1998年，华为公司颁布执行的《华为基本法》中，第一条就明确：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴，锲而不舍的努力，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无压力的市场传递，使内部机制永远处于激活状态。”

任何一个行业，满足客户的需求，服务好客户，永远应该是摆在第一位的，无线通信行业更不例外。华为自成立之初，就树立了成就客户的价值观，把满足客户需求，服务好每一个客户作为工作的重中之重。如今，在产品快速转型升级、供求失衡、行业竞争日趋激烈的大环境下，企业更是需要以“成就客户，客户至上”的理念为指导，并落实到每一个行动中去。

要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这是华为公司取得成功的关键。在华为刚成立时，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。因此，他另辟蹊径，吸引客户。他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。

例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里进行维修，对于客户提出的问题，华为24小时随时响应。这种做法与西方公司有很大的不同。西方公司有好的技术和好的设备，但却忽略了服务。华为的优质服务为其赢得了真正关心客户需求这一美誉，并同时让华为赢得了竞争优势。再如，早期中国沙漠和农村地区老鼠很多，经常会钻进机柜将电线咬断，客户的网络连接因此中断。当时，在华的跨国企业都对此不屑，认为这不是他们的问题，而是客户的问题。他们认为只需为客户提供技术。而华为却不这么认为，在设备外增加了防鼠网，帮助客户解决了这一问题。华为认为自己有责任去这么做。得益于这一目标驱动战略，华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验，后来也因此在中东地区赢得多个大客户。

毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想。任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想。因此，保证客户的良性发展也就成为任正非的使命。任正非总是想方设法为客户创造价值，通过一件件事情，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命。

任正非认为，站在管理的角度看待“服务”，诸多感性的因素又变得理性起来。营销到了这一阶段，拼的是口碑，不能单单靠促销。每发现一个优秀服务案例，都应视作一次“研发”，随后经历过反复实践、反复打磨，才能形成可复制的“产品”，然后在全国进行推广，这才是完整成熟闭环式的服务管理。每一位“感动人物”都应该进入人才库，全集团营造氛围，让大家意识到做好服务不难，做服务也不低人一等。管理层必须研究怎么样做可以让员工满意，鼓励大家做“雷锋”，不让“雷锋”吃亏。这样高质量的服务才会形成高质量的常态，这是比美丽奢华的硬件环境更让人流连忘返，更能打动人心的。

为顾客提供优质的服务，是企业赖以生存发展的根本，在对待客户的态度上，海尔公司与华为有着相同的做法。

1998年夏天，海尔集团空调售后服务部接到顾客电话，居住在青岛的一位老大娘，买了一台海尔空调，买回后时间不长，发现空调有点问题。维修师当天就去了老大娘的家里，经过反复的排查，维修师说空调没问题，您尽管放心用。然而又过几天，老太太又一个电话，说感觉空调又有点问题。维修师第二次上门服务，看了看又没问题。过了几天，又一个电话说，空调就是有点问题，老人到了六十多岁，对新东西就是不大放心，总是特别敏感。

那年夏天，海尔集团的生意特别好，一天卖出去的空调超过一万台，售后维修人员忙得不得了。在这种情况下，维修师第三次上门服务，看了看空调确实没有什么问题。事后，这位维修师说：“从第三次上门服务回来以后，我每天上班的第一件事就是给这个老大娘打电话，问问空调有没有问题，当第一天打电话时，老太太还吞吞吐吐地说：‘空调吗？没……没什么问题吧。’当打到第三天时，老太太非常感动地说：‘空调没问题，空调没问题了，不用再来电话了，不用再来电话了。’”

时任海尔CEO的张瑞敏说：“不管他用什么方式，只要能使用户满意了，使用户感觉到了放心，他就是一名合格的海尔员工。在海尔，用户的满意程度就是我们的工作标准。”

如今，“尊重客户，理解客户，为客户创造价值”已经成为很多公司的服务宗旨，全心全力、尽心尽责为客户排忧解难是大多数公司的服务理念。这些真心为客户服务的公司清楚一个道理：“虽然服务上的疏忽往往是微小的，一刹那的，但对客户的伤害和留在客户心里的懊恼情绪则是长久的、可传播的，对企业形象的损失也可能是持续的、不断延伸放大的。”这也是华为在服务方面提出“成就客户梦想”的理念。

任正非说，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户；为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。