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第九章 砍下成本,让企业轻装上阵(3)
作者:尹剑峰   |  字数:3350  |  更新时间:2016-07-15 14:19:30  |  分类:

职场励志

五、制造成本,最需“减肥”的一块

导言:企业老板都认识到:制造成本是企业成本中最大的一块,占据了60%以上的比重,但如何降低制造成本,许多企业却觉得无从着手。制造成本的控制也是一个系统工程,必须从多方面入手。

制造成本是企业成本中比重最大的一块,也是最难控制的一块。如果制造成本下来了,那企业的整体成本就随之下来了。制造成本的控制能力决定了企业产品价格的市场竞争力。加工型企业通常都会设立一位成本会计,统计每个订单的物料成本、人工成本和折旧摊销等,用以核算每个订单的总成本和单位成本。但成本会计只局限于统计发生的成本,只能告诉老板生产一个订单花了多少钱,却并不能控制制造成本。

那么,企业该如何控制制造成本呢?结合一些成功企业的经验,我认为应该从这几方面入手:

1缩减人工成本。近几年,人工成本的大幅上涨,让制造业界颇感压力。例如深圳,短短的五年左右时间,最低基本工资由2008年的750元/月翻番到现在的1808元/月,那工人的综合工资就由2007年的1500元/月左右,翻番到了现在的3600元/月左右。再加上五险一金(约占员工每月实际工资的30%左右),当今深圳平均用工的花费成本接近到了4500元/月。巨额的用工成本已经让无数家加工企业不堪重负,导致企业不得不面临生死抉择:要么倒闭,要么转变经营方式。

转变经营方式主要有三种方法:其一是大量使用自动化生产设备来取代人工。例如深圳一家线材制造厂,以前用半机器化、半手工化生产线时,一个生产车间通常要用两百多号工人,后来对生产车间进行改造,引入智能化生产线,即用软件程序控制生产线上的生产设备,这时,一个生产车间只需要两名技术员看管就行了,人工成本大幅缩减;其二是进行产地转移。引进智能化生产线必须具有雄厚的资金实力,如果实力不够的话,可以选择转移产地。目前,沿海一带的人工成本普遍很高,企业要把人工成本降下来,往往采用的是往内地落后地区,尤其是东南亚地区转移。沿海一带绝大多数厂房都是租来的,这为加工企业往内地转移提供了方便。当前许多内地县市都在大建产业园,进行招商引资,企业只需在内地租赁厂房或自建一套厂房,就可以搬迁到内地,而内地的人工成本比沿海要低一半。而且,内地的劳动管理没有沿海一带成熟和严格,可以灵活处理,例如深圳一家企业搬迁到广西一个县城去后,雇佣的都是当地村民,有订单时就把工人叫过来上班,没订单就把工人放假回家干农活,人工成本负担非常低;其三是引入一些新型的生产线管理方式,例如精益化生产管理,深圳德昌电机集团公司引入精益化生产管理后,生产效率大幅提升,一条原来配置二三十人的生产线,采用精益化生产管理方式,则只需七八人就可以操作完成。此外,采用精益化生产能实现零坏货率,由此能较大幅度地降低生产成本。

2消减库存成本。许多企业存在消化不良现象:大量产品和原材料堆放在货仓。例如深圳一家玩具集团公司,其货仓规模非常之大,一栋五层楼的大型厂房当货仓,再加上几个大型库房,密密麻麻地堆满了原材料和坏货产品。许多加工企业经常存在生产部门之间脱节的现象:采购部只管按照订单数量去订购原材料,为了原料充足,还会加大一定比例的采购量,而生产时的剩余物料,或者中途客户撤单后造成的闲置物料,都堆放在货仓,结果越积越多,造成大量资源的浪费。而消减库存的有效方法是采用ERP软件管理系统。ERP系统有个好处就是各部门都在一个共同的平台上运作,能准确知道物流、资金流和信息流。例如PMC部门在制定采购申请时,可以很快地查出公司现有库存数,将物料需求量扣除库存量之后,才是真正要采购的物料数量。所以它可以快速地消除库存,进而消减成本。

3消减采购成本。近几年来,随着CPI的持续高涨,企业的原材料成本随着进价的上涨而持续上升,再加上公司采购人员一些损害企业利益的灰色操作,让加工企业苦不堪言。原材料成本高了,那制造成本自然就上去了。

管理笔记企业最大的成本就是制造成本,制造成本的控制能力,决定了企业产品价格的竞争能力。制造成本是一个系统概念,必须从多方面入手,重点突破,才能取得综合实效。

六、砍断采购部的灰色利益链

导言:许多老板都不放心自己的采购部,怀疑采购人员吃里爬外,做出一些损害公司利益的行为。但毕竟是灰色行为,是用肉眼难以看出来的,所以,企业虽然采取了一些控制措施,却很难取得成效。

采购工作是很多人向往的职业,并不是因为工作有什么特别,而是采购工作背后往往存在一些灰色利益。因为采购部掌握了下单的权力,订单给谁不是给,关键就看有没有好处,于是就滋长了一些灰色潜规则。培训大师陈安之曾写过一本书,叫卖产品不如卖自己,意思是企业营销人员与其大力宣扬企业的产品,不如去向客户推销自己,建立私人关系。的确,许多企业营销人员都很有体会,在做销售业务时,打电话到客户公司,找到采购负责人后,如果一味地说自己公司产品有多好,对方听的一点兴趣都没有,不耐烦地把电话挂上,而一旦暗示一些合作时的灰色利益输送,则对方往往会很有兴趣地跟你沟通,然后共同努力促成合作。

在企业里,有两类员工收入较高,一类是出色的销售人员,另一类便是采购人员。销售人员是因为有较高比例的提成,客户越多,收入越大;而采购人员除了工资收入外,往往还有一些灰色利益往来。一些手段高明的采购人员,一年的回扣收入,少则几十万,多则上百万。

我曾见过一家集团公司的采购经理,月薪一万多,但他上班老请假,每月扣款好几千元。要知道,一般公司的经理级员工是很不愿意请假的,因为请一天假,工资就要少七八百元。后来,公司起怀疑了,才查出他请假的原因。他跟一些朋友在外面合作开了一家加工厂,而在这家大型集团公司挂职采购经理的目的,就是借机将公司一些订单下到自己的厂里去,所以,每月他还得再出去为自己的工厂张罗一些业务,于是不断请假。他并不在意那点工资,他真正的巨大收入来源是偷偷在外面经营的那家工厂。

采购潜规则的存在,让企业损失的不仅仅是那些灰色回扣,而是采购人员吃里爬外,拿了对方回扣后,采购一些价高,或者质量低劣的原材料,而让企业遭受巨大损失。记得,在深圳一家玩具集团公司工作时,公司常接到客户投诉:企业生产的玩具产品不达标,一查原因,基本上都是公司采购的原材料不合格,次品太多,付了市场价,却采购回来劣质原料,让老板恼火不已。

那如何去控制采购成本呢?不同企业也采用了不同的方法,但鲜有成效。采用最多的是严控采购流程,要求采购部提供三家供应商报价方案,货比三家。这个方法看似不错,但基本上是形同虚设。例如,如果采购人员想跟一个价格比较高的供应商合作,那采购员再去找两家价格更高的供应商,一上报方案,货比三家,自然它是最低的了,但比市场价却又高出不少,让企业遭受利益损失。

有的企业是老板亲自管采购部,但这样会很累,因为成十上百种物料,每天忙于管这些事,那老板就没有时间精力去管企业运营了。有的企业安排亲戚在采购部,作为眼线,监督采购人员,但采购人员手法一般比较隐蔽,而且采购工作还有一定的技术含量,一般人员从表面上是找不出问题的。

那企业到底应该采用什么方法?其实说出来很简单,那就是老板指定好供应商,就可以切断采购部那条灰色的利益链。我在一家集团公司管人事时,有一次,公司采购经理向我哭穷,说工资太低了。我笑着回应说:“采购部又不是靠拿工资过活的。”那位采购经理苦笑着说:“你有所不知,咱们公司不同于其他公司,是没有任何油水的。”后来一聊就明白了。因为老板比较精明,每种原材料,他都亲自去谈定一些大型供应商,跟它们签订战略合作关系,以后公司需要原材料,就指定这些供应商生产,而且因为是战略合作,还要求供应商打个折扣,按一个固定价格合作。如果以后要变动价格,必须经过集团老板签批同意。这样一来,采购人员手里的权力就没有了,采购人员的职责仅仅是每月向供应商通知物料需求数量,供应商也就不存在送回扣的问题,充其量过节的时候送几盒月饼犒劳一下而已。

管理笔记采购成本的控制是企业成本控制的核心工作之一,采购利益链没有切断,可能会严重损害企业的利益和产品的质量。控制采购成本最有效的方法就是老板亲自指定供应商,跟供应商建立点对点的战略合作关系,既能杜绝回扣,又能让企业享受价格优惠,成效显著。

 
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