五、制造成本，最需“减肥”的一块

导言：企业老板都认识到：制造成本是企业成本中最大的一块，占据了６０％以上的比重，但如何降低制造成本，许多企业却觉得无从着手。制造成本的控制也是一个系统工程，必须从多方面入手。

制造成本是企业成本中比重最大的一块，也是最难控制的一块。如果制造成本下来了，那企业的整体成本就随之下来了。制造成本的控制能力决定了企业产品价格的市场竞争力。加工型企业通常都会设立一位成本会计，统计每个订单的物料成本、人工成本和折旧摊销等，用以核算每个订单的总成本和单位成本。但成本会计只局限于统计发生的成本，只能告诉老板生产一个订单花了多少钱，却并不能控制制造成本。

那么，企业该如何控制制造成本呢？结合一些成功企业的经验，我认为应该从这几方面入手：

１缩减人工成本。近几年，人工成本的大幅上涨，让制造业界颇感压力。例如深圳，短短的五年左右时间，最低基本工资由２００８年的７５０元／月翻番到现在的１８０８元／月，那工人的综合工资就由２００７年的１５００元／月左右，翻番到了现在的３６００元／月左右。再加上五险一金（约占员工每月实际工资的３０％左右），当今深圳平均用工的花费成本接近到了４５００元／月。巨额的用工成本已经让无数家加工企业不堪重负，导致企业不得不面临生死抉择：要么倒闭，要么转变经营方式。

转变经营方式主要有三种方法：其一是大量使用自动化生产设备来取代人工。例如深圳一家线材制造厂，以前用半机器化、半手工化生产线时，一个生产车间通常要用两百多号工人，后来对生产车间进行改造，引入智能化生产线，即用软件程序控制生产线上的生产设备，这时，一个生产车间只需要两名技术员看管就行了，人工成本大幅缩减；其二是进行产地转移。引进智能化生产线必须具有雄厚的资金实力，如果实力不够的话，可以选择转移产地。目前，沿海一带的人工成本普遍很高，企业要把人工成本降下来，往往采用的是往内地落后地区，尤其是东南亚地区转移。沿海一带绝大多数厂房都是租来的，这为加工企业往内地转移提供了方便。当前许多内地县市都在大建产业园，进行招商引资，企业只需在内地租赁厂房或自建一套厂房，就可以搬迁到内地，而内地的人工成本比沿海要低一半。而且，内地的劳动管理没有沿海一带成熟和严格，可以灵活处理，例如深圳一家企业搬迁到广西一个县城去后，雇佣的都是当地村民，有订单时就把工人叫过来上班，没订单就把工人放假回家干农活，人工成本负担非常低；其三是引入一些新型的生产线管理方式，例如精益化生产管理，深圳德昌电机集团公司引入精益化生产管理后，生产效率大幅提升，一条原来配置二三十人的生产线，采用精益化生产管理方式，则只需七八人就可以操作完成。此外，采用精益化生产能实现零坏货率，由此能较大幅度地降低生产成本。

２消减库存成本。许多企业存在消化不良现象：大量产品和原材料堆放在货仓。例如深圳一家玩具集团公司，其货仓规模非常之大，一栋五层楼的大型厂房当货仓，再加上几个大型库房，密密麻麻地堆满了原材料和坏货产品。许多加工企业经常存在生产部门之间脱节的现象：采购部只管按照订单数量去订购原材料，为了原料充足，还会加大一定比例的采购量，而生产时的剩余物料，或者中途客户撤单后造成的闲置物料，都堆放在货仓，结果越积越多，造成大量资源的浪费。而消减库存的有效方法是采用ＥＲＰ软件管理系统。ＥＲＰ系统有个好处就是各部门都在一个共同的平台上运作，能准确知道物流、资金流和信息流。例如ＰＭＣ部门在制定采购申请时，可以很快地查出公司现有库存数，将物料需求量扣除库存量之后，才是真正要采购的物料数量。所以它可以快速地消除库存，进而消减成本。

３消减采购成本。近几年来，随着ＣＰＩ的持续高涨，企业的原材料成本随着进价的上涨而持续上升，再加上公司采购人员一些损害企业利益的灰色操作，让加工企业苦不堪言。原材料成本高了，那制造成本自然就上去了。

管理笔记企业最大的成本就是制造成本，制造成本的控制能力，决定了企业产品价格的竞争能力。制造成本是一个系统概念，必须从多方面入手，重点突破，才能取得综合实效。

六、砍断采购部的灰色利益链

导言：许多老板都不放心自己的采购部，怀疑采购人员吃里爬外，做出一些损害公司利益的行为。但毕竟是灰色行为，是用肉眼难以看出来的，所以，企业虽然采取了一些控制措施，却很难取得成效。

采购工作是很多人向往的职业，并不是因为工作有什么特别，而是采购工作背后往往存在一些灰色利益。因为采购部掌握了下单的权力，订单给谁不是给，关键就看有没有好处，于是就滋长了一些灰色潜规则。培训大师陈安之曾写过一本书，叫卖产品不如卖自己，意思是企业营销人员与其大力宣扬企业的产品，不如去向客户推销自己，建立私人关系。的确，许多企业营销人员都很有体会，在做销售业务时，打电话到客户公司，找到采购负责人后，如果一味地说自己公司产品有多好，对方听的一点兴趣都没有，不耐烦地把电话挂上，而一旦暗示一些合作时的灰色利益输送，则对方往往会很有兴趣地跟你沟通，然后共同努力促成合作。

在企业里，有两类员工收入较高，一类是出色的销售人员，另一类便是采购人员。销售人员是因为有较高比例的提成，客户越多，收入越大；而采购人员除了工资收入外，往往还有一些灰色利益往来。一些手段高明的采购人员，一年的回扣收入，少则几十万，多则上百万。

我曾见过一家集团公司的采购经理，月薪一万多，但他上班老请假，每月扣款好几千元。要知道，一般公司的经理级员工是很不愿意请假的，因为请一天假，工资就要少七八百元。后来，公司起怀疑了，才查出他请假的原因。他跟一些朋友在外面合作开了一家加工厂，而在这家大型集团公司挂职采购经理的目的，就是借机将公司一些订单下到自己的厂里去，所以，每月他还得再出去为自己的工厂张罗一些业务，于是不断请假。他并不在意那点工资，他真正的巨大收入来源是偷偷在外面经营的那家工厂。

采购潜规则的存在，让企业损失的不仅仅是那些灰色回扣，而是采购人员吃里爬外，拿了对方回扣后，采购一些价高，或者质量低劣的原材料，而让企业遭受巨大损失。记得，在深圳一家玩具集团公司工作时，公司常接到客户投诉：企业生产的玩具产品不达标，一查原因，基本上都是公司采购的原材料不合格，次品太多，付了市场价，却采购回来劣质原料，让老板恼火不已。

那如何去控制采购成本呢？不同企业也采用了不同的方法，但鲜有成效。采用最多的是严控采购流程，要求采购部提供三家供应商报价方案，货比三家。这个方法看似不错，但基本上是形同虚设。例如，如果采购人员想跟一个价格比较高的供应商合作，那采购员再去找两家价格更高的供应商，一上报方案，货比三家，自然它是最低的了，但比市场价却又高出不少，让企业遭受利益损失。

有的企业是老板亲自管采购部，但这样会很累，因为成十上百种物料，每天忙于管这些事，那老板就没有时间精力去管企业运营了。有的企业安排亲戚在采购部，作为眼线，监督采购人员，但采购人员手法一般比较隐蔽，而且采购工作还有一定的技术含量，一般人员从表面上是找不出问题的。

那企业到底应该采用什么方法？其实说出来很简单，那就是老板指定好供应商，就可以切断采购部那条灰色的利益链。我在一家集团公司管人事时，有一次，公司采购经理向我哭穷，说工资太低了。我笑着回应说：“采购部又不是靠拿工资过活的。”那位采购经理苦笑着说：“你有所不知，咱们公司不同于其他公司，是没有任何油水的。”后来一聊就明白了。因为老板比较精明，每种原材料，他都亲自去谈定一些大型供应商，跟它们签订战略合作关系，以后公司需要原材料，就指定这些供应商生产，而且因为是战略合作，还要求供应商打个折扣，按一个固定价格合作。如果以后要变动价格，必须经过集团老板签批同意。这样一来，采购人员手里的权力就没有了，采购人员的职责仅仅是每月向供应商通知物料需求数量，供应商也就不存在送回扣的问题，充其量过节的时候送几盒月饼犒劳一下而已。

管理笔记采购成本的控制是企业成本控制的核心工作之一，采购利益链没有切断，可能会严重损害企业的利益和产品的质量。控制采购成本最有效的方法就是老板亲自指定供应商，跟供应商建立点对点的战略合作关系，既能杜绝回扣，又能让企业享受价格优惠，成效显著。