如要做到长寿，必须有其独特的因素——服务社会。想做到服务社会，首先要了解服务社会的好处，然后如何去服务社会？这归根到底是一个企业家的内在价值观的具体体现。
从企业责任的角度去分析，概括起来企业有三大责任：经济责任、环境责任和社会责任。所谓经济责任，也称经济效益，通俗地讲就是赚钱，不赚钱的企业无异于慢性自杀。但在追求经济效益的同时，企业应该承担对环境的责任，对环境资源进行持续性发展负起责任。除此之外，还要负起对利益相关方的责任、消费者的责任，以及对社会的责任，例如，保护弱势群体、关心保护儿童、支持公益事业等，这些责任便是企业的社会责任。
李嘉诚说过：“君子爱财，取之社会，用之社会。”让我们一起看看李嘉诚企业是如何履行服务社会的“责任”。曾有过这么一则报道：
自１９８１年创立汕头大学以来，李嘉诚企业至今对大学的投资已超过３１亿港元。２００８年５月１９日，李嘉诚致函港联办，再以李嘉诚基金会、长江集团、和记黄埔集团的名义，捐款人民币一亿元，用于为灾区学生设立特别教育基金。
作为香港首富的李嘉诚透露，他名下的基金会在过去的３０年里，共捐出公益款项超过１００亿元，单在２００８至２０１０年间，捐出的钱就超过５２亿元；另外，长江实业、和记黄埔合共捐出２亿多元。他表示，未来十年，基金会用于教育、医疗等方面的资金，将高于他在过去３０年的捐献。
最近听到一则信息：台湾著名企业家郭台铭承诺将他的资产大部分捐给社会，还有包括比尔·盖茨在内的多位美国富豪宣称，将捐出一半身家作慈善用途。我想，这不是一时的脑袋“发热”，应是多年来这种企业家的一种胸怀。
企业能“服务社会”，与企业掌舵人的价值观有关，他们真正从心底里认识到，企业能否长寿将取决之于社会，用之于社会。形象地说，把整个社会比作是一个浩瀚的大海，那么，企业将是大海中的鱼，鱼只有在大海中才能显示它的生命。正所谓“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。”鱼离开了大海就无所谓生命力，谈何长寿？
说起企业的社会责任，是不是就是捐钱、赞助之类的举动呢？当然远远不是。研究企业社会责任的著名学者卡罗尔认为：企业社会责任是社会寄希望于企业履行之义务，社会不仅要求企业实现其经济上的使命，而且期望其能够遵法律、重伦理、行公益。因此，完整的企业社会责任是企业的经济责任、法律责任、伦理责任和慈善责任之和。
由此可见，企业服务社会是其长寿的表现，而长寿应是企业追求的目标。想要做到长寿，我们就要把企业作为一个生命体来精心呵护，适时地进行保健，以消除隐患，使其健康成长，益寿延年。这样长寿的企业才会给社会带来更多的物质和精神财富。正是由于这种企业家意念和价值观的驱使，才足以任凭商海颠簸，依然矗立不败。
我所从事的企业，老板以其独特的方式服务于社会。２００４年的春天，老板跟我们说：“我想从中国内地相对贫穷的地方招收一些初中毕业生，自己培养，学生毕业后任职公司，而我们也算帮助社会吧。”在老板的支持下，我们经过三四个月的酝酿和行动，终于整理出一套可行的方案：与中国有资质的中专学校合作，课程分为两部分，基础文化课部分和技术技能部分，前部分中专学校负责，后部分我们公司负责。学生毕业后，学生毕业证由其注册的中专学校颁发，在全国范围内有效。而学生在读期间，所有费用，包括学杂费、生活费等均由公司赞助。
我们的计划总算可行了，但到了实际招收学生时也遇到一些困难，例如，到哪些比较贫穷的地方，找哪些单位及人员协助。其中最大的困难是，我们在招收学生时，很多家长不相信。他们曾问：“这会是真的吗？”“现在还有免费的‘午餐’吗？”于是我们在家访中需要问路时，他们常常给出错误的方向，常常令我们啼笑皆非。
由于我们坚强的意志，坚定的信念，在招生的同时，传播我们老板的意念：“家访是公司爱心的表现。”经过我们的努力，风雨不改，默默地走过了十个春秋，赞助的内地贫穷学生超过一千人。
现代社会的竞争是服务的竞争。企业该如何树立服务社会的观念？那就是：一要把服务社会观念上升到战略高度；二要建立和完善企业的服务体系；三要教育和引导员工具备服务意识。如果做到了这三点，其他的事情就会“水到渠成”了。
管理笔记企业在营利的同时又能得到外部的关注和支持，这是企业最成功之举。但要做到这样，必须管理好企业与外部的关系，必须树立服务社会观念。如果企业没有服务社会的观念，就可能做出一些不符合社会要求的举动，这将对企业造成巨大的负面影响，不利于企业实现更多的利润，不利于企业未来更快地发展。另外，企业之外的用户其实也期待企业能够为社会做出贡献。
