１２７让部下产生“自己人”意识

在心理学上，有个著名的自己人效应，也称同体效应。它是指人们对“自己人”所说的话更信赖、更容易接受。在企业管理中，管理者如果想让自己的言行更具影响力，可以想办法让下属产生自己人意识。因为当下属把你当成自己人，把你与他归为同一类人时，会对你产生更强烈的信任感。

怎样才能让下属产生自己人意识呢？最好的办法是对下属进行感情投资，与下属建立充分的信任感、亲密感，消除下属的顾虑和担忧，让下属感受到你的重视与关爱，进而愿意尽己所能，踏实工作，充分发挥自己的潜力。

陶华碧——一个没有上过学、仅会写自己名字的农村妇女，居然在短短几年时间内，创办了一家资产高达几十亿元的私营企业——“老干妈”公司。她是怎样做到这点的呢？她又是怎样管理１３００多名员工的呢？

记者通过采访发现，陶华碧的成功很大程度上在于她实行亲情化管理，自始至终对员工进行感情投资，使员工感受到在公司就像在家一样，从而把自己当成企业的自己人。

陶华碧十分重视员工的利益，在员工的福利待遇上，她充分考虑了公司地处偏远、交通不便、员工吃饭难等因素，制定了包吃、包住的规定。即便公司如今员工多达１３００人，这个规定仍然没有废除，要知道，这么庞大的企业，对全体员工实行包吃、包住，哪家企业做得到？然而，陶华碧不管花多大的“血本”也始终坚持这么去做。

除此之外，陶华碧还擅长在人们想不到的地方关心人、体谅人。比如，当员工出差时，她总是像老妈妈送儿女远行一样，亲手为员工煮上几个鸡蛋，然后把员工送到厂门口，直到看到员工坐上了公交车才离去。这些做法深深赢得了员工的心，使员工产生了自己人的意识。因此，大家在工作中能够保持积极性。

在员工的心目中，陶华碧就像母亲一样和蔼可亲、可爱可敬。因此，在公司里，没有人叫她董事长，大家都喜欢叫她“老干妈”。

身为企业的老板，谁能像陶华碧一样对待员工呢？有多少人能像他那样从细微处关心每个员工呢？尽管陶华碧没有文化知识，但是她懂得一个道理：关心一个人，感动一群人；关心一群人，感动整个集体。这种亲情化的感情投资，使“老干妈”公司的凝聚力只增不减。这就是让员工产生“自己人”意识对企业发展产生的积极作用。

企业要发展，就要想办法凝聚人心。而凝聚人心最好的办法，就是通过感情投资，赢得员工的心，使员工产生自己人的意识。可以说，感情就是向心力，就是生产力，企业上下有了感情互动，企业发展才有希望。

１２８只需下达目标，不必布置细节

有这样一种管理者：每次分派工作、下达目标时，都会事无巨细地布置。比如，让员工布置会议室时，他们会告诉员工放多少把椅子，买多少茶叶、水果，会议室里的会标写多大的字体、找谁写、用什么纸张等等一一都要安排。也许一开始下属尚能接受，但是时间一长，大家就会产生反感，感觉领导管得太细太严了，自己一点自由发挥的余地都没有，这样他们的积极性就会受到打击。

事实上，有很多事情，管理者只要向下属下达目标就可以了，不必去布置过多的细节。举个例子，管理者让员工去推销一批商品，只需要告诉员工销售的价格就行了，而没必要告诉员工去哪里推销、用什么办法推销，怎么进门，怎么介绍产品，怎么道别等等。再比如，管理者让下属购买一些办公用品，只需告诉下属买什么、什么时候买，而不需要告诉下属去哪里买、怎么砍价。

管理要讲究适可而止，因为过度的管理反而会弄巧成拙。比如，会妨碍员工积极性、聪明才智的发挥。原本解决问题的办法有５种，你交代给下属一种办法，但这种办法不一定是最好的，也许员工有更好的办法，但是由于你交代了这种办法，员工很可能就不敢用自己的办法，害怕万一用自己的办法办砸了，于是只好按照你交代的办。这样就会使员工失去发挥潜能的机会，久而久之，员工的积极性就会受挫，还会变得不爱动脑筋思考，习惯于依赖领导的安排。

布置细节太多对培养员工的实际工作能力也不利，这一点很好理解。因为员工按照领导的交代去办，执行过程变得轻车熟路。在这个过程中，员工不用担心会出现意外，甚至即使出现了意外，领导者也为他布置好了应付的对策。因此，员工的实际能力就得不到锻炼。所以，在下达目标时，不必布置细节。

你想让员工充满创造力吗？你想让员工积极主动地去工作吗？那就不要布置太多的细节，你只需把目标告诉他们，让他们根据自己的想法去执行，并告诉他们：如果有问题，你可以随时来问我。

１２９和谐管理绝不是讨好员工

什么叫“和谐管理”？所谓和谐管理，其实是指管理者的和谐心态。当管理者处于紧张的竞争氛围中和不良的环境里时，首先应该学会自我超越，用平常心和愉快的心情去管理企业。

和谐管理还指管理者与下属之间的关系保持和谐，即看人、识人、选人、用人、育人、管人、容人、留人等方面，能够做到从容有序，随机应变，得心应手，取得一个又一个的成功。和谐管理更是指管理者对人做到人尽其才，对物做到物尽其用。

在庄子中，子舆是一个有很多缺陷的人，他不但驼背，还隆肩，更是脖颈朝天。换做很多人，如果有这样的缺陷，或许会很自卑。但是当朋友问子舆是否讨厌自己的样子时，子舆却回答说：“不，我为什么要讨厌自己的样子呢？”

子舆的态度是：如果上天让他的左臂变成一只鸡，他就用它在凌晨来报晓；如果上天让他的右臂变成弹弓，他就用它去打斑鸠烤了吃；如果上天让他的尾椎骨变成车轮，精神变成了马，他便乘着它遨游世界。

子舆说：“上天赋予我的一切，都可以充分使用，为什么要讨厌它呢？得，是时机；失，是顺应。安于时机而顺应变化，所以哀怨不会入侵到我心中。”

作为管理者，如果你能让你的下属像子舆一样坦然地接受你的命令，服从你的安排，充满喜悦地去对待工作，让他们顺应可观的条件发挥自己的独特才能，那么下属的劣势也能转化为优势，这就是和谐管理。和谐管理既指人与外界环境的和谐相处，也指上下级之间和谐相处。

某企业的一名员工的父亲遭遇了车祸，重伤住院。他的家庭很贫困，而他刚工作没多久，没有什么储蓄，无法支付几万元的医疗费。就在这名员工犯难时，公司得知这一情况，果断地拿出５万元钱借给他，并根据他在工作中的良好表现，特批给他半个月的假。员工十分感动，回家照顾父亲，处理好一切事务后，他立即赶回来上班。他说：“公司就像家庭一样温暖，我一定努力学习操作技术，为公司创造更多的价值，这样才对得起‘家人’。”

对员工实施亲情化管理，以营造和谐的气氛，并非刻意讨好员工，事实上也是为了企业着想。试想一下，如果员工家里出事了，管理者却不通人情，不准假、不帮忙，员工是不是会觉得寒心呢？就算你把他强留在工作岗位上，他也无法静下心来工作，又怎样为公司创造价值呢？而当企业帮助了员工，赢得了员工的感激，员工再以数十倍的激情对待工作，回报企业的恩情，这样是不是更好呢？所以说，关心帮助员工，让员工与企业关系更加和谐，这种做法对企业和员工双方皆为有利的。

和谐管理是人性化管理、以人为本的另一种诠释，它包含了浓浓的人情味，这份浓浓的情可以滋润员工的心田，温暖员工的身心，使员工获得爱与力量，从而更加努力地去工作。

１３０领导要为下属的过错承担责任

有人曾说过：“世界上只有两种人不会犯错误，一是没有出生的，二是已经去世的。”下属也会犯错，有些错误是不经意间犯下的，而有些错误则是因管理者决策失误导致的。无论何种类型的错误，身为管理者，都有必要站出来为下属的过错承担责任。做一个有担当的管理者，才能得到下属的敬佩，才能赢得下属的信任和追随。

著名管理培训大师余世维曾在多家企业担任领导，他在所任职的每个公司，都深得员工的尊敬和佩服。很多人之所以心甘情愿地跟随他，就是因为他勇于为下属的过错承担责任，而不是把过错归咎于下属，推卸自身的责任。

有一次，公司从中东一家公司进口５０辆豪华轿车，并且与对方签署了协议，然后把轿车销往大陆市场。余世维和对方谈妥条件之后，把最后剩余的细节交给下属去办理，临行之前特别交代下属车门插销的生产方法。

等到快要交货的时候，下属慌忙地跑来报告，说大事不好了，原来，他把余世维交代的插销的事情忘了。当时余世维也惊出一身冷汗，因为５０辆豪华轿车少了插销，怎么卖出去呢？

几秒钟后，余世维镇定下来了，他向董事长汇报了情况，董事长非常气愤，说：“是谁犯的错，把他给我找来。”余世维并没有“出卖”下属，而是说：“是我的错，我一时疏忽才这样的，我愿意承担全部责任。”然后他在董事长面前下军令状：如果不能把５０辆车卖出去，任凭公司处置。

凭着一股不服输的勇气，余世维挨家挨户推销，最后把这批车全部卖出去了。属下非常感动，除了努力工作，用优异的业绩回报他，他还能做什么呢？

优秀的领导者是不会轻易逃避责任的，他们明白：下属有了过错，就是自己的过错。因为下属之所以犯错，与自己没有尽到责任有关。如果要受处罚，领导者首当其冲，不找借口，不为自己辩解，而是勇敢地承担责任。这样才能让下属放下心中的包袱，减轻心理压力，轻松地面对接下来的工作。

华人富商李嘉诚经常说：“员工犯错误，领导者要承担大部分的责任，甚至是全部的责任，员工的错误就是公司的错，也就是领导者犯下的错误。”这样才能消除错误对员工造成的心理阴影，才能赢得员工的信任和支持。

部下的错就是领导者的错误，作为领导者，就应该为自己的属下承担责任。敢于负责，敢于担当的领导才是受人敬重的领导，才是优秀的领导。

１３１推功揽过，让你成为下属心中的守护神

在管理界，存在着这样一种现象：当大家一起共同完成工作，取得优异成绩的时候，有些管理者总喜欢率先往自己脸上贴金，强调自己所起到的重要作用和付出，生怕下属把功劳抢去了，这种现象叫“抢功”或“揽功”。当大家一起共事，由于管理者指挥不周或下属执行不力出了问题时，有些管理者马上把过错归咎到下属头上，撇开自己应承担的责任，这种行为叫“推责”。

王经理是某地产公司的运营经理，他和下属一起，历经半年时间，完成了一个重要项目。当公司董事长来检查工作时，他夸夸其谈，把功劳全部扣在自己的头上，好像这项工作是他一个人完成的一样。

董事长大喜，当即表扬他，许诺给他种种奖励。但是下属们却不高兴了，他们对经理自私的行为非常愤怒，从此与他离心离德，不管运营经理做什么，他们都不愿意配合他。还有人暗中给上级写检举信，揭发他工作中所犯的错误……

其实，把集体的功劳往自己身上揽、把集体的错误往下属身上推，是两种极其愚蠢的行为。这样做只会让下属们觉得你太自私，然后对你敬而远之。即使你在工作中，真的发挥了关键性的作用，付出了很多，也无需自我标榜，因为是你的功劳，下属自然会让给你。即使你指挥没有失误，完全是下属执行不力导致出了问题，你也无需推责。相反，你应该主动站出来，帮下属扛起应付的责任。你越是低调推功、高调揽过，你越能赢得下属的敬重。

菜根谭中说：“当与人同过，不当与人同功，同功则相忌；可与人共患难，不可与人共安乐，安乐则相仇。”意思就是，做人应该有和别人一同承担过失的勇气，而不应该有和别人共同分享功劳的念头。这句话告诉我们，做人要有胸怀，而不要自私、计较，对管理者而言，非常有警示作用。

要知道，世界上大凡卓越的管理者，都懂得与别人分享美名、分享功劳，在他们还没成功的时候，懂得与别人分享利益。当他们成功之后，又懂得推功揽过，把功劳给大家，失误自己来承担。只有这样，才能赢得下属的信任和敬仰，才能让追随者心里踏实，只有这样才能凝聚人心，走向成功。

推功，把功劳归结为下属的努力，是对下属的极大肯定和赞美；揽过，主动站出来承担错误，是对下属的一种庇护和尊重。学会推功揽过，是管理者赢得下属之心的重要手段。

１３２懂得为下属着想，让你赢得下属的尊重

经常听到管理者抱怨下属不服从管理，没有领会自己的意图，没有把事情顺利办好。还有一些管理者抱怨下属目中无人，对他们不尊重……为什么下属会这样呢？作为管理者，是否反省过自己，是不是自己的管理方式不好，是不是自己阐述意图时没有讲明白，是不是自己平时对下属缺少尊重，没有为下属着想呢？如果管理者懂得换位思考，设身处地为下属着想，即想下属所想，那么，就容易搞清楚这其中的原因，也更容易赢得下属的尊重了。

松下幸之助讲到为员工着想这个话题时，曾说过这样一段话：假如你和课长一起加班到深夜，虽然你年轻力壮不觉得累，但年长的课长却会感到疲惫。这时你是否会说上一句“课长，我帮您揉揉肩吧”？当然，你的课长很少会说：“好，你给我揉揉肩吧！”但是他内心会很高兴，课长可能会说：“真不好意思，这么晚了还把你留在这儿加班，今晚原本有约会吧？”松下幸之助说，这种心灵的交流是开展工作、取得成功的动力。

从松下幸之助的这段话中，我们可以深刻地体会到：作为管理者，在与下属交往的过程中，更应该主动地换位思考，为下属着想。假如你和下属加班到深夜，你主动问候下属：“累了吧，我这儿有咖啡，给你泡一杯怎么样？”同样的，下属一般不会说：“好的，你给我泡一杯。”但是他内心会对你充满感激，觉得你重视他。这样一来，加班造成的疲惫感，可能一下子烟消云散了。

如果你经常设身处地地为下属着想，对下属表现出关心，那么自然而然，下属也会更加敬重你，更加服从你。这种关心能够帮助你在管理中取得更大的成功，也能帮企业实现更好的发展。那么，你怎么知道下属怎么想的，需要哪些关心和激励呢？不妨看一个小故事：

有一次，阿凡提对一个朋友说：“我能猜出你心里在想什么，你相信吗？”

朋友说：“那你猜猜吧，我现在在想什么？”

阿凡提说：“你正在想：我能不能猜出你在想什么。”

初看这个故事，你会觉得阿凡提在耍弄朋友，但深入一想，你会发现：阿凡提所说的，不就是人的内心奥秘吗？这不就是设身处地为别人着想吗？同样，在对待下属时，不妨站在下属的角度想一想，下属最渴望什么，然后有针对性地给予他关心和激励，这样往往能产生最佳的激励效果。

懂得为下属着想，才能感动下属，才能激励下属，才能让下属对你充满尊重和敬意，从而促使下属更加积极地对待工作。

１３３切忌带着怒气批评员工

作为管理者，当你发现员工“屡教不改”时，你会不会感到窝火呢？当下属的表现远远没有达到你的期望时，你会不会莫名生气呢？这时你会带着怒气批评员工吗？一些脾气不好的管理者往往会这么做，他们甚至当众大发雷霆，痛斥员工一顿，以为这样可以促使员工纠正错误，但结果往往适得其反。因为人都有自尊心，当员工的自尊心受到伤害时，他们往往往会表现出逆反情绪，会产生消极、沮丧等不利于工作的坏情绪。

魏先生是一家建筑公司的总经理，他经常去工地上转悠，以了解工程进度、督促员工注意安全问题。平时他是一个相当和气的人，指出员工错误时往往能语气平和。但是有一次，魏先生在家里和妻子发生了争吵，带着一肚子的怒气来到工地。当他看到两名员工没有戴安全帽时，顿时怒气冲冲地批评道：“怎么不戴安全帽？跟你们说过多少次了？怎么这么固执呢？”员工表面上接受了他的批评，但肚子里对他满是怨恨。当时很多员工在现场，大家目睹了这一场景，气氛特别尴尬。

愤怒中的管理者在批评员工时，往往用过激的言语，不留情面地指责员工，例如说：“你彻底错了，当初如果你听我的话……”这种不给员工留台阶的批评方式，往往会激起员工毫不留情地还击，员工会忍不住愤怒，当场和管理者叫板、对峙起来，这不但会影响管理者的威信，还会损害管理者的形象，让管理者陷入难堪境地。

北京某管理技术有限公司的总经理杨先生曾经说过：“不管是对下属也好，还是对其他人也罢，批评或者斥责表明这时他已经被负面的情绪所控制。在这个时候，通常所说出来的话，不会对事情和发展有建设作用，只会起到破坏作用。因此，作为管理者首要的是体察自己的情绪。”因此，管理者千万不要带着怒气批评员工。

批评对任何一个人来说，都是一件令人不愉快的事情。如果管理者没来由地带着怒气批评员工，更会让人感到尴尬，感到受伤害。管理者如果只顾宣泄内心的怒气，而不顾场合地批评员工，置员工的感受于不顾，只会激起员工心中的愤怒，引起员工的强烈不满。这样一来，管理者的批评是毫无作用的。

１３４批评时要力争做到心平气和

在公司中，员工可能会遭到老板或上司的猛烈批评，例如：“你怎么办事的！不会看清楚了再拿来？”“你到底长脑子了吗？”“跟你说了多少遍，怎么还不知道？”“再干不好就给我滚蛋！”……

大部分管理者认为，员工犯了错误，领导者当然会生气，批评员工是天经地义、无可辩驳的。因此，在员工犯错之后，上司带着情绪批评员工，我们将此理解为一种自然的反应，因为老板或上司的职位赋予了批评员工的权力。

但是有调查表明，在企业管理界，源于管理者的批评是员工产生挫折感的主要或直接原因。美国钢铁大王卡耐基属下的年薪超过百万美元的职业经理人施考伯曾说过一句名言：“世界上极易扼杀一个人雄心的就是他上司的批评。”要想避免扼杀员工的雄心，管理者在批评员工之前应该先管理好自己的情绪，努力做到心平气和地批评员工。

有专家总结过，情商高的管理者在批评员工时，有四个共同的特点。第一个特点是就事论事，当员工表现不佳时，他们往往先把事实讲清楚，比如：“今天上班，你为什么迟到了半个小时呢？”而不是说：“你到底在搞什么？怎么上班迟到了？”因为这样的批评不是就事论事，容易让员工误以为管理者讨厌自己，会给员工带去消极的影响和打击。

第二个特点是，明确地告诉员工自己的感受，他们会明确地对员工说：“这件事你没有办好，我觉得很失望。”

第三个特点是给员工一个明确的目标，希望员工努力达到。当员工上班迟到了，他们会说：“我希望你以后可以准时上班。”而不是说：“以后不准再迟到了。”

第四个特点是，动之以情地说服员工做事，比如，他们会说：“我希望你以后准时上班，这样我们相处得会更融洽，对公司管理也有好处。”或者诱之以利地说：“我希望你以后准时上班，这样你才有全职奖金。”

如果你能做到上面四点，那么你在批评员工时，就容易做到心平气和了，这样所取得的批评效果往往会如你所愿，员工会更加敬重你。

威而不怒、心平气和的批评，所产生的效果其实远胜于愤怒地斥责下属，因为温和的批评体现了对下属的尊重，容易促使下属自我反省，而愤怒的斥责只会激发下属的自我保护心理、逆反心理。因此，管理者在批评下属时要力争做到心平气和。

１３５批评时要顾及下属情感

在企业管理中，批评下属是管理者难以避免的事情。虽说批评对下属来说是不好的事情，也是管理者不愿意去做的事情，但是必要的时候，批评还是必须的。身为管理者，你唯一能做的就是在批评时顾及下属的感受，不要忽视对下属的尊重。这样你的批评才容易被下属接受。

每个人都有自尊心，即使犯了错的下属也是如此。管理者在批评时，一定要顾及下属的情感，切不可随意撒气、责备和辱骂下属。下面几点可以帮助管理者在批评下属时做到心平气和。

（１）控制情绪，禁用伤害性的言语

对于管理者来说，在批评时控制自己的情绪是非常重要的。为此，管理者在批评下属之前，一定要保持情绪稳定，客观地看待下属的错误。管理者要明确一点，批评下属是为了帮下属改正错误，而不是为了惩罚下属或伤害下属，这样才不会只图一时痛快而大发雷霆。在批评时，要斟酌言语，切不可用伤害性、侮辱性的言语批评下属。

（２）不要随处传扬对下属的批评

批评下属最好一对一进行，并且批评完之后，事情就到此为止，管理者绝不应该四处宣扬对下属的批评。如果管理者把对下属的批评宣扬出去，搞得众人皆知，只会增加被批评的下属的思想压力和反感情绪。这不是明智的做法。

（３）批评之后要给予帮助

批评不是目的，而是解决问题的手段。在批评下属之后，管理者应该对下属的工作进行行之有效的指导，让下属有所收获。这样有助于下属消除猜忌心理，达到批评的目的。

批评是对事不对人的，决不能把批评演化为人身攻击和人格侮辱，否则，只会给下属带来痛苦，使其产生积怨，甚至从此自暴自弃，破罐子破摔。因此，管理者在批评下属时，一定要以尊重下属为前提。

１３６批评之后别忘奉上一束鲜花

在管理学上，有一个常用的管理人才手段，叫“胡萝卜加大棒”。这种手段比喻运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们按自己的要求去行事。如果说鲜花是胡萝卜，那么批评就是大棒。管理者在批评下属之后，为了安抚下属失落的心情，可以奉上一束鲜花，让下属获得安慰，明白领导是关心他的。这样一来，批评的消极作用就容易被淡化，激励作用就会得到更大程度的彰显。日本索尼公司创始人盛田昭夫就非常擅长运用这一招。

一次，索尼的一家分公司销售到东南亚的产品质量不合格，总部收到了很多来自东南亚的投诉。经调查，发现这种产品的包装有问题，但产品内在质量并没有问题，于是公司立即更换了产品包装，把问题解决了。

可是盛田昭夫不想就此罢休，他把这家分公司的经理邀请到总部参加董事会，要求他在会上对这一错误作陈述报告。当他做完陈述后，盛田昭夫严厉地批评了他，并要求全公司以此为戒。该经理在索尼公司工作了几十年，在众人面前被如此严厉的批评，还是头一次，在尴尬之余，他忍不住失声痛哭。

会后，该经理迈着沉重的步子走出了会议室，考虑是否该提前退休了。这时盛田昭夫的秘书走过来，邀请他一块儿去喝酒，但他根本没有心思喝酒。在秘书的强拉硬扯下，两人走进了酒吧。

那位经理说：“我是被总公司抛弃的人，你怎么还请我喝酒？”

秘书说：“董事长虽然批评了你，但并没有忘记你为公司所作的贡献，今天的事情也是出于无奈。会后，他知道你为此事很伤心，特意叮嘱我来请你喝酒。”在喝酒的时候，秘书说了一些安慰的话，缓和了该经理的情绪。喝完酒后，秘书陪经理回到家。

刚进家门，该经理的妻子就迎上来对他说：“老公，你们总公司对你真重视！”

经理听了觉得很奇怪，难道妻子是讽刺自己吗？这时，妻子拿来一些鲜花和一封卡片，卡片上写着：“今天是你和妻子结婚２０周年的纪念日，祝福你们。”

在妻子的解释下，该经理恍然大悟。原来，索尼总部对每位员工的生日、结婚纪念日都有记录。每当这样的日子，公司都会给员工准备礼品或鲜花。只不过，今天的鲜花有些特别，那是盛田昭夫特意订购的，并附上了亲手写的卡片，以勉励该经理继续为公司效力。

盛田昭夫果真是一位擅长批评下属的专家。为了总公司的利益，他没有宽待犯错误的下属，但考虑到下属是老员工，在生产经营上是一把好手，又在批评后奉上鲜花，以安抚他的失落心情，免得他被批评彻底打垮了。盛田昭夫使用的这种方式，在索尼被人称之为“鲜花疗法”。

批评之后，别忘了奉上一束鲜花，以勉励员工。这种做法非常符合人性的特点，因为人在被批评之后，心情往往会沮丧，以为领导不再看重自己了，以为公司否定了自己的能力。这个时候他们最需要安慰和鼓励，而奉上鲜花就是最佳的鼓励方式之一。

１３７批评下属不能“秋后问斩”

有些管理者在批评下属时，有一个非常不好的习惯：当下属做了什么错事时，他们总是默默地看着，等到下属类似的错误犯了多次时，他们才把下属叫到跟前，严厉地批评道：“你怎么这样不注意，总是犯这样的错误怎么行呢？我记得半个月前，你就犯了一次，三天前你又犯了一次，今天你还犯……”

这种批评方式叫“秋后算账”或“秋后问斩”，它是一种积累式的批评方式，会让下属很难以接受，因为下属会条件反射式地想：“原来领导早就看出我犯错了，他不告诉我，不批评我，完全是在暗地里记小账，在暗中看我笑话。”一旦下属这么想，那么管理者在下属的心目中就失去了美好的形象，下属就会感到消沉。

有一位总经理谈到了自己过去的“教训”：“以前我在某单位任职时，碰到过一个顽固不化的下属，一开始我只是委婉地提醒，但是他好像没有意识到我在提醒他，终于有一天，我忍不住了，一股脑儿地把他之前因顽固所犯的错全部发泄出来，劈头盖脸地骂他一顿，没想到，他当即和我翻脸，说我为什么不早说，现在才说，问我是什么意思，我当即无言以对……后来我想，为什么下属犯错之后，我不批评，而要积累到一起呢？从那以后，我改变了这种秋后算账的批评方式。”

“秋后问斩”式的批评是不受下属欢迎的，因为管理者在运用这种批评方式时，无法避免纠缠于过去的老账。既然过去的已经过去了，管理者为什么还要拿出来说呢？这显然会让下属感觉受到了不尊重。因此，作为一个领导者，要批评就要及时批评，切不可秋后算账。

批评要注意时效性，该批评的时候就要批评，而不要在该批评的时候不批评，在不该批评的时候，或在本想适当批评的时候，却小题大做，把下属过去犯的错一股脑儿地抖出来。这一点，管理者一定要牢记于心。

１３８法不责众，不批评多数人

有个成语叫“法不责众”，字面意思是指当某项行为具有一定的群体性或普遍性时，即使该行为含有某种不合法或不合理因素，法律对其也难以惩戒。“法不责众”是一个制定法律的原则，制定法律的根本目的是为了让人们不去违法，而不是等有人违法后，再去惩罚。因此，如果某项法令大多数人做不到，说明这项法令本身有问题，需要修改。要知道，惩罚只是针对少数人的，而不是针对大多数人。

同样的道理，在管理中，当大多数人都犯错时，管理者也有必要遵循“法不责众”的批评或惩罚原则。因为如果你批评大多数人，大家会觉得无所谓，他们会想：反正领导批评的不是我一个人，因此他们会表现得不屑一顾。这时如果你多说几句，他们会觉得你唠叨，吹毛求疵，十分讨厌，说不定还可能引发众怒。面对这种情况时，你该怎么办呢？下面就举个例子：

一家公司的总经理召开工作会议，当他来到会议室时，发现只有人力资源部主任准时到达会场，而其他人全部迟到，迟到时间从１５分钟到５０分钟不等。总经理大为恼火，但没有批评大多数的迟到者，而是当场表扬了人力资源部的主任，赞扬他态度积极，守时守信，结果，其他人都面带愧色，感觉开会迟到了不应该。

这位总经理的做法是十分高明的，因为如果他批评那些迟到者，肯定有人会找理由，也许他们中的某些人有正当理由。因此，不分青红皂白地全部批评，会引起有正当理由者的公然申辩。而一旦有人申辩，其他人没有理由，也会找理由争辩。这样一来，把大多数人都得罪了。所以，不去批评大多数，而是选择赞扬少数人，才是最佳的选择。因为表扬好的行为，也意味着暗示不好的行为，这样既不得罪大多数人，但又打痛了他们的脸，让他们有口难辩，只能暗自惭愧。

身为管理者，永远不要与多数人为敌，因为赢得民心是管理企业的首要条件。但不与多数人为敌，不意味着放纵多数人的不当行为，你完全可以像那位总经理一样，通过赞扬好的行为来遏止不好的行为，使大家的自觉意识苏醒过来，从而自发地向好的方向转变。

１３９会议上，不要轻易批评他人的意见

在会议上探讨问题时，管理者经常会鼓励下属们发表意见，这是一个很好的习惯。但是，有些管理者听完下属的意见后觉得不满意或不认同，就会忍不住批评下属的意见，甚至无意中流露出鄙夷的眼神和讽刺的口气。他们没有意识到，自己不经意间的一个神情、无意间的一句批评，会极大的刺伤下属的自尊心，打消下属发表意见的积极性，还会引起下属的不满，使下属对他们产生不好的印象。

有这样一个案例：

某公司的老板喜欢和下属一起探讨问题，但是下属们却不愿意发表意见。为什么呢？因为大家发现，一旦说出的意见不符合老板的要求，老板就会马上否定道：“不行不行，你这种方法肯定行不通。”“什么馊主意啊？亏你想得出来。”每当这时，下属都会显得特别难堪，因此，后来大家要么顺着他的意思发表意见，恭维他的意见，要么干脆说“不知道”。这位老板非常郁闷，他本想找下属商量对策，但是会议结束之后，没有获得任何帮助。

在会议上随便批评、否认下属的意见是不明智的，因为：首先，你的想法不一定比下属的想法更高明，也许下属的意见更符合实际，更加有效；其次，既然你鼓励下属发表意见，那就应该多赏识他们，保护他们发表意见的积极性，而你批评、否定他们，是在打击他们的积极性；再者，即使下属的意见纯属无稽之谈，你也可以假装认真听取，因为接受下属意见的权力在你手中，你可以说：“你的意见比较独特，让我思考一下。”这样也未尝不可。

有一位非常能干的ＣＥＯ曾经谈到如何对待下属的意见时，说了这样一段话：每当我想否定下属的想法时，都会做一个深呼吸，然后问自己：“我否定他对我有好处吗？对下属有帮助吗？”最终，他发现否定下属的意见是没有好处的。于是，他转而用欣赏的口吻评价下属的意见：“你的见解独到。”“你的思路新奇。”“好的，这个想法好像不错，我想一想。”最后，下属们发表意见的积极性得到了保护和激发，大家有想法时都愿意和他交流。

在会议上批评或否定下属的意见，会让下属感到没面子，会打击下属的积极性，到了下次开会时，你把刀架在他的脖子上，恐怕他都不会开口了。因此，千万不要轻易批评或否定下属的意见。

１４０对下属的表扬批评应有度

表扬和批评是激励人心最常用的两种方法，也是管理者必须掌握的最基本的领导艺术。当下属有了成绩时，管理者应该及时加以肯定和赞扬，促其再接再厉，不断进步；当下属有了错误和不足时，管理者应该及时加以提醒和批评，促其醒悟，以便及时纠正错误，减少损失，避免影响全局的工作。

表扬是一种积极的鼓励，具有很好的激励作用。一个善用表扬的管理者，往往不会满足于对员工优点、长处和成绩的简单肯定与赞扬，而是善于挖掘员工不断表现出来的“闪光点”，及时给予关注，给予表扬，使员工获得激励。不过，表扬虽好，但要注意把握度，过度的、夸张的表扬，往往适得其反，只有恰到好处的表扬，才能真正激励人心。

詹姆斯是一家超市的总经理，超市下面有多家分店。一年夏天，由于市场疲软，詹姆斯的几家超市业绩持续走低。在一次会议上，他看到最近一期的业绩报告，虽然业绩改善不娴熟，但是相比之前的业绩，确实有所进步。于是，他表扬了业绩有进步的超市管理者。这句不经意的表扬，立即激活了大家的自信，被表扬的管理者显得神采奕奕，充满奋斗的激情。后来，大家在会议上积极发言，主动提出超市经营建议，会议收到了很好的效果。詹姆斯听取了一些有益的建议，并在实践中采用，果然取得了不错的经营效果。

在表扬下属时，不要泛泛而谈，而要具体、有所指，表扬用词不要太过夸张，例如，“你真了不起”、“你太聪明了”，这样的表扬显得过于俗套。与之不同，如果表扬员工道：“你这个月的业绩比上个月提高了１０％，有如此大的提升，真的非常不错，继续努力吧！”这样的表扬能取得更好的激励效果。

同样，批评也是一种激励策略，尽管没有人喜欢别人批评自己，但实际上，批评往往能给人引导，给人警醒，使人进步。因此，管理者在运用批评时，一定要讲究方式方法，讲究适可而止，避免批评引起下属不快。为此，需要注意几点：

一是批评要对症下药。批评什么，一定要说明，不要让人一头雾水；二是要把握火候，因为人都是有自尊的，即使员工犯错了，管理者也要保护他的自尊心。如果几句话能解决问题，就不要多说；如果一次批评就能奏效，千万不要再次提起；如果可以私下批评，最好不要当众批评。这样顾及了被批评者的脸面，可以给下属一种亲近感、爱护感，从而使下属心平气和地接受批评。

无论是表扬下属还是批评下属，都应讲究适度原则。过多的表扬、过于夸张的表扬，显得太过廉价。时间久了，员工会不以为然。过多过度的批评，会让员工颜面扫地，自尊心受伤害。因此，批评适可而止，要点到即止，千万不要一棒子把员工打死。

１４１“笼络”下属的技巧

领导者要善于笼络下属。通俗地讲，就是俘获下属的心，让下属对你死心塌地，接受你的命令，听从你的安排，为你效力。怎样笼络下属的心呢？实际上，其他小节中已经讲过，在这里，再详细介绍几种笼络人心的技巧吧！

（１）多倾听下属的意见

多倾听下属的意见，可以让下属看到你对他们的重视，有利于激发他们的积极性和主动性。美国历史上有七位四星级上将一致认为，有些军事领导人虽然有很好的战斗能力，但却到达不了事业顶峰，原因就在于他们不善于倾听别人的意见。

（２）记住每个下属的名字、生日

对小公司老板而言，记住每一位下属的名字不是什么难事，但如果公司员工多，记住每位下属的名字就不简单了，而要记住每个下属的生日就更难了。这要求领导者要做有心人，准备一个专门的本子做记录，当下属生日到来时，给他们献上一声真诚的祝福、一张生日卡片，或送一个让他意外的礼物，这都是笼络下属的好办法。

（３）适当暴露自己的一些弱点

也许每个领导者都希望给下属树立一个完美的形象，为此，他们会刻意隐藏自己的缺点。但事实上，每个人的缺点是客观存在的，隐藏反而显得不真实。相反，如果领导者适当地暴露自己的一些弱点，反倒能显示出领导者的亲和力、亲切感，使下属觉得领导真实、可爱，下属更愿意与领导者接近。这样有利于促进上下级的关系，有助于笼络下属的心。

（４）通过很小的细节来笼络下属

当你邀请下属吃饭时，不妨给他挪开椅子，这会让你显得很绅士，很器重他；当你请下属到办公室谈论工作时，不妨主动给他倒一杯茶，这会让你显得很礼貌，很有修养；当你送下属出差时，不妨送他上车，直到他消失在视线中。通过这些小细节，能很好地笼络下属。

要想笼络人心，就要让下属看到你有一颗赤诚之心。这颗心应该包含尊重、重视、信任、关怀，并通过具体的事情表达出来，哪怕是很小的事情，甚至只是一句赞美、一个肯定的眼神，都能起到很好的笼络人心的效果。

１４２用情感安抚下属“骚动的心”

每当传统佳节、年底临近时，员工的心就开始骚动，尤其是一些不按国家政策规定放假的公司的员工，更是会猜测公司会放几天假，还会猜想过节公司会发什么礼品、年底的年终奖能否兑现。员工的心一旦骚动了，必然影响工作士气，影响工作效率。因此，管理者要想办法安抚下属骚动的心。

一天，一位员工接到母亲的来电，在电话中，母亲激动地说：“儿子啊，一定要好好工作呀，不要辜负老板的一份好意。”这位员工听了感到莫名其妙，不知道母亲在说什么，为什么扯上自己的老板？

接着，母亲说：“今天是中秋节，家里收到了你们公司寄来的月饼，还有你们老板亲自写的贺卡，说你在公司表现很好，让我们放心，你今后一定要努力啊……”那位员工听到母亲的话惊呆了，因为刚才他还在和同事抱怨公司不发月饼呢，没想到结果令他受宠若惊。顿时，他感受到了老板的重视和信任，以后没有理由不认真工作。

别看这小小的月饼，也事关员工的情绪；年年都一样发吧，员工嫌公司没新意；如果干脆不发，员工又会抱怨公司太小气。英明的领导选择既要发，又要发出新意，对员工产生激励性。因为他们知道，传统佳节员工最渴盼得到公司的关怀，小小的月饼若能发出新意，让员工看到公司的重视，就能深得人心。

事实证明，员工的内心骚动时，公司并不需要花多么庞大的费用去安抚，关键在于付出感情，比如，对员工嘘寒问暖，一样能让员工感到贴心。

人心骚动时，整个企业都是浮躁的。只有动用真感情，才能安抚下属骚动的心。如何动感情呢？主要表现为对下属表达关心、关爱，像对家人一样对待下属。

１４３容才留才，防止“跳槽”

你想留住人才吗？那就学会包容、宽容他们。既要容人之才，不因他们的能力强于你自己而嫉贤妒能；又要容人之短，不因他们有缺点与不足而苛责；还要容人之过，不因人才犯了错或工作失败而抱怨、指责他们。

某公司的董事长鼓励员工积极创新，还针对创新制定了一系列的奖励措施。在奖励措施中，有这样一条：即使创新失败，但依然值得肯定，依然会得到公司的奖励。这位充满“探险家”精神的董事长认为，再优秀的人才也会犯错，如果一个人从来没有犯错，那多半是因为他毫无建树。在管理中，他经常鼓励员工别怕犯错误，不要畏惧失败。正因为他对人才有这般容忍的态度，才使公司持续发展，长盛不衰。

工作并不总是顺利的，人才失败也很正常，可怕的是人才失败后，管理者就不再信任他，不再重用他，这样人才将会非常失落，对管理者也会产生失望之情。如果一个管理者做不到“容才”，不容忍人才因为创新引起的失败，无异于在给人才的思想上枷锁，束缚人才的手脚。在这种情况下，人才的价值是难以最大化发挥的。

真正聪明的老板，懂得对人才大度、包容、忍让，他们不会因为人才的缺点，不会因为人才在创新路上的失败而对人才心存不满，相反，他们还会真心地安慰员工，鼓励他们：“我相信你，下次再努力，一定能行的。”这样能让人才获得向上的源泉。

另外，优秀的人才往往个性突出，有些自大，可能在无意间冒犯了管理者，对此，管理者也应该多多包容。有些管理者有一种“老虎的屁股摸不得”或“太岁头上的土不能动”的心态，一旦被冒犯，就会动怒，甚至伺机报复。

真正有远见、有度量的管理者，是不会轻易给冒犯者“穿小鞋”的，他们懂得以企业为重，从大局出发，毫不介意。因为他们知道，这些“胆大包天”的冒犯者大都是性格耿直、行事光明的人，这正是难得的人才，是企业发展的希望所在。

老板的心胸有多大，企业就能走多远。因为有了胸怀，才能容下人才，才能留住人才，才有希望在人才的帮助下，把企业做大做强。