2004年，哈佛商学院曾经派团在华为调研十天，研究华为案例。来之前，他们的假设是，华为的成功得益于两点：第一，低价竞争；第二，政府支持。调研之后他们彻底改变了原有的看法，认为华为之所以在海外成功，是引进了西方的管理，把西方成功的管理、结构、流程、运作的东西引入中国，并且加上属于华为自己的内容。

直到现在，华为的这个学习过程仍在继续。“现在，华为正在向西方学习各种管理的东西，正在改变自己。这种改变能否成功呢？还看我们自己。我们真正碰到的最大的敌人不是别人，就是我们自己。”任正非以小草比喻华为，称与电子信息技术上绝对强势的美国相比，华为这根小草不可能改变时代列车的轨道，但是小草在努力成长为小树苗。

对于任何一个像华为一样业务遍布全球、年收入数百亿美元的跨国公司，如何挤掉业务部门出于获得激励而炮制的水分，不是一件容易的事。华为怎么做？任正非举例说，华为计划用五年时间实现账实相符，现在的账目和实际情况有出入。2014年12月31日，华为搞了“赦免政策”，鼓励作假者坦白从宽，坦白人数达到四五千人。面对这个情况，任正非有些无奈地说：“坦白的人都不是小兵，小兵能干啥？所以我们内部的治理结构还有非常多的工作要做。”

十年来，电信行业几经沉浮，老牌巨头朗讯、西门子纷纷倒下，同城竞争者中兴被爆出一系列腐败丑闻，皆已给业界带来启示。

实际上，针对内部腐败，华为一直在尝试制度反腐。早在2011年，华为就设立开通了廉洁账户，要求收受过好处的员工自动将非法所得入账。2013年年底，华为新年致辞提出，预防和查处腐败是2014年内部管理工作重点。

2014年9月4日上午，华为企业网业务部在华为培训基地召开了一次颇具规模的反腐大会。来自全国的近200家华为企业网业务经销商出席了大会。开会前，所有经销商被要求一一签到，金牌经销商代表尤其不能缺席。

华为企业网业务部在当日的反腐大会上介绍了调查情况，称“问题非常严重。涉及历任、多人、多家、团伙”。当时，据华为内部统计，截至2014年8月16日，已查实内部有116名员工涉嫌腐败，其中4名员工移交司法处理。有69家经销商被卷入其中，其中，属于华为员工索贿的有53家，主动行贿华为员工的经销商有16家。

这仅是已经查实的数据。针对未经查实或尚未暴露的腐败行为，华为方面希望经销商能实名举报：凡存在华为员工（包括已离职的华为员工）收受好处费等类似问题，经销商主动实名举报的，不予追究法律责任；不主动举报的，一经发现，将追究其法律责任，其与华为的未来合作也将受到影响。

华为消费者业务部在2015年的新年致辞中同样提及反腐，称将进一步强化内部监管，在腐败问题上采取“零容忍”态度，并提醒员工不要掉队，放下包袱，珍惜公司给予的申报机会。

这只是账实相符行动的一角。在华为越来越庞大的体量之下，挤出财务里的水分正在制度化，华为的财务团队深入参与其中。自2012年起，华为中国区的财务团队直接与客户进行应收对账，20多名会计在三年时间里几乎深入中国区所有地级市，直接为华为收回上千万元高风险应收账款，揪出上亿元的不合规收入，目前与客户直接对账的比率已达99.13%。

2014年，在华为CFO、任正非女儿孟晚舟带领下，华为实施多项财务改革，包括启动“预算管理全景图”试点、启动全球税务风险管理项目，并成立新团队负责数据质量管理。孟晚舟透露，通过财务风险等控制措施，在坏账收回上贡献的利润增加就超过28亿元。

华为是一家奉行“狼文化”的公司。“你不要跟我讲故事，没钱就不能分钱，不能分钱你的弟兄就把你拱下台。你当领导的，不能赚钱怎么行？”任正非将赚钱称为生产粮食。他不太在乎华为手机的销量排名，更在乎华为手机能不能为华为这艘航母贡献粮食。“你卖多少台手机没用，卖多少钱也没用，要看你带来多少利润，还有就是库存多少。”

孟晚舟也在2015年新年致辞中提及，华为财务人员已参与到产品和业务流程中。这种贯穿业务始末的财务工作方式取得了成果，布隆迪代表处、孟加拉代表处在2014年超额完成了经营目标，甚至连续多年亏损的巴西也扭亏为盈。

在许多中国公司的架构中，主营业务部门譬如研发、市场一般会比较强势，财务、人力资源、行政等作为支撑部门往往话语权较弱。华为在早期创业阶段也是如此，譬如当年聘请IBM进行内部管理咨询，强力推行IPD模式，重在研发和供应链管理，不涉及财务变革。直到2007年，华为再次引进IBM的高级顾问启动IFS项目，财务管理才开始渗透到运营的每一个环节。现在，财务部门在华为已成为强势部门。