促成一个企业成功的因素有很多。比如战略、决策、制度、管理等硬性条件，当然还有一些软性的因素，也就是企业软实力，比如，企业文化。在当今经济高度发达的时代，企业文化不仅是企业的灵魂，而且渐渐成为企业深层竞争的主旋律。一个没有文化支撑的企业，注定是要短命的。
梁山好汉输在没有共同目标上
有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，７０％以上的人答案是“指明目标或方向”；问团队领导最需要团队成员做什么，８０％的人回答是“希望他们朝着目标前进”。从这里可以看出，目标对于一个企业的重要性。
为什么梁山好汉一百零八将最后会失败？他们占了一块有利的地盘，也拥有强大的团队，甚至丝毫不惧敌手的进攻。可是到最后，他们还是输了，其实他们输就输在没有共同目标上。首领宋江认为我应该接受招安，而李逵则认为我们这样打打杀杀挺好的，更多的人则认为，衙门不主动抓我们就已经不错了，干吗还送上门去？梁山好汉在共同目标上迷失了方向，到最后宋江驾驭不了团队，覆灭也就在所难免。
而与之相对的西游记中，为什么师徒四人历经险阻，最后仍能取得真经？这就在于他们拥有一个共同的目标，即使路上有过诱惑、疑惑，还有团队成员间的矛盾，但一个共同目标却把他们都放在了同一条船上，他们都愿意为实现这个目标付出最大的努力，并清楚地知道在实现目标的过程中自己该做什么工作，相互之间怎样共同合作以完成最终任务。因此，一个高绩效的团队必然要有明确的共同目标，这样团队成员的行动才能统一于同一个目标，否则只能像梁山好汉一样，即使拥有强大的队伍，最后仍然逃脱不了失败的结局。
一个企业要想存活下去，就必须具备一个条件：就是共同的目标。可是有很多企业只会一厢情愿空喊口号，要如何“做大做强”，很少有人想过，离开了组织成员的共同奋斗，企业何以能够持续下去？因此一个共同的目标，是公司的一种精神，也是基业长青的条件。像阿里巴巴的成功，就是基于这一条件。创始人马云认为，自己公司最值钱的就是共同目标和价值观。这种理念，使得马云在创立阿里巴巴的第二年就为团队制定了共同的使命、共同的目标。凡是新员工，只有经过学习，熟知公司的共同目标，并愿意为之奋斗，才能加入阿里巴巴。由此可以看出，任何一家企业，任何一个组织，一定要有一个共同目标，否则既难以走长，也难以走远。
有这样一个寓言，说的是有一只老鼠妈妈带着３个孩子一同去偷油，到了油缸边，他们一瞧，只见油缸里只剩下一点点油沉在缸底，而且缸太高，谁也喝不到。于是老鼠妈妈想出一个办法：它让孩子们一只咬着另一只的尾巴，吊下去喝油，第一只喝饱了，再上来换第二只，再以此类推……
第一只老鼠吊下去喝的时候，它在想：“只剩这么一点点油了，我可得多喝点儿，今天真幸运，可以第一个喝个饱。”第二只老鼠则想：“下面的油只有这么点，假如让它先喝，最后肯定剩不了多少，我还有什么可喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“不公平，油这么少，等它俩喝饱，哪还有我的份？不如早点把它们放开，自己跳下去喝！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，大家都只管自己抢先跳下去喝。结果，三只老鼠都掉落在油缸里，谁也逃不出来了。老鼠妈妈也只能在旁边干着急，无能为力。
团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，因此对目标的方向和期望也会有很大的区别。所以领导的作用就是运用好共同目标的力量，将大家拧成一股绳，朝着一个目标前进。如果像故事中的老鼠妈妈一样，没有帮团队树立起共同的奋斗目标，劲儿便无法往一处使，团队的力量若分散开来，便起不到任何作用。
因此作为一个企业的领导者，首先要做的就是为整个团队确定一个清晰的目标，并要求团队成员在心中对目标达成共识，对目标产生共鸣。要让团队形成共同目标，可以先从以下几个方面着手：
（１）充分沟通
章先生是个急性子的领导，只要他手头的工作一完成，他就会向自己的团队宣布下一阶段的工作目标。而且章先生很少向员工谈论上一次目标的完成情况，也不对相关成绩做任何分析。结果他的员工总是糊里糊涂地在工作，究竟目标完成得怎么样，自己有什么样的表现，他们都不得而知。正因如此，章先生团队的工作效率越来越低下。
如果一个管理者草率和急促地提出目标，既不利于总结之前的工作，也会让员工感到不安和无所适从。因此企业要建立一个共同目标需要多沟通，管理者应当建议员工先对已完成的工作做有效的反思，以便在新的工作过程中加以改善。如果目标前后没有较好的沟通，就无法做到步调一致。
（２）对成员进行摸底
一个企业就是一个团队，员工就是成员。摸底的目的，就是向成员咨询对整体目标的意见。一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是为别人实现；另一方面可以增加成员对共同目标的认识。而摸底的内容就是了解每个成员的特长，以及在大家的共同目标达成过程中能否得到有利发挥等。一个有效的共同目标，应该是建立在对大家都有利的基础上的，这样才能激起大家的共同兴趣和冲劲。
（３）一起讨论目标的建立
一起商量共同目标的过程其实就是一个头脑风暴的过程，俗话说：三个臭皮匠顶个诸葛亮。让大家一起讨论，能够辩识出目标建立是否合理，以及提炼出一个最好的方法，从而使共同目标和个人目标实现双赢。
（４）要有一个核心的主要目标
企业的发展取决于目标是否明确，只有对目标做出精心的选择后，企业才能生存、发展。一般来说，主要目标就只有一个。如美国贝尔电话公司的主要目标就是：我们的企业就是服务。一旦建立一个中心目标，会让大家明确发展的方向，让大家清楚需要朝着什么样的目标去努力。
企业文化是公司最核心的竞争力
一个企业，若没有一套健全的企业文化，那么后果是很难想象的。如果说资金是企业发展的保障，那么企业文化就是凝聚人心的平台。在知识经济的今天，没有企业文化的支撑，那么企业注定是要短命的。现代的企业已不再是单纯的生产流水线，而是一个集团结、竞争和活力于一体的综合性组织，要形成这样的组织，就必须依靠企业文化。而且现代企业间的竞争，也已不仅仅是资本、商品的竞争，而将是企业文化的竞争，因此企业文化将成为企业最核心的竞争力。
试想一下，是什么造就了微软？又是什么使ＩＢＭ一次次重新焕发了青春？除了资本、规模、技术、优秀员工，最重要的是看不见的企业文化，是不断创新、不断挑战的精神，才使得企业在面临挫折时不会散成一盘沙，而是勇于变革迎接挑战。在现今这个市场竞争激烈的时代，可以说，没有优秀的企业文化，根本就谈不上提升企业的核心竞争力。
几乎每个老板都希望自己的企业做强、做大。然而在实际经营中，他们却只重视产品的质量，只抓销售业绩，而忽视了企业文化的建设，忽略了员工的生活和想法。因此也失去了最核心的竞争力，使得企业停滞不前，最终阻碍了企业长远的发展。我们可以发现，一些重视企业文化发展的公司，其经营业绩远胜于那些没有企业文化特征的公司。
有一些公司为向员工和客户体现自己的企业文化，特别组织了一些非常有意义的词汇和短语，并且在公司的宣传中大力推广。但这些文化常常连自己的员工都不认同，更关键的是他们的所作所为不能让他们的客户联想到他们所标榜的企业文化。因此，有很多时候企业文化不是想做就能做的，它是一个逐渐积累、渐渐被大家所认可的过程。如果公司的决策、行为不能和企业文化宣传一致，那么只相当于是做了一个包装而已，也是一种自欺欺人的行为。
从一般意义上来看，企业文化应包括三个方面的内容：
（１）企业的最高目标和宗旨
虽然企业最终的目的都是为了获取利润，但是绝对不能将赢利作为企业的最高目标或宗旨。企业经营实践证明，单纯把赢利作为最高的追求，结果往往适得其反。纵观中外一些比较优秀的企业，大都是以社会、顾客和员工服务等作为最高目标或宗旨，这就是企业文化的一部分。
（２）作风和传统习惯
作风和传统习惯是为了达到企业最高目标和共同价值观服务的。企业文化从本质上来讲是员工在共同劳动中产生的一种共识、意识，而这种群体意识与企业长期形成的传统和作风关系极大。
（３）行为规范和规章制度
如果说企业文化中的最高目标和宗旨、共同的价值观、作风和传统习惯是软件的话，那么行为规范和规章制度就是企业文化中的硬件部分。只有软硬件配合使用，企业文化在企业内部才能得到落实。
现实地看，企业经过实践最终存留下来的文化一定是为众人所肯定的，而只有这些“最合适”的企业文化，才能成为其最核心的竞争力，确保企业基业长青。
企业文化是企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等外在表现形式。因此企业文化不只是宣传口号而已，它必须根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。企业文化的实质就是员工的行为文化，而员工是企业最核心的竞争力。因此，一个企业要想做到基业常青，就必须保有相当深厚的企业文化。
Ｚａｐｐｏｓ是美国一家卖鞋的Ｂ２Ｃ网站，自１９９９年开站来，如今已成长为网上卖鞋的最大网站。Ｚａｐｐｏｓ公司有非常棒的企业文化，而且他们对自己的企业文化有明确的具体表述，并且深深烙印在每个员工的心里，其中有几点是：
１用服务感动客户。
２拥抱并推动变化。
３保持冒险、创新和开放的态度。
４追求成长与学习。
５建立一个积极的团队和家庭精神。
Ｚａｐｐｏｓ既要塑造企业文化，又要在塑造企业文化的过程中使公司形象更透明并且更具人性化。这个定位非常明确，Ｚａｐｐｏｓ的员工还可享受免费的午餐，不用为食物售卖机付款。公司还有图书馆、小睡室，以及免费的卫生保健。员工把公司当作生活的一部分，他们的回头客也高达７５％。有很多创业企业和小企业都可以从Ｚａｐｐｏｓ学习到很多，Ｚａｐｐｏｓ还鼓励员工个性化地提升个人魅力，热情、幽默、活泼、冷峻，但最终的目的是将企业文化生动地传递给社会。
因此，如果要建立能吸引人的企业，保持员工和客户的忠诚度，创建自己独一无二的企业文化是优先要做的。
伟大的管理学家杜拉克有句名言：“管理不只是一门学问，还应是一种‘文化’，它有自己的价值观、信仰、工会和语言。”许多企业之所以失败，就是忽视了企业文化的重要性。企业就像人一样，要有自己特有的性格、风情和生存理念，一个没有企业文化的企业就像一个没有个性的人，别人不会注意它，它自己也不会有什么惊人之举。
所以说企业文化就是企业生存和发展的“元气”，是企业核心竞争力的动力之源。在如今瞬息万变、危机四伏的商业竞争中，鲜活清晰的企业文化是一个企业永续经营的中流砥柱，也是企业基业得以常青的重要保证。
美国著名历史学家戴维·兰德斯曾说过：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”一个优秀的企业文化对构建和提高企业核心竞争力具有不可低估的影响力及推进力。在商场上，虽然短短数十寒暑就能使沧海变桑田，但企业的文化基石是一个企业永续经营、历久弥新的关键。
管理无法触及的地方可以靠企业文化解决
从某种意义上来讲，企业文化是企业的大脑和潜意识，是企业竞争力和活力的源泉。没有一定的企业文化做支撑，一般的中小企业将很难做强做大。像企业管理，只是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等，财务管理也是其主要内容之一。管理能让企业的运营更加顺畅，但如果没有企业文化的精神支柱，一旦遇到困难或阻力，便会像一盘散沙。因此在管理无法触及的地方，还要靠企业文化来解决。一个企业要是没有形成一种积极的企业文化，对内将缺乏凝聚力，对外也无法从根本上形成、提升企业形象，因此很难拥有长久的生命力和核心竞争力。
企业文化与企业长期经营成果有着极强的相关性，优秀的企业文化会对企业的生存与发展产生统一、激励、协调、约束、塑造形象等作用，向社会大众展示了企业高尚的精神风貌，从而为企业塑造了良好的整体形象，扩大了企业的无形资产。
洛杉矶的“追梦人”集团公司，是一个专门从事珠宝、首饰的生产、加工的企业。他们对企业文化的理解与重视，到了一个很高的高度。从创业初期的３０多平方米的作坊式小工厂，发展到如今有１６家子公司的大中型私营企业集团，并获得了讫今为止首饰界唯一的“驰名商标”称号。面对如此骄人的成就，“追梦人”集团的总经理耐克·曼狄若说：“除了严格的管理制度，最主要的功劳应归功于公司的企业文化——‘以诚治企’。”
在创业的过程中，“追梦人”也曾遇到过困难，但不管在什么情况下，“追梦人”公司都十分注重自己特有的文化理念。在企业的低迷期，大家都萎靡不振的时候，“诚则成业，随则毁业”的企业文化把大家凝聚在了一起。追梦人集团时刻都体现了对企业文化和团队精神的重视，大到公司决策，小到帮助普通员工建立理财观念，并自上而下地在集团内部实施企业文化的塑造和整合。
阿里巴巴的前总裁马云曾说过“企业的文化氛围是可以用鼻子‘闻’出来的”。
一个企业“文化氛围”的好坏，与竞争力的高低成正比。无论一个企业内部的管理制度有多“高超”，如果没有制造与维持良好“文化氛围”的能力，那就很难成为最后的那个胜利者。因为无论一个企业表面上看来有多井井有条，整齐有序，但这毕竟只是“表象”，要想真正进入到企业的核心、员工的内心，还得靠企业文化。否则，只会像一个表面看起来香甜可口，其实内部早已烂透的苹果。
进入２１世纪后，文化制胜已成为众多企业的共识。从某种意义上讲，没有及时建立起企业文化，是企业的一种损失，没有科学地利用企业文化，是企业的一种浪费。对于任何一家企业而言，企业文化都是“事关生死”的重大课题。
美国的麦肯锡公司在对全球增长最快的３０家企业进行跟踪研究后，得出结论：世界５００强胜过其他企业的根本原因，就在于这些企业善于为自己的企业文化注入活力，特别注意团队协作精神、以客户为中心、平等对待员工、激励与创新等企业核心价值观的培育与改善，从而形成企业的文化力，以保证企业长盛不衰。
这一结论说明了企业文化在企业经营和经济发展中的重要作用，这是管理所达不到的精神层面。
另外，调查发现，１９８３年年初名列财富杂志世界５００强排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也就是说很多大型企业的平均寿命不到４０年。根据中国企业联合会对１０００家企业的调查所得，自认为企业文化已经形成的企业只占４１０９％，中小企业平均不足３０％。真正注重企业文化建设的公司凤毛麟角，这充分凸显了很多企业文化缺位而导致的企业生存困难、竞争力低下。
企业文化所制造的氛围，给全体员工带来的文化教育素养是管理所触及不到的。因此，一个企业能否持续地发展，仅靠管理还不行，关键还在于有无良好的企业文化。
通用电气前董事长杰克·韦尔奇把一个历史悠久的工业帝国，变成了一个充满朝气和活力的公司，他还因此获得了“世纪经理”的美誉。杰克·韦尔奇开创了一种独特的“无边界”的管理模式，帮助许多工业帝国摆脱了长寿企业易患的诸多顽疾。然而这诸多的管理与改革就像一棵大树，而为其提供养分和支撑固定作用的根系，在杰克·韦尔奇看来则是企业文化。杰克·韦尔奇曾说：“资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”
对一个企业来说，想做强、做大，建立强大、天衣无缝的管理制度无可厚非。管理也许能在实际经营中，保证产品质量，保证销售业绩，但却无法了解员工的生活和想法。而如果员工无法对企业产生归属感和亲密感，最终只会使得企业的成长停滞不前，阻碍了企业的长远发展。因此在很多时候，还要靠企业文化来整合企业内部。
企业文化是一个企业兴衰的关键因素，但是由于种种原因，经营业绩不佳的企业，其企业文化对企业管理存在着负面作用。最为重要的原因在于这些企业文化会对企业采用必要的新型经营策略或经营战术的行为产生抵触，因此在这个日新月异的世界里，企业文化是要随着企业的管理、市场的发展而变化的。被称为文化之王的Ｄａｖｉｄ博士曾说：记住，在所有公司里已经有一个文化，但可能不是你想要的，文化常常被默认。如果你想创建一种给员工赋能、带领你公司成功的独一无二的企业文化，转变你已有的文化是一个巨大的开始。
公司一定要有核心的价值观，才能一统人心
被誉为“世界第一ＣＥＯ”的杰克·韦尔奇说：“价值观是引领人们到达目的地的行动准则。”
到底什么是价值观？企业价值观是一个企业的精神灵魂，它指的是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向做出的选择，是员工所接受的共同观念。它应是企业员工所共同持有的，是支持员工精神的核心所在。同时，企业价值观也是把所有员工联系在一起的纽带，是企业生存发展的内在动力。因此，企业一定要有核心价值观，才能一统人心，将企业领向成功。
著名经济学家于光远说过这样一句话：核心价值观是企业第一核心竞争力。因此，不管市场如何变化，产品如何过时，新技术怎么涌现，管理如何万变，一个优秀的企业，它的核心价值观一定不会变，它是企业存在的理由，是企业在追求经营成功过程中所奉行的终极目标。像海尔公司，它的企业核心价值观就是“真诚到永远”，ＩＢＭ则把“最佳服务精神”，也就是为顾客提供世界上一流的服务作为最高的价值信念。还有很多企业，其价值观可能无法用语言来表示，但总体来说，价值观是能够反映一个企业的基本特征，能够统一员工的心，能够把企业的经营态度提升到一个高度的东西。
有些人认为价值观是很虚的东西，很抽象，所以可有可无。和制度不同的是，价值观体现的是一种精神，它对一个企业来说其实有着很实质的意义。
（１）它是统一员工关系的基石
只有在思想价值观上统一认识，企业内部才容易形成协调融洽的人际关系。员工之间团结友爱，相互体贴，减少矛盾纠纷，才能形成无懈可击的群体。而企业员工只有在价值观思想上统一后，才能彼此产生共鸣，喜乐忧患相共，这无疑是统一企业人际关系的一个重要标志。
（２）协调人际关系的核心
平等友爱，互助互利，是人际交往的原则，所以在企业内，一个领导者不仅要极大限度地调动员工的热情和主动性，还要通过价值观利益上的互动和协调，创造条件，相互满足各自的需要。如若只讲索取，不谈奉献，就难以建立起良好的人际关系。
（３）实践一致的保证
要想员工服从命令，听从指挥，步调一致，还得在价值观上实现统一。员工只有在思想价值观上达成一致，才能形成一个团结融洽的企业群体。
无数例子证明，企业价值观建设的成败，决定着企业的生死存亡。因而，一个成功的企业都很注重企业价值观的建设，并要求员工自觉推崇与传播本企业的价值观。海尔集团的张瑞敏在１９８４年企业亏损１４７万后，首先提出的就是企业文化先行、企业理念先行的发展步骤。有了企业核心价值观的引导和贯彻，才成就了今天的海尔。
舒尔茨是老星巴克的市场经理，１９８３年，他被派到意大利去参加一个展会。舒尔茨早早地来到宾馆旁的咖啡吧，他发现意大利的咖啡店和星巴克不一样，他们只向客人出售现做的新鲜咖啡。只见咖啡师傅一边磨咖啡豆、蒸牛奶，一边友善地与顾客聊天。这引起了舒尔茨的极大兴趣，经过调查，他发现意大利有２０多万家咖啡店，每隔一条街道几乎就有一家，但所有的咖啡吧都很受欢迎。他突然感受到：咖啡是一种纽带，咖啡馆是人们情感交流和休息聊天的“第三空间”。
他坚信这种全新的咖啡文化必将成为休闲时代的潮流，也必将改变美国。他抱着全新的价值观，决定从本质上改变星巴克。回到美国，于１９８６年，舒尔茨的第一家咖啡店开张，仅一年就开了３家分店，且年销售额均达到５０多万美元。在他伟大梦想的支撑下，在他核心价值观的衬托下，星巴克快速前进，在１９９２年已经开了５３家店，成了美国社会生活的一部分。
到了２１世纪，舒尔茨倡导的咖啡精神，已成为一种风靡全球的咖啡文化。
星巴克的巨大成功，与舒尔茨选择了正确的价值观不无关系。他对人们生活文化发展趋势的洞察，对核心价值观的准确把握，使他在短短的２０年时间里便打造了一个遍布世界的咖啡王国。
美国管理学家彼得斯和沃特曼在对一些成功的知名企业做了深入的考察后发现，基本上所有的优秀企业都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的核心价值观。一个企业，如果缺乏明确的价值观或价值观念不正确，那就很难获得经营上的成功。对于那些建立了核心价值观的公司来说，共同的价值观决定了企业的基本特征，它不仅在高级管理者的心目中存在，而且在公司绝大多数员工的心目中，也是企业经营运作和调节的文化内核。核心价值观应该是企业统一人心的基础，也是企业追求成功的精神动力。
既然核心价值观决定着企业竞争组织的灵魂，那么该如何去缔造核心价值观，以及如何让价值观在员工之间被互相接受和传递，从而产生最佳效果呢？
（１）企业领导人要通过言传身教来树立统一的核心价值观，因为员工的企业价值观并非天生的，需要企业不断灌输与宣传，在经过潜移默化的渗透后，员工才能逐渐接受并认同企业价值观。在这个过程中，就需要企业领导人做好倡导与宣传，借此深化员工对价值观的认识。
（２）通过演讲，教会员工如何思索企业的价值观，并引发员工描述价值观的内涵。
（３）同员工一起找出外显的企业价值观，这样会让员工更加深入地了解企业的核心价值观所在。
（４）健全配套机制，将企业核心的价值观渗透到日常经营管理过程中的每一环节。
（５）塑造企业精神。每一个成功的企业都有自己的企业精神，核心价值观和企业精神是相辅相成的，企业精神包括了一个企业所应有的传统、时代意识、基本信念和理念。
（６）归纳价值观。核心价值观必须有非常清晰、具体的定义，同时还应该表述准确、简洁，不会引起员工的误解。如三一重工的核心价值观是：品质改变世界。几乎所有员工都能够理解。
让员工看到企业的愿景，他们才会永葆激情
企业愿景是什么？就是企业想做的事，是企业希望为之奋斗并努力达到的图景，它是一种意愿的表达。企业的愿景其实就是企业的梦想，不仅描绘了令人向往的未来，还可以团结人心、调动人的积极性，为实现企业目标而奋斗。它可以说是企业战略的方向舵，是企业生命体中熊熊燃烧、永不泯灭的希望。
因此要让员工看到企业的愿景，他们才会把这幅美丽的蓝图当作自己的梦想来实现。需要注意的是，共同愿景不是为员工们搭建的一座“海市蜃楼”，而是一种目标，一种能把员工和企业的命运牢牢拴在一起的绳索。所以企业愿景的建立不可太过超前，因为市场变化多端，无时无刻不在考验着企业管理者的经营智慧。于是，愿景就像企业头上的紧箍咒，太紧便成了企业战略文化中虚弱无力的口号标语，太松就无法让员工保持激情和力量去奋斗。因此，企业愿景要随着环境的变化和资源的状况灵活改变。
管理学大师彼得·圣吉在第五项修炼中把“共同愿景”作为企业的五项修炼之一。通过大量的研究和论证，彼得认为在人类的群体活动中，很少有事物能像共同愿景一样激发出这样强大的力量。这就是企业要寻求和建立共同愿景的目的之一，它就像远方的一座灯塔，始终导引和昭示着员工前进的方向。
马丁·路德·金为了替全美国的黑人争取人权，发表了一篇著名的演说我有一个梦想：
我梦想有一天，这个国家将会奋起，实现其立国信条的真谛：“我们认为这些真理不言而喻——人人生而平等。”
这是马丁·路德·金的一个愿景，这个愿景不但感召了很多的美国黑人，同样感染了很多的美国白人，使他们投入到这场人权运动中。
可见，愿景有很大的感染力，能让一个人充满激情，愿意为之奋斗到底。
如果把企业视为一个生命体，那么愿景就是其崇高的企业之魂。就好比人与希望的关系一样，人若没有了希望，也就失去了方向。当一个企业把愿景放大，成为全体员工共同的愿景时，企业就有了灵魂，并能在无形中迸发出鼓舞人心的力量。
美国管理学家加里·胡佛，毕生在研究如何建立成功企业。在历经３０多年实践与研究后，他在愿景一书中明确指出：伟大的企业之所以伟大，是因为它们能够看到别人看不到的东西，将洞察力与策略相结合，描绘出独一无二的企业愿景。
由此可见，愿景于企业有多么重要。作为崇高的经营信念，愿景值得所有的企业重视和培育，而且，越是在市场低迷期，越是企业理性思考未来，建造愿景的最佳时期。因为在危机面前，没有什么比让员工从今天的战略中看到明天的希望、愿景，更能绽放出耀眼的光芒。
我们都知道海尔是中国在世界上最有竞争力的品牌之一，但是你可能不知道的是，海尔曾是由一个亏损１４７万元的集体小厂，经过多年的努力才发展成为如今年赢利亿元的中国第一家电品牌。而这一切，主要来源于海尔管理层向员工展示了他们共同的愿景，让所有员工有了一个明确的目标。
１９８５年，海尔董事长张瑞敏在一次质量检查时，发现电冰箱中有７６台不合格，按照当时的销售行情，这些电冰箱其实稍加维修便可出售。但是，张瑞敏却当着全厂职工的面，将７６台电冰箱全部砸毁。当时一台冰箱８００多元钱，而职工每月的平均工资只有４０元，一台冰箱几乎等于一个工人两年的工资。很多职工在砸毁冰箱时都流下了眼泪，他们都感受到了这是一笔很大的损失。通过这种非常有震撼力的场面，改变了职工对海尔公司的看法。
之后，张瑞敏便提出了：把质量做到极致，有缺陷的产品就是废品。并把这个目标当作整个工厂和所有员工的目标。这其实就是一个共同愿景，这样的愿景很明确地表达了海尔人的共同方向。
从海尔的成功例子中我们不难发现，一个共同的愿景，就是为企业和员工量身定做的通往成功的大路。在后来，张瑞敏更是提出了“敬业报国，追求卓越，做行业中第一”的口号，无论是普通的生产人员还是高技术人才，在张瑞敏这句充满鼓励的话语中，感觉到热血澎湃，海尔人在这一激励下不断努力，做成了如今世界５００强的大企业。海尔取得成功后，有一些外企试图从海尔挖人才，有个老员工谢绝了许多外企的高薪聘请，坚定地留在了海尔，他解释说：“海尔给了我一种信仰，一幅能看到民族工业明天的愿景蓝图，我为自己是一个海尔人而自豪！”
这就是愿景的力量，它让人心怀憧憬、永葆激情，产生无穷动力。因此一个企业领导人，一个成功的团队领袖，首先要做的就是一个造梦者，给大家描绘一幅美好的愿景，并依靠梦想保持大家的激情，引导大家前进。
当然，愿景的建立并非那么随意，它既要让人心驰神往、激情不退，还要切合实际。总的来说，共同愿景要满足以下几个特点：
（１）不能靠命令，不能靠规定
不断的强势宣传、任何强迫和勉强性的举措，只会使结果适得其反。因为建立共同愿景不是为解决某一具体问题，而是为调动大家的使命感和积极性。
（２）不能抽象化，要形象化
一个企业提供的愿景不能太抽象，否则就成了“水中月，镜中花”。
（３）要产生共鸣，要有感染力
如果一个企业信誓旦旦地说要成为世界最大的公司，这对员工的感染力是不够的。而如果换种说法，告诉员工他们将在世界上最大的公司上班，将在世界上环境最好、设备最完善的办公大楼里上班，那么他们肯定会激情澎湃。
愿景，就应该是企业领导引领员工的旗帜，也是员工追随企业的精神动力。因此描绘一幅美好的愿景，让员工永葆激情，是企业领导需要做好的一件大事。当企业的共同愿景成为员工真心追求的个人目标后，那么这个愿景就能牵引着企业乘风破浪，最终抵达成功的彼岸。
企业文化的首要目标是：增强员工凝聚力
作为一种行为规范和精神力量，企业文化影响着企业的核心竞争力，是企业管理的一面镜子。我国著名经济学家于光远曾经说过：“社会进步的基础是企业，企业发展的关键是改革，改革深化的方向是自主，自主经营的依靠是文化。”这句话阐述了企业在社会发展中的地位和关键问题，企业文化在企业建设发展中起着重要的作用。企业文化的目的是要使全体员工对本企业的企业目标、准则和观念产生认同感和归属感。因此企业文化的首要目标就是增强员工的凝聚力。这样才能使员工产生出对本职工作的自豪感和使命感，自觉接受文化的规范和约束，充分激发和调动全体成员的积极性和创造性。
说到底，企业凝聚力是一种能够使员工团结在一起、互相信任、相互协作的力量。众所周知，假如一个企业人心涣散，其发展必不会长久。时下，有很多人把企业人才流失严重的原因归结为：薪酬与同类型企业相比不具有竞争力。但是较高的薪酬仅仅只是企业留住人才的必要条件之一，而较强的企业凝聚力，才是真正使员工紧紧围绕着企业目标，精诚团结、互相信任、互相协作，并在企业内部形成一种积极向上、团结有力的工作氛围的原因。
那么如何判断一个企业内部是否缺乏凝聚力呢？一般来说，员工的表现如下：
（１）没有把心思和精力用在工作上，表现出懒散、敷衍的不良习气，考虑个人得失，攀比待遇。
（２）不遵守规章制度，执行力较差，工作效率低下。
（３）缺乏职业愿景，没有长远的职业规划，缺乏上进心和工作激情。责任心不强，抱着做一天和尚撞一天钟的态度混日子。
（４）对企业文化缺乏认同感，对企业不够热爱，对工作的前景没有安全感，一旦有机会就频繁跳槽。
在市场经济条件下，企业的凝聚力在一定程度上决定着企业的命运。有人是这样评价沃尔玛强大的凝聚力的：“沃尔玛公司的迅速崛起，主要取决于沃尔玛内部的团结与和睦。沃尔玛团队的发展就像刚喷发的火山口一样，气势非常凶猛。”毋庸置疑，强大的凝聚力是一个企业基业常青的核心因素，也是战胜竞争对手的有力武器。那么一家企业如何增强员工的凝聚力呢？归纳起来有以下几点：
（１）激发员工的认同感
优秀的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其他事物无法比拟的，因为它弘扬的是一种精神，打动的是一颗心。增强员工的认同感，是希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。只有员工认同了企业文化，把自己与企业融为一体，才能对企业和工作产生高度的责任感，如此当个人利益与企业利益相冲突时，他们才能顾全大局。
（２）优厚合理的待遇能增强企业的吸引力
影响人才流动的因素有很多，经济因素是其中重要因素之一。收入的多少，不仅体现为一种物质，更重要的也是对一个人价值的肯定，使员工获得自我满足感。体贴的福利待遇不仅能使员工感受到企业给予的温暖，而且还能增强员工对企业的依赖。但是，纯粹的高收入也许能暂时吸引住人才，却未必能长久留住人才。早在两千多年前，孔子就说过：“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。”“均”，更多体现的是公平。历代农民起义大都以“均贫富”为口号、宗旨来聚拢人心，所以提高员工对薪酬的满意度还不够，关键还在于收入分配的公正性、合理性和激励性。
（３）以人为本，做到人性化管理
要增强员工的凝聚力，必须建立起以人为核心的管理模式，实施亲情教育，注重企业文化建设，增强员工的团队意识，让员工与企业同呼吸。一个企业只有尊重、信任和关心每个员工，才能让员工更有责任感，主动做好本职工作，才能保证全队的凝聚力，才会发挥其主动性和积极性。以下几点建议不妨作为参考。
首先，可以为员工提供一个发表意见、交流心声的园地。可以办一个内刊，或是多开交流会议，让领导和员工共聚一堂，总结过去的经验，规划未来的发展。让所有员工一同参加，可以解除他们的心理负担，从而将自己真实的想法坦诚地说出来，使公司领导能真实地把握员工的心理动向，从而寻找管理上的差距，强化对员工的管理。
其次，对员工的好、坏动向了如指掌。在员工过生日或逢其他喜事的时候送上一束鲜花或给予其他物质祝福，都会让员工深切感受到公司家庭般的温暖和真情；在员工遇到困难的时候，让大家一起想办法帮忙，既让受难的员工记住这份恩情，也能增强员工之间的团结力，这比空洞的说教更具说服力。
再者，进行人性化“批判”。每个员工都难免会犯错，对于工作出现失误的员工，要采取帮教、警示、自我检查等形式进行教育。要晓之以理，动之以情，而不是大声训斥。员工受到了尊重，自然会反省自己的错误及后果，保持做好本职工作的热情。
（４）以事业激励人，为员工提供广阔的发展空间
许多员工都希望能有一个充分施展自己才能的机会，更希望能有一个能用自己的主动性和创造性充分挖掘和发挥的工作空间。如果公司愿意给员工搭梯子，提供充分的上升空间，使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长，那么公司与员工的相互认同感就越高，凝聚力也就越强。可以鼓励员工参加继续教育，尽可能地使其获得各类证书，对于成绩优良者给予一定的奖励；也可以建立统一的培训基地，分期派员参训；为鼓励员工向更高层次发展，对作出突出贡献的员工，公司还应给予一定的奖励。
企业文化五步创建法
２０世纪末，企业文化逐渐成为企业界最为关注的名词，建设企业文化便上了大大小小企业的议事日程。企业文化可以说是一个企业基业常青的重要基因之一，而实现这样的文化则是这个企业的最高目标，也是一种“信念”的实现。企业文化的力量究竟有多大？管理学经典名著企业文化与经营业绩中这样说道：“企业文化对企业的长期经营业绩具有重大影响，很有可能在下一个１０年成为企业兴衰的决定因素。”
面对铺天盖地的有关企业文化的文章和理论，又如何为建立企业文化开出一剂易于操作的良方呢？简单来说，分五步：
第一步：创造一个好的价值观
价值观是让局外人了解企业的一个媒介，因此企业内所创建的价值观应该让每个员工都能理解和认同。一个企业的价值观会指导员工未来做事的方式，因此培养正确的价值观是增强企业凝聚力的法宝。所以要创造一个好的价值观，让整个企业都能拧成一股绳，让团队成员为之共同奋斗。
举个例子：
三星７０多年来始终坚持的核心价值观只有简短的１２个字：“事业报国、人才第一、合理追求”。
三星“事业报国”的价值观是由外界环境所决定的。三星创始之初，韩国正处于战乱时期，战争给国民的生活带来了很多苦难，于是三星创始人便下定决心发展自身所从事的事业，立志为韩国经济的发展作出贡献。
而“人才第一，合理追求”的理念，是三星的核心价值观，是三星一贯坚持的原则。如三星创始人所说：“我毕生８０％的时间都用在了积聚和培训人才上。”
员工是企业最熟悉且关系最密切的“消费者”，因此企业必须向他们展示真实可信的价值观，要像吸引消费者一样引起员工对企业价值观的关注与兴趣。因此，价值观可以从企业自身的特点出发，带有既符合时代要求又个性鲜明的企业文化，或者借鉴和吸收国外企业文化的先进成果。
但企业建立的核心价值观必须是企业独有的、不可替代的价值观。也就是说，它应该是企业内部长期积累而来的东西，它需要融入到企业的肌体和血液中。核心价值观表面上看起来是“虚”的，其实是“实”的，它是指导公司员工共同行为的一个准则。如果它不能深入到员工心中，无法影响员工的行为和处事态度，那么这个企业将面临着倒闭的危险。当然，核心价值观一般要精练，一般不会多于５６条。
如恒生银行的核心价值观是“服务至上，客户第一，视员工为最重要的资产，取诸社会，用诸社会”。
德意志银行的价值观是“业绩、创新、以客户为中心、团队合作和诚信”。
因此在企业里多观察一下，看看现在的企业价值观是什么。如果不是你想要的，不能带领企业和员工走向成功，那就该好好创建一条能引导企业和员工向上的价值观。
第二步：塑造一个企业精神领袖
一个好的团队，也必须有一个好的领导者。一个企业要想做大，就必须要塑造一个精神领袖。精神领袖可以说是整个企业的精神向导，是能够给予员工精神鼓舞的人。他并非一定是企业的最高领导，他可以是个普通员工，平民偶像。只要能够给予员工精神上的鼓励，带领他们向更好的方向发展，这就足够了。
树立一个优秀的领袖人物，可以让所有的员工受到切实的影响。因此一个精神领袖应该具备的特点有：优秀的人格魅力、高素质修养，以及宽广的胸怀和宽阔的视野，如果是企业的领导，那还得具备优秀的经营思想和管理理念，要能轻易说服和打动员工接纳其观点，让员工心存敬仰。要想打造一个优秀的企业文化，一个能够带领员工实现这一目标的精神领袖就必不可少。树立一个典范和英雄，是为了更好地实施和贯彻企业文化，让每个员工都有一个可以学习的榜样。
第三步：全方位参与建立起共同愿景
有什么样的企业文化，就会展现出什么样的企业；企业朝着什么样的方向发展，便会创建什么样的企业文化。因此，企业内部一定要建立起员工对企业未来发展的美好愿景。
例如海尔的创始人张瑞敏，他之所以能够把企业做强做大，靠的就是畅通无阻的企业文化传播渠道，他让这个企业大家庭中的人建立起了一个共同的愿景。然后将整个企业拧成一股绳，积极地朝向这一共同愿景努力奋斗，之后才将企业做成了一个跨国的大公司。
因此，企业文化实现的关键还在于建立起企业文化的共同愿景，提炼出来的共同愿景既要让员工乐于行动，也要让他们充分理解。
第四步：建立合理的规章制度
一个企业若没有好的规章管理制度，就会被污染，容易造成“企业生态危机”，即使企业文化再完美也难以实现。因此，建立一个合理的规章制度，是创建、实现企业文化的前提条件之一。任何一件事情都会有其负面，如果没有规章制度的话，人们就容易犯错，建立合理的规章制度就是为限制某些不合理行为。制度的内容应该是规范、程序性的，并能够成为全体员工的自觉行为。如员工行为规范、公共关系规范、服务行为规范、危机管理规范、人际关系规范等。
第五步：打造品牌物质文化
企业文化不仅包括内在的精神文化，还应内外并举，塑造品质超群的产品形象，打造物质文化，使之具备独特的技术特色和产品特色。树立企业良好产品形象，还要从品牌、科技、质量、服务、外观设计、包装等方面着手，使企业的文化建设与企业形象相统一。物质文化是一个企业的显象文化，是集企业环境、条件、设施等物质要素的总和，它能较为直观地表现出一个企业的文化氛围、精神风貌和管理水平。若一个企业的员工能够像爱护自己的眼睛一样爱护企业的品牌文化，那么这个企业就算成功了一半。
良好的企业文化是一个公司生存的根本，它能够使员工更积极努力地进取，也为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
