古人说：“居安思危。”指的是处在安乐的环境中，要想到可能有的危险。优秀的企业家就是这样想的，他们天天想的就是危机在哪里，然后尽快找出来。马云曾经说过：“公司内部有问题是个好现象，有些东西也许今天没事但是可能今后会成为癌症，作为企业家，在内部不断关注癌症的癌变，这很痛苦。你如果能够真的找到癌细胞了，那你也是顶尖人物，今天马云不是顶尖人物，但是天天在关注。”由此可见，保持危机意识，经常思考企业可能存在的危机是企业家应尽的职责。只有这样，才能让企业巨轮减少在汪洋中沉沦的可能性。

“泰坦尼克号”是在欢呼声中沉没的

伟大的思想家、教育家孟子曾经说过：“生于忧患，死于安乐。”在安逸、顺利的环境中，如果不懂得居安思危，没有觉察危机的敏锐双眼，就可能“突然”死于非命。这里说的“突然”看似是偶然，实则是必然。因为危机就在那里，是你没有发现，如果你能发现，及早排除危机，那么就能免于死亡。

企业在发展过程中，就如同一艘游轮航行在茫茫的大海之中，市场环境就如海浪翻腾不止，危机就如同隐藏于水中的冰山。作为企业管理者，作为游轮的掌舵者，如果你发现不了冰山的危机，那么这就是你的失职。

众所周知，“泰坦尼克号”是在欢呼声中出海的，在船长、船员们的高度放松下，在全体乘客疯狂的放纵时，一座巨大的冰山突然出现在眼前，泰坦尼克号躲避不及，撞上了冰山，然后沉没在大海中。由此可见，居安思危并非危言耸听，而是有着非常重要的现实意义。在这方面，企业管理者不妨向日本人学习。

日本人生活在一个地震多发的岛屿上，陆地面积有限，人口众多，这些现实因素不得不促使他们居安思危，奋发图强。即便在经济繁荣的今天，日本人依然保持强烈的危机意识。日本曾拍摄了一部名为日本沉没的大片，影片大胆地设想：由于太平洋大陆板块的移动，日本大陆将会被拖到太平洋，并且会在一年之内沉入太平洋。面对即将消失在地球上的这一残酷现实，日本人到处寻求别国接纳，但是他们被拒绝了。绝望的日本人最后想到了一个办法，他们将海底３０００多米深的大陆板块炸断，保住了部分日本岛屿。

站在日本人的角度想一想，看完这部影片会有怎样的心情，那是一种世界末日即将来临的感觉。日本人之所以拍摄这部影片，其意图非常明显，他们不是为了炫耀自己的电影水平，而是为了激发出日本人的危机意识，增强他们团结、互助、互爱的精神。

相比之下，我们国家可能没有哪个导演敢拍摄这类题材的影片，我们的愿望是一直生活在盛世太平的环境里。如果有人提到危机，马上被呵斥：“闭上你的乌鸦嘴，能不能说点吉利的话？”这种现象同样存在于企业中，很多企业管理者愿意听同行说好话，希望员工报喜不报忧，这种心理对经营企业来说是非常可怕的。

在中国食品行业，提起三鹿集团，很多人都耳熟能详。它曾入选中国食品工业百强、中国企业５００强，企业先后荣获的省级以上的奖项多达２００余项，比如，全国“五一”劳动奖状、全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业等等。

２００６年，三鹿集团入围福布斯评选的“中国顶尖企业百强”乳品行业，而且位列榜首。当年经中国品牌资产评价中心评定，三鹿集团的品牌价值高达１４９０７亿元。２００７年，三鹿集团被国家商务部评为最具市场竞争力品牌。“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”，其产品在全国３１个省、市、自治区畅销。

然而，就是这样一个中国乳制品行业的巨无霸，在２００８年奥运会之后，瞬间崩塌。原因相信你也猜到了，那就是２００８年８月１３日，三鹿集团的奶粉被查出含有三聚氰胺污染物质，导致三名婴儿死亡，数百名儿童患上不同程度的泌尿系统病变。当年１２月份，三鹿集团被北京三元集团收购。一个曾经灿烂辉煌的企业，以一种丑陋的形象消失于公众的视线，消失于消费者的心中。

在企业发展一帆风顺、战果累累的时候，三鹿集团因没有危机意识，不注重产品质量而迅速消亡，这不得不叫人深思。法国剧作家、小说家巴尔扎克曾经说过一句耐人寻味的话：“一个商人不想到破产，好比一个将军永远不预备吃败仗，只算得上半个商人。”这句话对企业管理者保持危机意识不乏启发意义。

企业没有危机感，这是最大的危机。不论企业是否强大，危机无处不在、无时不有。任何危机的爆发，都不是偶然的，都不是突然的，它在爆发之前往往会潜伏一段时间，给你觉察它的机会。如果企业管理者没有危机感，就不可能把危机的征兆放在眼里，即便看到了不良的征兆，管理者压根儿也不会往不好的方面想，这就是没有危机意识的危害。

科学家曾做过一项实验：在一口大锅里盛满凉水，再把一只青蛙放进去。然后，用小火慢慢加热，水温渐渐上升，但是青蛙没有感觉到，它一直在水中欢快地游动。当水温增高到青蛙无法忍受的温度时，青蛙的游动渐趋缓慢。再后来，水温进一步升高，青蛙无力挣扎，慢慢地又安乐地被煮死在锅里。

后来，科学家又做了一项实验：把一只青蛙放到盛满沸水的大锅里，青蛙一入水，便立刻感觉到环境变化，迅速挣扎跳跃，最后跳出了大锅。虽然皮肤被烫伤，但是它逃脱了被煮死的命运。

同样是青蛙，它们的命运却不同，这告诉我们：在时刻变动的环境中，觉察不到危机才是最大的危机。如果企业管理者像第一只青蛙那样，对外部环境的变化失去察觉、浑然不知，企业就会在危机面前无力应变，最终会被市场淘汰。

所以，作为一名有远见、有责任、有担当的企业家、管理者，你一定要将危机意识灌输给全体员工，让全体员工都保持忧患意识。当企业经营中出现问题时，一定要引起重视，并从中察觉危机的存在，然后制定相应的危机处理机制，争取把危机消除在萌芽状态。

时刻提醒自己“狼来了”

寒冷的冬天，一个长工饿极了，就偷吃了东家的食物。结果东家发现了他的举动，把他的衣服全部脱掉，然后将他绑在磨坊里，想将他冻死。第二天东家来到磨坊，看到了让他吃惊的一幕：长工没有被冻死，他在那里挥舞着两只胳膊，赤裸的身上流淌着汗水。东家被长工的行为惊呆了，于是把他放了出来。

原来，长工被绑起来之后，内心十分恐惧。他想逃跑，但是试了之后发现逃不掉，而且即使逃掉了，外面冰天雪地的，也会被冻死。怎么办呢？长工想：我不能死，也不能睡着，睡着就被会冻死，我要活下去。于是他想到了推石磨，因为推石磨会全身发热，这样可以御寒，最后他成功了。

在困境中，长工知道危机就在眼前，只要睡着就会被冻死。于是，他不停用危机提醒自己，并产生了强烈的自救意识。最后，他找到了一个创新性的抵御寒冷的办法。

其实在经济寒冬中，企业也应该像长工一样，不断地用危机提醒自己，告诫自己：如果不想出求生之道，就会死在经济寒潮中。当然，即使企业没有遭遇经济寒潮，也应该时刻提醒自己“狼来了”。因为在危机面前，人人都知道自我保护，而在顺境中依然能保持忧患意识，才是企业管理者最应该做的事情，能做到这一点的管理者才是最值得钦佩的。

在这里，我们想起了儿时的寓言狼来了，相信每个人至今都对它有印象。故事中放羊的小孩因多次用狼来了“忽悠”别人，等到狼真的来了时，他却不被信任，得不到别人的帮助，最后他的羊被狼全咬死了。很多人都知道，这个故事是用来教育孩子诚实、不撒谎的，但是今天在这里，我们用这个故事是想说明另一个问题：时刻提醒自己“狼来了”，告诫自己保持危机感，绝不因现有的成绩而沾沾自喜。

作为企业的经营管理者，你是否知道企业有一天会被危机吞噬呢？如果你有这样的意识，不管危机离你有多远，从现在开始就着手准备，那么就能很好地应对危机、战胜危机。

２０００年，华为集团的全年销售额高达２２０亿元，利润高达２９亿元，在全国电子百强企业中位居首位。在这个春风得意的时刻，华为的总裁任正非却大谈危机和失败，难免让人有些“扫兴”。

任正非经常说：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间过得太长了，在和平时期升的官也太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海，但最后沉没，而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许危机就快来临了，居安思危，不是危言耸听。”

“华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了，今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的市场有什么危机？还能改进吗？还能提高效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就死不了，就延续了我们的生命。”任正非如是说。

正因为华为的管理层及全体员工有强烈的危机意识，他们才能在企业高歌猛进的发展阶段依然能够发现自己的不足，促使公司不断创造突破性的发展。根据权威机构的预测，到２０２０年华为集团的全球收入将达到１０００亿美元。华为的强势发展让同行的朗讯和西门子感到害怕，这时同行们开始惊呼：真正的狼来了。

当企业陷入发展困境时，企业家拥有危机感没什么了不起。真正的了不起是在企业发展顺利、前景看似一片光明时，企业家依然保持危机意识，不断用“狼来了”提醒自己，告诫自己：今天的成功并不意味着明天的成功。

当一家企业发展到一定的高度后，如果不谦虚谨慎、居安思危，那么这个高度就是企业没落的开始。因为不仅是华为，还有很多大企业也不断提醒自己可能遇到的危机。据财富杂志报道，美国微软公司总裁比尔·盖茨经常告诫自己的员工：“微软离破产永远只有１８个月，我们丝毫不可懈怠。”我们姑且不去追究１８个月是什么概念，但是从比尔·盖茨身上，我们看到的是一种强烈的危机意识和紧迫感，这实在让人钦佩。

在现代商业社会中，任何一个企业都可能遭遇挫折和危机。实力雄厚的微软公司尚且能够居安思危，我们的中小企业还有什么资格骄傲自满呢？所以，从现在开始，保持危机意识，在产品、管理和营销方面不断创新，不断寻求突破，才是企业管理者应该去做的。

未雨绸缪，经商要有随机应变的能力

古希腊哲学家赫拉克利特说过一句名言：“我们不能两次踏入同一条河流。”意思是一切事物都在变化，变化之快快到我们无法第二次踏入第一次踏入的河流，因为河水已经不是原来的河水。用这句话来形容市场的瞬息万变再恰当不过了。

对企业而言，市场在变，消费者的口味和需求也在变，目标客户在变，竞争对手在变，产品销量在变，价格在变，合作伙伴在变……“变”是市场的本质，唯一不变的就是“变”。面对千变万化的市场环境，企业管理者该如何应对呢？最有效的办法是发现变化、适应变化、预判变化，未雨绸缪，打造自己的应变能力。

在这里，有一个关于野狼的故事值得管理者们思考：

一只野狼趴在草地上磨牙，狐狸看到后，对它说：“天气这么好，大家都在娱乐，你干嘛磨牙啊？来吧，和我们一起去玩吧。”狼没有理睬狐狸，继续磨牙，它把牙齿磨得非常尖利。

狐狸感到奇怪，就说：“森林这么安静，猎人和猎狗早就回家了，老虎也不在附近，根本没有危险，你何必那么费劲地磨牙呢？”狼停了下来，说：“我磨牙不是为了娱乐，而是为了有一天当猎人或老虎追赶我时，我好用锋利的牙齿保护自己。如果现在不磨牙，到那时想磨牙也来不及了。”

俗话说：“洪水未到先筑堤，豺狼未来先磨刀。”野狼的行为告诉我们，在危机还未爆发之前就未雨绸缪、打好基础，危机到来时就能更好地应变。这样，当危机突然降临时，才不至于手忙脚乱。

有句话说得好：“书到用时方恨少。”平时如果不充实自己，临时抱佛脚是来不及的。对企业管理者而言，要想在危机到来之前做好预防的准备，就应该善于根据市场信息把握市场趋势，为经营企业制定高瞻远瞩的战略规划。

联合利华的董事长尼尔·菲茨拉德曾说过：“我们了解得越多，全球化就越清晰，就是没有规则，没有魔幻子弹，没有一劳永逸的模板，最关键的是灵活性和适应性。”在他看来，如果没有事先准备，不要谈应变，就连心理上受到的打击就足以让你手足无措。只有多了解市场行情，才有可能做出正确的规划，才能在危机到来时灵活地应变。

英特尔的首席执行官葛鲁夫是一位善于未雨绸缪的管理者，他总能预见危机并在危机到来前采取行动，带领英特尔成功实现战略转移。

２０世纪７０年代初，英特尔在存储器市场上的占有率高达９０％，可是到了１９８５年前后，其市场占有率仅为２０％。而且公司还出现了一个有趣的现象：公司４０％的营业额和全部的利润都来自于微处理器，但是公司在存储器上的研发费用占总研发费用的８０％。

葛鲁夫意识到公司经营策略失调造成的危机，于是他力排众议，停止了存储器的生产，把微处理器作为公司新的生产重点。到了１９９２年，英特尔在微处理器上取得了巨大成功，这使得它成为世界上最大的半导体企业，超过了当年在存储器业务上打败过自己的日本半导体公司。

１９９７年，葛鲁夫又一次带领英特尔实现成功的战略转移。当时计算机制造商和软件公司（尤其是微软）开发的新功能和程序要求更加强大的计算机功能，葛鲁夫看到了这里面的机会，马上制定了新的战略，要求英特尔生产新的芯片以满足电脑新功能和程序，这一战略转移为新一轮的抢占市场做好了准备。

正是由于葛鲁夫未雨绸缪，在危机到来之前抢先一步做好准备，英特尔才能成为技术世界中自力更生能力最强的公司。

美国管理大师约翰·科特曾说：“没有危机意识和忧患意识的领导者，不是一个卓越的领导者。”无论你的企业在竞争中是处于落后地位，还是处于领先地位，你都不应该放松对危机的预防，你要经常思考一个问题：“万一……我该怎么办？”预先做好充分的准备，随时把“怎么办”握在手里。

世界华人首富李嘉诚曾经说过：“我把９０％的时间都用来考虑失败，并从不放过任何细节，才成就了长江实业不菲的业绩。”在几十年的创业生涯中，李嘉诚深深体会到防范风险、未雨绸缪是取得成功的前提。他说，任何事情都不可能一帆风顺，如果你想把企业做大做强，就要做好充足准备，量力而为，平衡风险。

李嘉诚在创业中能够做到大胆扩张但不翻船，与未雨绸缪的随机应变能力有关。他曾说过这样的话：“想想你在风和日丽的时候，假设你驾驶着以风推动的远洋船，在离开港口时，你要先想到万一悬挂十号风球（香港以风球代表台风强烈程度，十号相当于强烈台风），你怎么应付。虽然天气蛮好，但是你还是要估计，若有台风来袭，在风暴还没有离开之前，你怎么办。”

有了这样的假设，李嘉诚会不停研究每个项目要面对可能发生的坏情况下出现的问题，所以他往往花９０％的时间考虑失败。正是因为如此，长江实业集团才能从１９５０年到如今一直保持稳定的发展，从来没有碰到过贷款紧张的问题。

李嘉诚常常讲，一个机械手表，只要其中一个齿轮有一点毛病，你这个表就会停止。其实一家公司也是这样，只要一个机构有弱点，企业就可能失败。如果一个小漏洞不及早修补，可能带给企业极大损害，所以当一个项目发生亏蚀问题时，即使所涉金额不大，李嘉诚也会和有关部门商量解决问题，所付出的时间和以倍数计的精神都是远远超乎一般比例的。

中国生意人经常说：“未买先想卖。”李嘉诚也是这么认为的，他表示，在你还没有买进来的时候，就应该想到怎么卖出去，你应该先想失败了会怎么样。就像一支军队的统帅，必须时刻考虑退路。

防微杜渐，不要忽略任何一个小细节

１９６９年，美国斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜做了一个实验：

他找来两辆一模一样的汽车，把一辆汽车停在加州帕洛·阿尔托的中产阶级社区，把另一辆汽车停在相对杂乱的纽约布朗克斯区，并把这辆车的车牌摘掉，把顶棚打开。结果，停在纽约布朗克斯区的汽车当天就被偷走了，而停在帕洛·阿尔托的那辆汽车，一个星期依然安好。后来，辛巴杜把这辆汽车的玻璃敲破了，结果，几个小时后，它就被偷了。

以这项实验为基础，美国犯罪学家凯琳和美国政治学家威尔逊提出了一个理论——破窗效应。他们认为，如果有人把窗户玻璃打破了，而主人没有及时维修，那么别人会打破更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人一种无序感，这种无序感又会滋生犯罪。

其实，“破窗效应”在生活中也十分常见。比如，一面墙上有一些涂鸦，但是没有被及时清洗掉，很快墙上就会被画得乱七八糟；地上有一些垃圾，没有得到及时清理，很快地上就会出现更多垃圾，因为地上有垃圾，人们再扔垃圾时，就不会觉得羞愧，而在干净的地方，地上没有任何垃圾，人们会不好意思扔垃圾。

同样，在企业管理中，管理者必须防微杜渐，高度警觉那些看似微不足道的错误，尤其是当这个“小错误”触犯了公司的核心价值时，一定要及时修好“第一扇被打碎的窗户玻璃”。否则，不仅会给企业带来巨大损失，甚至还会颠覆企业的文化和理念。

美国有一家公司很少炒员工鱿鱼，但这并不意味着公司对员工一味地纵容。

有一天，资深车工杰瑞在切割台上工作时，竟然把手中切割刀的防护挡板卸了下来。切割刀没有防护挡板，就意味着存在安全隐患。但杰瑞想，这样切割材料会更方便、更快捷，可以在中午休息之前，完成三分之二的切割任务。

不巧的是，主管在车间巡视的时候，发现了杰瑞的举动。当时主管大发雷霆，立即命令杰瑞把切割刀的防护挡板装上，然后又大声训斥了杰瑞，并声称要扣除杰瑞一天的工资。

第二天一上班，杰瑞被通知去见老板。老板对他说：“身为公司的老员工，你应该清楚安全对公司意味着什么。你今天少完成一些工作，公司少获得一些利润，我们还可以换个时间补回来。但是，一旦你发生了事故，比如，失去了胳膊，甚至失去了生命，那么公司永远也无法补偿回来……”最后，老板决定辞退杰瑞。

离开公司那天，杰瑞痛哭流涕。他在公司工作多年，曾有过风光，也曾有过不尽人意的表现，但是公司从来没有对他“痛下杀手”。可这一次不同，他知道，这次他触碰了公司灵魂的东西，所以他无法被原谅。

危机来自哪里？也许是来自于员工对企业制度的一次无视，也许是来自于员工对顾客的一次羞辱，也许是来自于不经意间对产品质量监测的大意。营销策略专家汪中求说过：“细节决定成败。”当管理者发现一个错误时，哪怕这个错误非常微小，都应该予以重视。尤其是当员工违反了企业制度，触犯了企业灵魂的东西，比如经营理念、企业价值等时，管理者更应该严肃处理，甚至是无情处理，就像杰瑞的老板那样。

在日本企业界，有一个名叫“红牌作战”的质量管理活动。“红牌”象征着对企业具有警示意义的提示，企业把这些红牌贴在一些有油渍、不洁净的设备上或者有污垢的室内死角，员工看到这些红色警示后，就要立即将其清理干净，从而营造出干净舒适的办公环境。在这种良好的办公环境中，大家都能身心愉悦地工作，而且不再忽视工作中的小纰漏。

事实证明，不忽视任何一个小错误、小细节，在企业经营的过程中是非常有必要的。俗话说：“千里之堤，溃于蚁穴。”在工作中，小错误如果得不到及时纠正，可能会给企业带来无法弥补的损失；反之，如果及时纠正小错误，就能遏制错误的蔓延，从而避免产生更大的危机。

哈尔·尼达姆经营着一家裁缝店，他的手工活做得好，价格又实惠，附近的人都愿意去他那里做衣服，所以他每天都很忙。有一天，一位老妇人来到尼达姆的店里定做了一套礼服。按照约定，三天之后老妇人来取礼服。

可是，当哈尔·尼达姆做完礼服时，发现一只袖子比另一只袖子长了１厘米。正当他准备修改时，老妇人来到了店中。她穿上礼服，在镜子前面照来照去，感到非常满意，不时对哈尔·尼达姆的手艺大加赞赏。

当老妇人准备付钱时，哈尔·尼达姆说：“尊敬的夫人，我不能收您的钱。因为这件礼服的一只袖子比另一只袖子长了１厘米，你能给我一点时间，让我把它修改一下吗？”

老妇人说：“真的很抱歉，我马上就要去参加宴会了，可能时间来不及了。但是你放心，我不会在意这个小问题的。”

哈尔·尼达姆说：“夫人，可是我很在意这个问题，我不能容许自己犯任何错误，特别是有些错误可以控制，而我却犯了。请你给我一个机会，我只需１５分钟，就能弥补这个错误，好吗？”

老妇人被哈尔·尼达姆的真诚感动了，于是脱下礼服，让他修改……

正是尼达姆这种勇于承认错误，一丝不苟的工作精神，使哈尔·尼达姆成为一名世界顶尖的服装设计大师。

不放过任何一个小错误，这是一种负责任的工作态度，也是防微杜渐、不留后患的危机意识的表现。身为企业老板、企业管理者，一定要重视细小的问题、细小的错误，要让员工明白小错的危害，让员工具备细节精神。这样企业才能避免犯大错，才能做到精益求精，做大做强。

危机处理要果断彻底，坚决不留后患

危机就像污水，必须处理干净，这样才能保证整条河流的水清洁。如果处理不干净，污水依然存在，河流依然会被污染。对企业而言，如果处理危机不果断彻底，危害将是“源远流长”的。

尽管我们说“防火”胜于“灭火”，但是总有防不胜防的时候。一旦没有防住“火灾”的发生，企业就应该尽力去“救火”，而且决策要果断，行动要迅速，补救要彻底，坚决不留后患。

１９８４年１２月３日午夜，印度博帕尔的一个地下储藏罐泄露了一些有毒的气体。气体飘到空中，形成一块致命的白云，覆盖了周围２５平方英里的区域。凌晨时，死亡人数多达１２００人，中毒人数多达２万人。这种毒气是用于制造杀虫剂的基本原料，由美国联合碳化物公司印度分公司生产。

当美国联合碳化物公司在美国的总部得到灾难的消息后，立即向全世界发出指令：停止该种气体的生产和运输，并立即派出医生和技术人员奔赴印度抢救中毒者、调查事故原因。

事故发生的第二天，公司的董事长沃伦·安德森飞到了印度博帕尔。他到达时，死亡人数已经超过２０００名。面对新闻媒体的“围剿”，他镇定自若地处理了这件事。沃伦·安德森表示：“现在，我们要做的就是马上向印度方面提供帮助，送来医疗设备和防毒面具，派出医务人员等。同时，对遇难者家属表达慰问。”与此同时，技术专家小组已经查出了事故的原因，并堵上了泄露气体的储藏罐。

从总体上看，联合碳化物公司在这次危机处理中取得了很好的效果，赢得了主动权。后来，公司的发展并没有因为这次危机受到太多负面影响。

在危机爆发后，公司的最高管理者、焦点人物频频露面，四处“扑火”，可以表现公司对危机处理的重视，在一定程度上能够改善危机给公司造成的不良印象，更能激励员工勇敢面对危机。

在国内企业的发展过程中，也有过类似的果断处理危机、坚决不留后患的经典案例。比如，万科集团在处理“捐款数额问题引发的危机”时，万科管理层的危机处理能力得到了彰显。

２００８年５月１２日，四川汶川发生了８级大地震。当天，万科集团宣布向灾区捐款２００万元。可是，这２００万元与万科集团超过４８亿元的净利润相比，简直是九牛一毛。因此，舆论普遍认为，万科集团的捐款数额太少，并对万科集团表达了不满。

随后，万科集团总裁王石在博客中的一句“２００万是个适当的数额，普通员工的捐款以１０元为限”，顿时一石激起千层浪，网友一致指责万科集团，不少人甚至开始抵制购买万科股票、万科住宅。随后，万科Ａ股的股价就像万科的形象一样，从每股４０元快速跌到每股１８元。

面对这一危机，万科集团很快就在深交所的网站上公布：经公司董事会决定，公司将参与四川地震灾区的临时安置、灾后恢复与重建工作，并以绵竹市遵道镇为重点；该项工作为纯公益性质，不涉及任何商业性（包括微利项目）的开发；批准公司在净支出额度人民币１亿元以内参与上述工作；上述费用将在未来３到５年内，根据实际需要逐年支出。公司将在每年的年度报告中披露具体的支出情况。

这一消息公布之后，万科集团才算喘了一口气，大大改变了公众心目中“铁公鸡“的印象。

虽说王石不把公众的不满声音放在眼里，还火上浇油，说“２００万元是个适当的数额”。但是随后，万科集团针对全面爆发的危机所采取的处理措施还是非常彻底的。因为万科集团知道危机的症结是大家不满意公司捐款的数额，因此，他们马上对症下药——支出１亿元参与救灾工作。这一举措在很大程度上消除了万科集团所面临的危机。

对企业而言，要想彻底地处理危机，关键就在于找出危机产生的原因，从根本上消除危机。最常见的几种引发危机的原因有：

（１）消费者投诉、状告公司引发的危机。比如，宜家危机的产生，是因为一位北京消费者向媒体反映，他在宜家所购买的商品两周都没有送到，随后众多类似的投诉引发了宜家来华的首次危机。又比如，宝洁ＳＫＩＩ危机的产生，就是一名江西消费者状告宝洁，理由是使用ＳＫＩＩ产品后并未获得宝洁公司所宣传的神奇功效，反而灼伤了皮肤。

围绕消费者所产生的危机，企业应该快速与消费者联系，满足消费者的合理要求，让消费者向相关媒体澄清事实。当然，有些消费者提出的要求很离谱，对此公司要认真研究，将产生危机的源头控制住，方能处理好这类危机。

（２）国外发生的问题在媒体的报道下引发了国内企业产生的危机。比如，美国科学家研究发现，高露洁牙膏中含有致癌的物质，而实际上这一报道源于英国一份不入流的小报，但是经过媒体的转载和报道，最后对高露洁公司造成了重大危机。

针对因国外发生的问题导致国内企业产生的危机，企业应该认真分析产品对消费者的影响，到底是有害还是无害，并诚恳地通过媒体告知公众。在处理时，公司的态度一定要诚恳，这对消费者的影响非常大。

（３）相关部门发现企业产品质量问题或违法行为引发的危机。比如，郑州市食品药品安全委员会发表书面调查文件称，郑州光明牛奶公司使用了在保质期内的库存奶进行再加工。针对类似的质量问题所引发的危机，企业应该第一时间与相关部门联系，或者请专家或更高层次的管理部门做质量检测，澄清事实，还自己一个清白。

总而言之，要想彻底清除企业危机，就应该找到危机产生的原因，对症下药地处理危机，这样才能“药到病除”，不留后患。

抓住“黄金２４小时”，把危机影响降到最小

翻开报纸的头条、打开电视或网页，经常可以看到关于企业的负面新闻，比如，企业产品质量问题被曝光，企业员工发生伤亡事件，企业发生意外的灾难等等。这些事件，一经发生马上就会成为媒体的焦点，成为大众瞩目的对象。对企业而言，面对这些事件应该如何处理呢？

很多企业的管理层在面对企业负面新闻时，一开始往往都有鸵鸟心理，即把头钻进沙子里，逃避现实问题，采取回避的态度，明知有问题却不去想对策，结果只会使问题更趋复杂、更难处理。他们天真地以为，只要自己没做亏心事，就不怕媒体报道，只要自己不回应，媒体就不会跟踪报道，事件就会慢慢平息。如果去回应，反而会把事情越炒越大。殊不知，这种视而不见、掩耳盗铃的做法是多么愚蠢。

事实上，在企业负面事件发生后，事件对公司的影响程度往往取决于事件发生后的２４小时内的危机处理效果。在这短短的２４小时内，如果企业能采取一连串积极、主动、有效的措施，就可能将负面事件对公司造成的损失降至最低，甚至还可以通过积极、坦诚的应对危机，在公众面前树立企业的形象。然而，有这种意识的企业并不多，在这方面，农夫山泉处理危机的错误做法，就给我们带来了深刻的教训。

２０１３年５月，农夫山泉事件在北京闹得沸沸扬扬。深陷“标准门”的农夫山泉，在与京华时报的针锋相对中，被越来越多的人关注。农夫山泉在国内饮用水领域是一个知名品牌，但是在“标准门”事件中，却没有控制事件的升级，反而一再将事态推向一个又一个高潮。到最后，农夫山泉干脆死磕到底，它用“人在做，天在看”的激愤用语和全版广告公布了美国检测机构对农夫山泉饮用水的检测结果来证明自己的清白。然而，这一招并没有获得公众的认可。

那么，在这次危机处理中，农夫山泉有哪些失误呢？其实，它最大的失误是危机处理的节奏把握不准。在危机爆发的前期，农夫山泉采取置之不理的态度。到了事件发展的后期，它却用力过猛。要知道，在危机公关中，永远不变的铁律是：第一时间给予准确回应。但是农夫山泉前期主要保持沉默，仅仅在官方微博上发表了一个简单的声明，这个做法真的不高明。这种前期的“不作为”，恰恰为后期的危机大爆发做了铺垫。

北京诺恒咨询有限公司副总经理姜晓峰表示，“重大危机发生后的最初几个小时是关键时期，如果不及时对外做出解释，就会被他人抢占话语权。初期反应将会为整场危机定下基调，并左右日后的事态发展。”在这一点上，农夫山泉做得远远不够，它错过了解决危机的有利时间节点。

事实上，在４月京华时报介入报道“标准”的时候，农夫山泉如果能快速回应标准问题，组织其他媒体前去参观水源地，或召开小规模的媒体通气会等，都可以将事实澄清，但是这些工作农夫山泉做得太晚了。而在事件被推向高潮时，农夫山泉一改往日的低调、沉默的作风，对媒体进行指责、质疑，还刊登广告、出具检测报告等，这些已经于事无补了。

除了没有把握好危机处理的最佳时机之外，农夫山泉在此次危机处理中，还忽略了核心问题。因为对任何一个普通的消费者来说，事件发生后大家最想知道的结果很简单，就是农夫山泉能喝还是不能喝？但是农夫山泉却没有对这个问题做出正面回应，而是将精力锁定在“标准”的是非上。

此外，农夫山泉在此次危机处理上严重缺乏止损意识。要知道，处理危机的首要目的是及时止损和最大限度地降低损失。通过缓和事情进程，为处理危机赢得时间和空间，这才是危机处理的王道。而那些一味坚持自己的立场，或是打着所谓探求“真相”、“公理”旗号的行为，是十分危险的。

企业危机处理是一门深奥的学问，在危机爆发之前，企业就应该针对危机规划好策略，选定适当的发言人，成立危机处理小组，并积极进行演练。当危机发生后，企业一定要抓住黄金２４小时，及时处理危机，用正确的态度回应危机，这样才有希望将负面影响降至最低。如果处理不当或拖延，不但会使企业形象毁于一旦，还可能背上严重的法律重担，对企业财物造成不可估量的损失。那么，在黄金２４小时内，企业应该怎样处理危机呢？

（１）在第一时间妥善处理

一旦企业发生重大的危机，首先要做的就是第一时间做出回应，并派上事先成立的危机处理小组，全权负责危机事件的处理工作。比如，赶赴现场，着手进行调查，这种积极的态度是为企业树立形象的最好手段之一。

（２）主动向媒体说明情况

在负面事件发生后，企业危机处理人员一定要与媒体展开互动，这是非常重要的。因为媒体的聚焦报道会产生乘数的影响力，事关企业的形象，更关系到事后企业的法律责任。一旦企业与媒体发生冲突，就很容易导致问题迅速升级，对企业造成巨大的负面冲击。所以，发言人的角色相当重要，其层级要够高，还要能掌握状况，且具有与媒体打交道的经验。

企业危机公关人员一定要明白，如果不希望媒体报道有所偏差，最佳的办法就是立即回应，要迅速提供事实性的资讯。千万不要回避媒体的问题，更不要沉默——这是最糟糕的策略。要知道，在事件发生后的几个小时甚至几分钟，是企业给媒体提供正确看法、制造良好第一印象的关键，如果处理得当，可以将事件对公司信誉上的影响降至最低。

（３）积极预防可能的法律责任

如果企业负面事件中出现了人员伤亡，造成了他人生命与财产损害，或公司存在重大的责任，企业危机公关人员应该马上通知保险公司与法律顾问，让他们迅速赶到现场，提供各种专业协助。如果企业的员工被列为嫌疑犯，公司也应该指派律师协助处理。此外，公司还应该派法律人员与政府部门联络，提供必要的咨询与证据。

另外，还要做好以下几件事：立即派人到医院确认伤者情况，给伤者最好的医疗照顾和慰问；保存好相关的证据，比如，与事件有关的文件、资料、作业手册、员工证词等等；检查责任保险保障的范畴，必要时委托律师协助；拍下事件现场周遭的环境与损害情形，作为未来的佐证和参考之用。

危机利用好了就是转机，学会反败为胜

有一只老驴不小心掉进了枯井，主人想了很多办法，也无法将它救上来，最后心一横，就打算将其活埋在枯井里，省得老驴痛苦地在井中嚎叫。于是主人叫来几个村民帮忙，大家用铁锹往枯井里铲土。但是每当土掉到它的身上时，它都会抖动身子，把土抖落在地，然后踩在脚下。就这样，它慢慢垫高自己，最后在众人吃惊的眼神中走出了枯井。

还有一个现实的故事，也能说明同一个道理。

有一个年轻人经商失败后，背负了一身债，于是到温州一家服装厂打工。为了还债，他每天都工作１０多个小时，一次由于工作劳累，在操作电动裁缝机时，不小心把西装的袖子裁短了，这一裁不要紧，整个小样都被毁了，他被要求赔偿几十万的布款。为了挽回损失，他干脆将错就错，把衣服的下摆也裁去一截，然后在袖口上拼接其他颜色的布料，结果这批衣服上市后，很快被抢一空。这个年轻人就是美特斯·邦威的创始人周成建。

这两个故事告诉我们，不是所有的危机、不幸都是有害的。危机其实与机遇并存，就像英国作家布瑞杰说的那样：“中文的‘危机’分为两个字，一个意味着危险，另外一个意味着机会。”面对危机时，企业经营管理者如果有正确的心态，有积极思考的头脑，或许就能将危机变成机会，推动企业进一步发展。

１９１０年，美国亚拉巴马州的棉花田遭遇了一场特大象鼻虫灾害。虫子横行霸道，将所有的棉花都毁掉了，棉农们欲哭无泪。灾后，世世代代以种棉花为生的亚拉巴马州人意识到不能再种棉花了，他们开始在棉花田里种玉米、大豆、烟叶等农作物。

尽管棉花田里还有象鼻虫的迹象，但是已经不足为患了，农民们喷洒少量的农药就可以消灭它们。棉花和其他农作物都生长得很好，到了收获的季节，多种农作物的经济效益远远高于纯粹种棉花所获的经济效益。从此以后，亚拉巴马州人靠着种植多种农作物走上了经济繁荣之路，人们的生活也越来越好。

亚拉巴马州人认为，如果不是当年那场象鼻虫灾害，亚拉巴马州不可能走上经济繁荣之路，因此，他们决心建立一座纪念碑，对当年发生的象鼻虫灾害表达纪念和感激。于是，今天我们可以在美国亚拉巴马州恩特曾颖镇的公共广场上看见一座高大的纪念碑，上面写着一行金色大字：深深感谢象鼻虫在繁荣经济方面所作的贡献。

无独有偶，美国人保罗·迪克也曾通过个人努力，将危机变成了机会。一年深秋，一道雷电引发了一场森林大火，大火无情地吞噬了他的森林庄园。火灾过后，面对满目疮痍的庄园，保罗绝望极了。他决定向银行贷款，以恢复庄园往日的美景，但是银行拒绝了他的请求。

就在保罗一筹莫展的时候，他在街上看见很多家庭主妇争相购买木炭，以备冬季烤肉和取暖之用。顿时保罗眼前一亮，他立即雇木炭工来，将庄园里烧焦的树木加工成木炭，然后运到集市上出售。

由于保罗的木炭质优价廉，很快就被抢购一空，他因此获得了一笔不菲的收入。第二年，他用这笔钱购买了树苗，种在庄园里，几年后，他的森林公园又获得了重生。

危机不是好东西，没人愿意遭遇危机，但是，危机又是难以避免的，它常常不期而至。当你遭遇危机时，你可曾想过：危机中也包含着转机？在危机面前，你是否有足够的智慧找到出路，在危机中绝地反击呢？

其实，在企业发展的道路上，也处处充满着危机，令人防不胜防。这个时候，管理者应该试着换一种心态看待危机，把危机视为一种另类的机会。面对危机，沉着应对，冷静分析，换向思维，永不放弃。这样，才能从危机中找到出路，找到转机，将危机转变成商机，创造企业的辉煌。

２００５年３月１５日，肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡的调料中，被查出了含有苏丹红一号的成分。这是一种红色的染料，其作用是为溶剂、油、蜡、汽油增色以及鞋、地板等增加光亮。有关研究表明，苏丹红一号具有致癌性，欧盟和中国严禁将这种物质用于食品生产。

面对这一危机，肯德基是怎样化解的呢？

第一步：制定了完备的危机应对机制

当危机出现之后，肯德基在第一时间成立了一个专门的危机处理小组，制定了一个应对危机的机制。

第二步：快速响应

在第一时间利用信息传播的机会，积极面对、快速反应，在事件的来龙去脉没有完全明朗的情况下，肯德基把权威部门的检测结果公布出来。同时向公众表达了歉意的自责，很好地赢得了媒体的关注和支持。

第三步：诚恳地承担责任

面对危机，肯德基毫不回避，并通过媒体公布事件的进展，在公众面前塑造了一个有着良好信誉和敢于承担责任的企业形象。在一定程度上减轻了消费者的疑虑和来自媒体的压力，避免了舆论环境进一步恶化。

第四步：转移媒体和大众视线

肯德基在向公众致歉的同时，也在马不停蹄地追查事件的根源，并在事件发生后的第四天，将“调查苏丹红的路径图”公布出来，成功地把媒体的关注点从肯德基产品转移到对“苏丹红”来源上来，把公众的视线引向对“苏丹红”的关注上来。

第五步：巧妙地利用媒体

在危机事件后期，诸多跟踪报道出现在各大网站、新闻媒体上，这些报道的主题无外乎“肯德基自查出‘苏丹红’”“愿承担法律责任”“肯德基将赔偿”等，这些醒目的标题成了肯德基的广告牌，为肯德基做了很好的形象宣传。

第六步：善后得当

２００５年３月２３日，肯德基那些被停产品在全国恢复了销售。肯德基对外表示，坚决采取中国餐饮业上史无前例的措施确保食品安全，加强食品安全监测。

在苏丹红危机中，肯德基的公众形象不但没有受到损害，反而在危机中展现了强烈的社会责任感，不愧为危机处理的成功典范，值得每个企业管理者学习借鉴。由此可见，危机如果处理得当，不仅不会损害企业的形象，还会增强外界对企业的认知度。危机，既是危险，也是机会，全看你怎么去对待。