五、把管理人员减到最低
导言：随着企业的发展壮大，企业中的生产人员与管理人员都不约而同的扩大，在扩大的过程中如何调节他们之间的比例就成为管理者首要考虑的问题了。企业管理中，如何控制管理人员的数量，调配管理人员的架构，要做到恰到好处，则需要技术，也需要艺术。
我们同事之间曾经开过这样的玩笑：假如某条生产线人员过多了，需要减掉两到三个，但怎么都减不了“多余”的人。这时老板可能觉得是原来的管理者管理不力，就多招一个管理者来帮忙，最终将“多余”的人减掉。虽然“多余”的人被减掉了，但不知老板是否想到又多了一个管理者，该如何是好？
上述现象明显应验了当代管理学上流行的话语：“一线紧，二线松，三线肿。”这里的一线表示生产线上直接制造产品的人员；二线表示生产线不直接制造产品的人员，像班组长、品质检查人员、机器维修人员；三线表示“名副其实”的管理人员。高层到总经理，中层是经理级，下层就是班组长。虽然，管理学上最忌讳这种现象，但在实际工作中，很多企业还是避免不了，特别是一些大企业，有时会严重地出现这种现象。
对于这种现象，如何协调，如何搭配，就成了管理者首当其冲的问题了。例如，很多大企业中，都会出现这样一条最基本的管理链：总经理→总监→高级经理→经理→主管→班组长→员工。在这条管理链中，真真正正、实实在在做事的只有两种人：总经理和员工。其他职位更多是起传播或传递作用。
在这种传递过程中，总经理听到的大都是积极地的、正面的，而员工听到的大都是消极的、负面的，中间链节越多就越严重。然而，这两种信息在企业管理中都是要尽量避免的，要想避免这种现象，最有效的做法就是消除不必要的管理人员，做到人员精简化。为此，在用人过程中，要着重把握以下原则：
１职责清楚。每个部门、岗位的职责不清楚，大领导吩咐小领导，上级分配给下级。级级分摊，到了最下层的员工都没有清晰的职责范围，导致每个职位，每种人都无法完成他们的本职工作。
想发挥人的积极性，就要做到“人人有事做，事事有人做”的工作氛围。记得有一次，主管和我开会，他问了我一个问题：“阿锦，公司现在正在精简中高层的管理人员，你知道为什么吗？”我半开玩笑地说：“是因为他们的工资高吧。”我主管也笑了笑说：“你回答的对，但只对了一半。”我不解地看着主管，他解释道：“最大原因是中高层管理者不知道做什么事和不知道怎么做事，他们大多时候只是起传递信息的作用。”最后主管还补充一句：“如果不想被精简的话，最好不要做经理啊。”
２结构合理。所谓合理，就是合适的位置设定合适的岗位，合适的岗位安排合适的人员，合适的人员从事合理的工作。
机构臃肿，组织结构不合理，分工不合理，互相扯皮推诿，导致工作效率低下。想坚决杜绝“一线紧，二线松，三线肿”的现象，必须消除不必要的浪费，这种人员的浪费也许就是企业管理中最大的浪费。
３指令明确。要注意指令的准确性、及时性，更加不能朝令夕改。高层说清楚了，但中层没有清晰地将战略和目标传递给下层——执行层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行起来必然会打折扣。
４人员到位。合适的人员被安排到合适的岗位。做到“用人不疑，疑人不用。”正所谓：“用人所长，无无用之人；用人缩短，无所用之人。”没有合适的人做合适的事情，就会令事情无法开展。
作为中间层的管理人员往往都是只懂“管理”而没有技术背景，他们对于业务一知半解、似懂非懂，所以关于技术方面的问题，他们只能通过技术人员来解决。而这个时候，技术人员就经常敷衍这些管理人员了。出现了这种现象，就是企业管理中最危险的时候，必须加以消除。
我们常说，要想提高产品的利润，必须降低产品的成本，这里的成本包括物料成本、人力成本及行政成本等，而人力成本就包含管理人员成本。要降低成本，就必须消除不必要的浪费，也就是消除不必要的管理人员。
管理无定法，合理就好，实际运作中，不管技术上的还是管理上的，该留的一定留，不该留的坚决不留。
管理笔记从人力成本的角度看，管理者的工资，特别是高层管理者的报酬是非常高的。作为企业的管理者，如果能调节好生产人员与非生产人员的比例，既能消除了臃肿现象，又能降低不必要的成本，如果降低了管理层，减掉了不必要的管理人员，当然也是领导者领导力的体现。
六、管理扁平化，才能高效化
导言：管理的模式有许多种：直线制、职能制、事业部制及扁平化。作为管理者应该常想哪一种更适合？哪一种更有效？在企业内部各因素以及企业外部各因素的共同冲击下，能明智而迅速地作出决策是当今管理者应具备的素质。
让我们从“牛鞭效应”说起，牛鞭效应，是经济学上的一个术语，指的是供应链上的一种需求变异放大现象。即当信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
举个例子：在食品制造业的供应链中，从产品离开生产线，到摆放至零售商的货架上，大约要耗掉１００天左右的库存时间，而这些库存所造成的时间成本、经济成本等都是供应链中各个企业的最没价值的成本，是企业最希望消除掉的。
导致这种挤压的、冗长的供应链的根源是什么？毋庸置疑，就是多余的组织机构、多余的管理链条，这在实际管理中是必须消除的。
我们已经知道，管理是时代发展的产物。２０世纪９０年代以来，西方国家掀起了减少管理层，裁减高中级管理人员的浪潮，组织结构趋于扁平化。许多企业希望改变管理层过密、管理人员过多、管理费用过高的状况，让企业管理达至扁平化。诚然，竞争日趋激烈和产品生产周期缩短，迫使企业不得不精简管理层。希望通过精简中间管理层来让处于生产或服务一线的职员获得更大的自主权，以发挥主观能动性。
扁平化管理，顾名思义，就是扁而平，也就是纵向层次少，宽度适当的加大一些。这样便于汇报，容易管理，并且保证信息的准确性。因为减少管理层、压缩职能部门以及裁减那些多余的人员，使得组织变得精简高效。在这样的模式下，企业的信息及战略能快速地延至生产车间和营销的最前线。
美国管理学家德鲁克一针见血地指出：“导致企业管理不良的最常见和最严重的病症，便是管理中纵向层次太多。”多年来的实践证明，管理结构上一项基本原则是：尽量减少管理层次，形成一条最短的指挥链。
在这方面做得最好的，海尔集团应该算是一个，它将传统的纵向职能结构转变成扁平的弹性结构，即是将垂直业务结构转变成水平业务结构，最终使企业达到了“三个零”，即顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。
１９８１年的美国通用电气公司，首席执行官韦尔奇上任之前，该公司的管理层级竟然多达２０层以上。韦尔奇上任后，将公司管理层级数快速缩减至１０层上下。彻底瓦解了自２０世纪６０年代以来，深植于企业内部的官僚系统。事实上，这样不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。难怪懂管理的人都称韦尔奇为扁平化管理的“奠基人”。
我目前所在的公司，从ＣＥＯ、总经理到基层员工也就是１２层，很多部门不是所有的职位都有，所以大多数部门都是８９层的纵向管理结构，加上ＣＥＯ的定时“走动式”管理，在实际管理中有目的地消除了臃肿的机构，清除了混乱的人员，消除了积压的成本，从而实现了管理效率化。
在现代市场竞争中，企业规模的变化已成为决定企业参与市场竞争成败的关键。企业管理中，因为管理层次少了，信息传递速度就快了，信息失真的可能性也小了，员工的执行力就高了。同时，扁平化有利于下属人员发挥积极性和创造性，因为这种管理模式好像是老板和员工直接对话，至少是高层与员工的对话，这样，对于员工，就乐于付出和创新。更重要的是，扁平化能大幅降低管理成本。
相反，金字塔式的结构管理模式，这一模式中是由高高在上的董事长、总经理、总管、总监、高级经理、经理、助理经理等等层次组成，董事长和总经理位于金字塔最顶层，他们的指令通过一级一级筛选，最终被传达到操作层；同样，操作层的信息通过一层一层的传递，最后到达塔顶。这样的情况下，最高层管理者要传递的信息经过筛选后到了底层时已经变样变得员工听到的信息都是“坏信息”；反之，最底层的信息经过传递到了高层时也会变样，变得管理者听到的都是“好消息”。
据说上海宝钢集团公司曾发生过失去大客户——上海汽车一事，根本原因就是顶层管理者三个月后才知道信息。信息化、网络化技术的发展，使企业的管理幅度得到扩展，企业的中间管理层次也就可以相应缩减，而扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次最大限度地减少。
管理笔记组织结构扁平化是大势所趋，在企业管理中，管理者仅用很少的精力和时间就能随时了解下属的状态和意图，能大幅提升企业执行力，并削减管理成本，提高企业运作效率和能力，这就是扁平化管理给我们带来的好处。实际运作中，组织结构扁平化是实现企业效益化的一条捷径，也可以说不二法门。
