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第九章 砍下成本,让企业轻装上阵(2)
作者:尹剑峰   |  字数:3378  |  更新时间:2016-07-15 14:19:03  |  分类:

职场励志

三、高成本的源头在哪里?

导言:企业成本控制该从哪个环节开始抓起?高成本的源头在哪里?其实是在研发环节,因为研发是企业生产经营的源头,研发环节出了问题,会引起后续各个环节出现连锁反应,从而推高总体成本!

为什么把产品研发列为企业成本控制的源头?我是有理由的:一方面,产品研发本身投入大;另一方面,研发产品的好坏直接影响到了后续的生产、销售环节,往往会推高其他环节的成本。

我们先谈研发投入成本。大家都知道,产品研发是一项高投入工作。不用谈企业巨额的研发设备费用投资,光研发人员工资这一项就大得惊人。在企业里,哪类员工的工资水平最高?当然是搞研发的技术人员。在深圳企业里,一个刚从学校毕业不久的研发技术人员,月薪都在5000元以上,一个普通工程师月薪至少万元以上,甚至超过一个经理的工资,那些中高级工程师、技术总监都是作为核心人才,拿巨额年薪的。而且许多大企业的研发中心规模庞大,分成系列产品开发团队,每个团队由研发项目经理带领若干个工程师、技术员组成,所以每月开支相当巨大。

大家都知道华为公司聚集了一大批尖端人才,为什么他们只能在华为公司效力,而不能跑出去自己创办一个高科技公司?其根本原因就是研发投入太大,一般人不可能有这个财力。我在深圳一家大型软件公司工作时,曾遇见过一件事:公司研发部有60名研发工程师,老板高薪从金蝶软件公司挖来一名高端技术人才担任研发部经理,从事软件技术研发工作。老板起初对研发经理非常宠信,研发经理也带领部门员工从事一些尖端软件技术的研发工作,在两年时间里确实取得了一些高新技术,但在产品中应用量非常少,也就意味着不能给企业产生什么效益,而研发部每个月的工资成本却高达近百万,一年就是上千万,如果研发的技术、产品不能产生效益的话,那就意味着企业产生了巨额的研发亏损。于是,老板开始心怀成见,又去北京一家知名软件公司挖来一名高级技术人才,担任研发部技术总监,把研发部经理替换掉。这位技术总监比较机灵,他有一个理念:企业是出效益的地方,不是研究所。于是他抓住了市场上比较赚钱的几个产品,再把别的企业的产品技术拿过来研究,进行吸收创新,变成自己的产品,结果省去了大笔研究开支,却又给企业带来了巨额回报,所以深受老板赏识。

此外,产品研发质量的好坏也会影响到后续环节的成本。例如,运营成本中有三大成本跟研发有关:

1坏货成本:现在企业一个生产订单的平均利润在5%左右,但加工企业的坏货率普遍在3%以上,新款产品生产时坏货率更是高得惊人,深圳一家玩具企业,在制产品的坏货率高达50%,那就意味着企业生产这个订单,不但没利润赚,反而还要面临巨额亏损。那坏货率高的原因在哪里?许多人归因于生产部,其实不是,问题的根源往往是研发部,如果研发部设计的产品存在功能缺陷,则生产产品的高坏货率就成了必然的事。

2低效的工艺加工成本:产品设计出来后,还要设计加工工艺,以便通过一道道工序,把产品生产出来。如果某些加工工艺设计不合理,就会导致生产效率大幅下降。深圳一家电源线生产厂年底订单多,苦于招不够工人,导致生产工人紧缺,为按期完成生产任务,公司从各部门抽调职员去支援生产线。当时,工厂的研发部经理也上生产线支援了,结果他做的是一道手工加工工艺,用手工将电线穿过一个小型塑料扣头,既难穿,又伤手指头,一个小时加工不了几个。结果他在生产线上大声骂道:“哪个混蛋设计的,害死人,得赶紧改改工艺!”其实,这道工艺就是他们研发部设计的。

3营销成本。产品卖不好,企业就得增加营销费用来打开销路。然而,产品销售不好,完全是营销部的错吗?其实不是,营销部只是做市场推广,但企业生产的产品,市场接不接受,就在于产品的性能和质量,而这两者主要取决于企业的研发水平。我在企业时,经常看到客服部收到客户的产品投诉,结果一分析问题原因,绝大部分是因为产品功能的设计出了问题,有些功能不稳定,常常失效,也就是次品。如果企业产品功能或质量出了问题,就会严重影响企业声誉,导致许多客户流失,从而大幅推高企业的营销成本。

管理笔记产品研发是企业成本控制的源头,企业既要节省研发的投入成本,又要提升产品的研发质量,保障后续产品生产、营销环节的顺利进行,避免因产品存在设计缺陷而带来巨额的坏货成本和营销成本!

四、成本要往下走,工资却得往上走

导言:企业为了节省人工成本,习惯于把员工工资压到最低。但常让人困惑不解的是:工资压得越低,企业成本不降,反而上升。背后到底是什么玄机?其实,企业没考虑到低工资带来的低效率和其他负面效应,剥夺员工福利的行为最终会导致企业失去竞争力。

员工工资成本常常是企业成本中所占比重较大的一块,也是企业成本控制的一个关键点。许多老板喜欢采用低薪制,认为员工工资压得越低,企业成本就会越低。所以,在企业招聘时,我们常常见到一种现象:在面试完后,企业开始跟求职者谈工资,往往先试探地问求职者:你期望的薪资待遇是多少?如果对方的回答跟公司标准偏差较大,就马上说:我们考虑一下,有消息再联系,就这样把对方打发走了;而如果比较接近,则讨价还价地把对方期望的工资压下一截,把工资压到对方能接受的底线上,让人很不爽。

与此同时,企业的薪酬制度和薪酬标准是企业最敏感的,一般是谁也不愿意去动它。有位企业老板曾道出一句心里话:“工资低不怕,只要员工不闹事就可以。”也就是有些企业的工资标准是以员工不“造反”为底线。员工没异常,企业就不会去上调工资,而人事部虽掌握了不少信息,但人事经理也不愿冒险去得罪老板,他只管执行公司现有薪酬制度,抱着多一事不如少一事的心态。所以,企业的薪酬制度一般是常年不变的,若干年之后,才会发现企业工资标准比市场标准低了一大截。

其实,工资并不是越低越好,现实反而是越低越麻烦。低廉的工资标准只能招最低端的人员。深圳一家加工企业老板天天喊着要人事部去招一流的人才,但给的工资却低得可怜。一个专员的薪资待遇在2300元左右,而一个应届本科生的待遇,市场上都已给到3000元,有经验的都在4000元左右,所以他提供的薪资标准,充其量只能招聘那些初中、中专等求职困难的低学历者。如果企业尽招一些低端人才,会有什么负面效果呢?

管理心理学中有一个“帕金森定律”讲的是:一个管理者在配备下属时,有两种方案,一是找一个能力出色的下属,二是找几个能力平庸的下属,用几个顶替一个。那管理者将会怎么选择呢?结果许多管理者因害怕能力出色的下属超越自己,于是宁愿配置几个平庸的下属。而平庸的下属再去配置自己的下属时,也采用相同的手法,结果导致整个组织“规模庞大”、机构臃肿、人浮于事。

企业低薪制所带来的结果和“帕金森定律”差不多。企业在配置人才时,也有两种方案,一是高薪诚聘优秀的人才,二是给付很低的薪水,这样就需要招聘几个低端的人才,来顶替一个一流人才。这样层层下去,你就会发现企业的人员规模变得相当庞大,虽然工资标准低,但一核算总人工成本,却要高得多。

举个例子,大家就会很清楚:深圳一家港资集团公司,采用的是底薪制,结果只一个人事部就配置近40人,因为要知道,员工工资低是不愿积极工作的,他们认为自己拿这点钱,就只肯做手头上这点事,相互之间不存在什么协作、支援之类的。于是造就了大量冗员,按平均工资2500元核算,一个月的工资成本高达10万,如果再含其他成本:如办公设备、伙食、各类补助等,那将更高。而在另一家规模类似的企业,采用的是高薪制,一个专员的工资给到4000多,结果一个人事部就配置5个人,而且工作非常高效,因为员工非常珍惜这份工作,也乐于相互协作,团队化运营,一个月的工资成本却只有2万出头。

低工资会导致许多冗员,不谈低端人才的能力和业绩问题,光看员工的工作热情、效率就会知道。工资低的企业,员工会丧失斗志,破罐子破摔,要么磨洋工、混日子,要么时刻准备跳槽。所以,在两类不同的企业里,常常看到截然相反的景象:高薪企业员工拼命工作,生怕被企业淘汰掉;而低薪企业员工却巴不得整点事,让公司裁员,赔笔钱跳槽走人。这两类企业的优劣,一眼就可以看出来了。

管理笔记企业成本必须往下降,而员工的福利待遇却必须往上走,因为企业必须尊重和兼顾员工的利益。只有高薪才能吸引住一流的人才,才能做到企业人员精简高效,才能在创造巨大效益的同时,又控制住了人员成本。

 
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