2000年，任正非在中研部研发骨干大会上说：“自我批判不是今天才有，几千年前的曾子‘吾日三省吾身’，孟子‘天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能’，毛泽东同志在写文章时，要求‘去粗取精，去伪存真，由表及里，由此及彼’，都是自我批判的典范。没有这些自我批判，就不会造就这些圣人。”

在任正非眼中，华为还只是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，本身的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使华为尽快成熟起来。任正非认为，华为不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是公司整体核心竞争力的提升。

在企业的发展过程中，企业家如何持续突破个人的局限性，带领企业突破成长的瓶颈，迈上更高的阶梯？除了组建一个优势互补、战斗力强的经营管理团队外，企业家的自我批判精神十分关键。不得不说，军队文化对于华为这些年的发展影响很大，尤其是过去十多年美国的军事变革文化对华为的影响更为深刻。西点军校校长亨利中将曾在2011年的讲话中说：“美国军队未来的核心思维是批判性思维。适应不断变化的互联网时代，新型军人的时代特点，进行美国军队的组织变革，这是美国过去二十年来一直在进行的事情。”因此，无比富裕的国家，却有一批强悍的不畏生死的军人，这在人类过去历史上也是不多见的。靠的是什么？靠的就是亨利中将讲的批判性思维。这个观点对任正非和华为是有很大震撼和启发作用的。这些年来，公司在《华为人》《管理优化》、公司文件和大会上，不断地公开自己的不足，披露自己的错误，勇于自我批判，刨松了整个公司思想建设的土壤，为公司全体员工的自我批判，打下了坚实的基础；一批先知先觉、先改正自己缺点与错误的员工已经快速地成长起来。

在华为去除一切错误的途径中，任正非认为华为人首先就要敢于自我批判。任正非曾说：“三人行必有我师。这三人中，其中有一人是竞争对手，还有一人是敢于批评我们设备问题的客户，如果你还比较谦虚的话，另一人就是敢于直言的下属，真诚批评的同事，严格要求的领导。只要真正地做到礼贤下士，就没有什么改正不了的错误。真正的科学家，他的一生就是自我批判的一生，他从不满足于现阶段的水平，不断地深究、探索。当一个科学家要退休时，你问他，他的成果怎样？他滔滔不绝说的是存在的问题、改进的方向、以后要达到的目标，他就是在自我批判。没有自我批判，我们的08机早就死亡。正因为我们不断地否定，不断地肯定，又不断地否定，才有今天收获的荣誉和成就。如果有一天停止自我批判，iNET就会退出历史舞台。”

自我批判说起来容易做起来难，要知道那可是对自己动手术刀。实际上，往往很多人对自己的缺点和错误选择视而不见，甚至排斥打压批评的声音和不同的意见——是我带领团队取得了这些成功，我还需要自我批判？

但任正非则不同。他认为事物的发展是一个螺旋式上升、波浪式前进的过程，这就是哲学上所说的否定之否定。任正非利用否定和自我批判，不断提升自己和华为。

20世纪末，经营固定电话业务的运营商中国电信没有移动业务牌照，客户流失严重。为了留住和拓展客户，中国电信决定采用一种“既不完全是固话，也不完全是移动”的非主流技术PHS与中国移动和中国联通竞争，也就是我们俗称的“小灵通”。当时华为无线业务的重点是2G和3G，任正非亲自否决了“小灵通”项目，认为这只是个短暂的机会，不能做机会主义者。正是这个“小灵通”决策差点让华为就此倒下。

在2000年之后的几年内，中兴通讯和UT斯达康依靠小灵通业务的高速发展，在规模上逼近华为。华为2002年首次出现创业以来销售收入的负增长，并因大力投资当时在全球还没有商用的3G业务导致华为连年亏损，员工也大规模流失。

为了扭转被动局面，2003年，华为在小灵通市场上杀了个“回马枪”，但这时的目标已不再是赢利，而是用低价阻击竞争对手的快速发展。经历了这次失误，华为的战略导向从“不做机会主义者”转变为“不做机会主义者，但不放弃任何机会”。

虽然后续发展表明，正是华为在3G等主流技术上的巨大而持续的投入挽救了华为，使其成为全球主流供应商，而UT斯达康成了一个真正的机会主义者，但如果华为没有错过小灵通这一机会，就不会导致在小灵通上市头几年的被动局面。

正是基于对战略失误的深入思考，华为决定加大在战略和规划管理上的投入力度，从2005年开始，华为就建立了一个战略营销体系，聚焦于怎么倾听客户需求，怎么理解客户需求，跟客户探讨他到底要什么，然后来定义华为的产品和产品的规格。通过这些年的努力，这个体系也建立起来了。这就使华为在未来的竞争中有了更准确的判断能力。