１０９关键时刻拉下属一把

生活不会一帆风顺，谁都可能遇到困难。有些困难凭借个人的能力是难以克服的，这个时候，企业应该及时站出来，在关键时刻拉员工一把，将员工从水深火热、刀山火海中解救出来。

２００１年，李生茂刚进入蒙牛集团，不久后被确诊患了心脏病，必须立刻做手术。可是对于出身寒门的他来说，４６万元的手术费实在太贵了。父母为了凑齐这笔手术费，东拼西凑，仍然只是杯水车薪。到最后，他们只好狠下心来对李生茂说：“儿子，我们凑不齐４６万，我们实在没法子了，你再想想办法吧。”

走投无路之际，李生茂找到了公司液态奶事业部的经理白瑛，把自己的情况反映出来。白瑛又将李生茂的情况告诉给公司的高层，最后，这件事惊动了蒙牛党委，他们立刻发出倡议：为李生茂募捐手术费。蒙牛的总裁牛根生带头捐出了１万元，员工们也纷纷解囊相助，最后捐了３万多元。随后，李生茂成功地做了手术，从此，他和家人对蒙牛充满了感激之情，在工作中，他非常认真负责。

２００２年年末，李生茂荣幸被选中前去参加一个大型的设备维修培训班。与他一起参加这个培训班的还有其他公司的两个设备部的经理，在培训即将结束时，两位设备部的经理表示愿意高薪聘请李生茂。李生茂什么也没说，当场扯开上衣，把胸口的伤疤露给他们看，然后坚定地说：“我不能为钱活着，不能违背良心，虽然你们可以给我高薪，但是蒙牛却给了我第二次生命。”

当员工落难时，企业如果能伸出援手，拉员工一把，那么这种雪中送炭的行为，可能会让员工铭记一生，感动一生。李生茂之所以面对其他企业的高薪聘请不动心，不就是因为当初他需要手术费时，公司在关键时刻拉了他一把吗？由此可见，爱护员工、帮助员工，关键时刻拉员工一把，对员工有着非常深远的激励作用。

佛教有句名言：“救人一命胜造七级浮屠。”无论是出于社会公德和道义，还是出于对员工的关怀和爱护，企业都有理由在关键时刻，帮员工一把。今天，你伸出手，去支持员工，明天，员工可能会用自己的生命和热血为公司奉献到老。

１１０只有认真倾听，下属才愿意发表意见

有这样一个案例，对很多管理者都有实战型的启发意义：

有一天，总经理在办公桌前看一份报告，此时，下属小胡敲门进来了，说：“总经理，你有时间吗？我想和你谈谈。”总经理说：“有时间，你说吧！”说完他继续看报告。

小胡说了几句之后，发现总经理一直在埋头看报告，没有任何回应，于是他停下来了。过了一会儿，总经理发现小胡没有说话，他抬起头，看到小胡一脸不悦地坐在椅子上。

总经理问：“怎么不说了？”

小胡说：“我等你看完报告再说。”

总经理说：“没有关系，我在听呢！”

小胡说：“不，你根本没有听。”说完这话，小胡走出了总经理的办公室。

总经理感到很疑惑，到了第二天，他才明白昨天的做法多么不对。因为小胡本来想告诉总经理一个非常重要的市场信息，但总经理不认真倾听，这令小胡非常失望。所以，他干脆辞职了，跳槽到另一家公司，把这个重要信息告诉给了竞争对手。

面对员工热情的意见反馈，管理者如果不去倾听，这不等于让员工的热脸贴到管理者的冷屁股上吗？倾听是实现有效沟通最重要的环节之一，可惜很多管理者并不懂得倾听，这表现为：当下属刚说一半时，管理者发现下属的意见不对，立即打断：“好了，不用说了，你的想法没有用。”当下属说完之后，管理者马上说：“不对，你的想法不对。”当然，还包括案例中的那种情况，下属说的时候，管理者没有认真倾听。

那么，什么才叫认真倾听呢？所谓认真倾听，应该包括这样几个要素：眼睛正视下属，表现出感兴趣的样子；不要打断，不要批评，不要露出不认同的眼神；下属说完之后，管理者最好表现出若有所思的样子，然后再去评价下属的意见，而且尽量多赏识、少批评，即使批评，也要用词委婉，充分照顾下属的自尊心。如果管理者能做到这几点，那么下属肯定愿意积极发表意见。

认真倾听对下属是一种尊重，一种重视，一种认可，会让下属感觉自己的重要性。如果管理者不懂得倾听下属的意见和想法，那么永远不可能成为优秀的管理者。只有充分重视下属的意见，认真倾听下属发表意见，才能赢得下属的信任和拥戴，得到下属的支持。

１１１善待能力强过自己的部下

尺有所短，寸有所长。作为领导者，并不意味着任何方面都比下属强，而下属在某些方面可能强于领导。在这种情况下，有些领导者害怕下属的光芒掩盖住自己，时间久了难以驾驭下属，更怕下属爬到自己头上，于是对能力强过自己的下属采取种种限制。他们宁愿把重要的工作交给能力平庸的下属，也不愿意交给能力超过自己的下属，而且明里孤立能力强的下属，暗里打压他们，恨不得把他们逼走，以让自己高枕无忧。这就是所谓的“武大郎开店”——只愿意任用比自己矮的人，不愿意任用比自己高的人。时间久了，对企业的发展是非常不利的。

对企业而言，要想发展就离不开优秀的人才。如果管理者不善待能力强过自己的人才，而是处处与他们作对，不信任他们，不重视他们，无疑会伤了他们的心。有朝一日他们离开了企业，对企业就是一种巨大的损失。而当他们进入竞争对手公司时，对企业则是巨大的威胁。因此，明智的管理者往往会善待能力强过自己的下属，通过善待、重视他们，获得他们的真心辅佐和支持，从而为企业的发展壮大做出大贡献。

楚汉战争中，刘邦论带兵打仗能力，不如韩信；论运筹帷幄的谋划能力，不如张良；论镇抚百姓的能力，不如萧何，但是他懂得任用比自己能力更强的部下。在任用过程中，他对那些部下十分信任，处处善待他们，从而很好地赢得了他们的忠心。所以，他最终能打败项羽，夺得江山。由此可见，善待能力强过自己的部下，对企业发展是十分重要的。

摩托罗拉创业初期，有个名叫利尔的工程师加入了摩托罗拉，他在大学学的专业是无线电工程，有很出众的才能。他的到来，让一些老员工和管理者产生了危机感，他们时不时地刁难利尔，出各种难题为难他。更过分的是，一位管理者趁摩托罗拉的创始人保罗·高尔文出差办事时，找了个理由把利尔开除了。高尔文回来后得知了此事，把那个管理者狠狠地批评了一顿，然后命他马上找到利尔，重新高薪聘请他回来上班。后来，利尔的才能得到了发挥，为公司作出了巨大的贡献。

什么才叫“善待”呢？对人才而言，最好的善待莫过于给他们施展才华的舞台和机会，信任他们，授予他们相应的权力。同时，从小事上表达对他们的重视和关心，这样就很容易获得他们的真心辅佐。

身为管理者，要有容纳能力强过自己的部下的胸怀和气度。也许你的部下能力强过你，但是如果你能成功驾驭他们，使他们为你所用，为你攻城拔寨，那也至少证明了你管理能力过人，那也是你的功劳。所以，请善待能力强过自己的部下。

１１２送给下属超过预期的礼物

逢年过节、员工生日，老板给员工、领导给下属送礼物，是老板、领导笼络人心的常用手段。可是，有些老板、领导把给下属送礼物当成例行公事的任务，每年都发放一些没有价值含量的礼物，让下属丝毫打不起精神，自然也起不到激励人心的作用。

身为管理者，要认识到一点：给下属送礼物的目的是激励下属，赢得下属的心。因此，与其送下属一些常规性、没有价值感的礼物，不如不送。如果想送，就应该舍得花本钱，送一些真正能令下属心动的礼物。这样才能达到激励下属的目的。

说到令下属心动的礼物，可能有些管理者认为，一定要送下属昂贵的礼物。当然，昂贵的礼物是其中一种，不过，最主要的是要送超过下属预期的礼物。换言之，礼物要给下属惊喜，这样的礼物即便不昂贵，也能令下属心动、兴奋。

除夕将近，还有三天公司就要放假了。那天早上，员工走入公司，发现每个人的办公桌上都有一份礼物。大家充满期待地打开礼物，顿时惊呼起来：“没想到，老板居然给员工准备了新年礼物，这也太贴心了吧！”接着，又有员工惊呼：“这个礼物这么精美，真的没想到。”

几个后到的员工还没进门，就被先到的同事拉进来了，说：“快点啊，你怎么这么晚才到啊，你桌子上有礼物，快去看看。”

大家发现，老板给男员工每人买了一条皮带，给女员工每人买了一条珍珠手链。皮带的皮质很好，珍珠手链也非常精美，看起来很上档次。

大家没有想到，平时看起来高高在上的老板，一贴心起来，居然显得那么和蔼可亲。他送给员工的礼物，完全是站在员工角度来看的，作为女员工，谁不喜欢漂亮的饰品呢？作为男员工，谁不希望有一条显档次的皮带呢？

礼物是否昂贵是否精美，其实不是最关键的，关键要超乎员工的预期。如果在员工的预期内，新年前夕公司不会给他们准备礼物，但是老板却出乎员工的预料，给他们准备了礼物。这无疑是一个惊喜；如果员工预期公司给他们的礼物是一箱苹果、一箱牛奶，但老板却给他们每人准备了一箱苹果、一箱牛奶、一个大大的红包，那么多出来的红包就会令员工们惊喜。由此可见，给员工送礼物也要懂心理学，超乎预期的礼物总是显得那么有心意。

理查德·布朗森是英国维京集团的老板，他曾花费２００万英镑的巨资，在澳大利亚买下一座２５万平方米的热带岛屿，送给了全体员工，作为大家的度假胜地。这座小岛靠近澳大利亚昆士兰的冲浪圣地阳光海岸，从高空看下去，小岛的形状酷似心形，被当地人称为——“缔造和平”。原本布朗森想把这个岛作为自己的私人度假地，但在得知公司创下了２３０％的利润增长率之后，他决定把这个小岛送给大家作为礼物。这一举动超乎全体员工的预料，大家没想到老板这么大方，他们深受激励。刚买下时，小岛上除了几件简单的木屋，就是原生态的，后来布朗森花巨资在上面建造了度假休闲中心，除了各式水上运动，还建造了网球场、林间跑道等。

以往我们经常听到员工给领导送礼，为的是巴结领导，拍一拍领导的马屁，希望得到领导的关照和提携。而今，聪明的老板懂得换位思考，他们通过给员工送礼物来笼络人心，激励员工奋发努力，这很好地彰显了老板的风范。

无论是过年过节，还是在某个平常的日子，老板都可以借用送礼物来表达对下属的关爱。比如，某个员工业绩突出，老板送给他一件意想不到的礼物，这不但能激励本人，也能激励全体员工。也许只是一份不起眼的礼物，但却能增添员工与老板之间的感情，提升团队的凝聚力。

１１３处处设防会损害人才的积极性

员工是企业的财富，是为企业创造财富的生力军。但遗憾的是，有些管理者却把员工当成“贼”一样防着，防什么呢？防止员工偷窃公司的财物、重要信息；防止员工上班偷懒，不认真干活；防止员工上班迟到、下班早退等等。怎么防呢？动用高科技——监控摄像头，全天候２４小时无死角监控。试问，在这种环境中工作，员工能身心放松吗？在这样的企业上班，员工会对企业产生归属感吗？

成都一家通信公司的管理者，为了提高公司的业绩，防止员工工作效率低下等问题，他们采取了严格的管理措施。具体怎么做的呢？

公司不惜成本，高价购买现代监控设备，在办公室里安装了８个摄像头。从各个方位对员工的一举一动进行监控，员工有任何开小差的行为，都能从摄像头中清楚地发现，更甭说员工上班迟到和早退了。

工作压力原本就很大的员工，见公司采取这种方式管理，一个个义愤填膺，他们认为公司侵犯了他们的隐私权和自由权，要求公司停止这种不人性化的管理模式。但是公司管理者对员工的不满置之不理。

刚开始一段时间，的确有了明显的收效。员工迟到、早退的现象减少了，也没有员工在工作时开小差。大家看起来都在认真工作，但是工作效率却没有明显的提升。因为公司可以管束员工的身体，却管不住员工的心与精神，员工的心思不在工作上，摄像头能监控到吗？

更严重的是，几个月后，公司的十几个技术骨干集体跳槽到另一家公司。这时公司管理者才慌了神，立即拆除了摄像头，但为时已晚，因为这个不明智的举动已经造成了公司人才大量流失。

员工不是罪犯，不应该被监控；员工不是家贼，不应该被防备。如果管理者处处设防，表现得极不信任员工，那么将伤害员工的自尊和感情，很容易打击员工的积极性。因为管人不是办法，最重要的是“管心”，只有正确地管心才能赢得人心，才能让员工自觉地遵守公司的制度，认真地对待工作。所以，千万不要把权力当武器，不要把员工当小偷。

要想员工认真对待工作，靠强硬的设防是不可行的，聪明的办法是，营造守信的企业氛围，使大家感受到尊重和信任，让员工对管理者产生好感，他们才会服从管理和指挥，才会真心为企业付出。

１１４多下柔性的命令

有些领导对待员工时，喜欢高高在上地指挥，尤其是在下命令的时候，他们总是摆出一幅颐指气使的样子，扯着嗓门大声命令下属：“叫你怎么干，你就怎么干！”当下属提出意见时，他们一脸不悦：“你是领导还是我是领导？说那么多废话有用吗？”在这种强硬的命令下，下属感受不到领导的尊重，久而久之，就会对领导失去好感和信任，工作的积极性和创造性也会受到极大的打击。

一个优秀的领导绝对不会用强硬的命令来管理下属，不会以上压下，更不会用带有威胁的语言或举动，而是懂得用商量的口气下达命令，比如，他们在下命令时会对下属说：“我这里有个任务想交给你去负责，你觉得可以吗？对于这个任务，你有什么想法吗？你觉得难度大吗？需要我为你做什么？”当下属想提出意见和想法时，他们往往会鼓励道：“你有什么想法尽管说！”通过这种温和的语态，可以很好地瓦解下属的逆反情绪，最终赢得下属的服从。

威廉·曼斯菲尔德伯爵曾在给儿子写的一封信中说过这样一番话：

当你下达命令时，如果能以温和的态度命令他人，对方一定会很高兴，并以愉快的心情接受你的命令。可是，如果你粗暴地命令别人，别人大概不会接受你的命令，或者接受了但是不认真去实施。例如，我对下属说：“给我倒一杯白兰地来！”下属接到这个命令时，可能很想把白兰地倒在我的脸上，因为我的态度太恶劣了。

威廉·曼斯菲尔德伯爵告诉儿子，在下达命令的时候，语气里一定要深含“我希望你服从”的意味，表现出一种坚定和冷静的意愿，这是非常必要的。但态度一定要温和，让对方能够愉快地接纳你的命令，这才是明智的。

温和地下达命令又叫“柔性命令”，它是与强硬命令相对而言的。身为管理者，在下达柔性命令时，要注意几点：一是要让下属看到你的尊重和诚意，二是要让下属看出你是希望他接受你命令的，三是征询下属的意见，看下属实施你的命令有什么顾虑和难度。做到了这样三点，下属通常会乐意接受你的命令。

权力在手是一件好事，但不要把权力当成耀武扬威的工具。在下达命令的时候，管理者要注意自己的语气和态度，要表现出对下属的尊重，才容易得到下属的支持和服从。

１１５既要会唱红脸，也要会唱白脸

在京剧里，演员的面部都要化妆，这样才能表现出各种不同的人物特征。红色的脸谱表示忠勇，白色的脸谱表示奸诈。俗话说：“既要会唱红脸，也要会唱白脸。”说的是在人际关系中，要学会根据外在的环境调整处事的态度，该强硬时要强硬，该温和时就要学会温和；该真诚待人时要真诚待人，该阴险狡诈时就要学会阴险狡诈。

为什么要这样做呢？因为凡事不可走极端，任何一种单一的方法都难解决问题。比如，管理者对下属太宽厚，可能下属会变得无法无天，这样就约束不了下属，管理者也失去了威严。管理者对下属太严格，搞得公司内气氛紧张，毫无生气，也不利于调动下属的工作积极性。因此，管理者既要会唱红脸，也要会唱白脸。

清朝的乾隆皇帝就是一位擅长唱红白脸的领导者。他在当政时期，凭借人才济济的智力优势，靠着康熙、雍正给他奠定的丰厚基业，也靠着他本人的雄才韬略，把国家管理得井然有序，深受臣民的颂扬。

乾隆既会文治国家，又擅长武力安邦。他对知识分子唱红脸，采取怀柔政策。他规定：皇族的老老少少见了大学士，都要行半跪礼，称“老先生”。如果这位大学士还是教书育人的老师，大家要称他为“老师”，自称“门生”或“晚生”，以表现对大学士的尊敬，也表达自己的谦虚之情，这样做无非是想笼络读书人。

为了维护皇权至上、族权至上、朝廷至上的威严，乾隆对目无尊法者会改为唱白脸，满脸堆笑立马充满杀气。不管你是有意无意，或是或非，都会被捕入狱，轻者“重谴”或“革职”，重者“立斩”或“立绞”。在位期间，乾隆大兴文字狱，有案可查的多达７０余次。可见，唱白脸达到了怎样的境界。

身为公司领导，也要掌握唱红脸唱白脸的艺术，可以摆出一张微笑的面孔，对员工们说：“可以，很好。”“大家辛苦了，谢谢。”使大家获得尊重和激励，工作起来更有积极性。也可以摆出一张严肃的面孔，表现出威严的一面，甚至怒发冲冠：“不行，重新来过。”“不能这么做，必须这样……”以此指挥大局，使工作有条不紊，更有效率。

世界上没有绝对的事情，每种脸谱都不是万能的，正如老子所说：“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。”因此，管理者既要学会唱红脸，也要学会唱白脸，根据具体情况来变换使用，以达到管事管人管心的最终目的。

１１６挖掘员工的内在动力更重要

人之所以积极奋斗，是因为受内在动力的驱使，而内在动力主要源于潜在需求。因此，管理者在激励员工时，应该找到下属的潜在需求，通过满足员工的潜在需求来激发员工的内在动力，使员工在内在动力的驱使下积极工作。

王老板创办了一家房地产销售公司，该公司坐落在中原地区县级城市。公司创办时，为了能吸引优秀的销售人才，王老板给员工定了较高的底薪，外加较高的业绩提成。前来应聘的年轻人很多，而且刚开始工作热情都非常高。

两年后，这些销售员大多成了公司的业务骨干，工资比两年前高了很多，但他们的工作热情却慢慢消退了，甚至有人跳槽到提成更低的同行房地产销售公司。王老板很纳闷，不明白员工为什么要跳槽，于是，他找到“明星员工”小刘，想问明情况，不料小刘对他说：“王总，我正想找你呢，我想辞职。”

“为什么啊？”王老板更加不解，“小刘啊，我对你可不薄啊！”

“王总，我知道你对我不薄，待遇也不错，可是我马上要结婚了，女朋友跟我说了，买不起房子就要和我吹了，你说我怎么办？”

王老板气不打一处来，说：“什么逻辑，你以为跳槽就能买得起房子吗？别折腾了啊，我很看重你的，你跟我好好干，保证两年后你能买房，而且我还会提拔你做销售部的副经理。”

“实在对不起，王总，我想去的那个公司说了，如果我能在一年内业绩排名前３，不仅买房有优惠，而且公司还会贷款让我交首付。我想，如果我好好努力，一定可以进入前３名。到时候，年底就可以买房了，明年就可以结婚了。”

王老板当即恍然大悟，说：“原来你是冲着房子才想跳槽啊，我明白，那几个辞职的同事也和你一样的想法吧？”

“是的，王总。其实我对公司挺有感情的，我喜欢在你手下工作，我觉得咱们公司发展前景很好，可是现实太残酷了，我必须快点买房子结婚。”小刘无奈地说。

“小李，你先别着急跳槽。给我三天时间，我一定给你一个满意的答复。”

三天之后，王老板针对竞争对手公司，制定了能够满足员工潜在需求的奖励政策，其中有一条是：年底考核，业绩排在前５名的员工，公司授予他“明星员工”称号，除了给他原有的绩效提成外，还提供七折优惠的购房价，而且无息贷款给员工付首付款。

新政策出来之后，那些躁动的、想跳槽的员工工作热情再度高涨，公司业绩不断攀升。

员工有怎样的潜在需求呢？这需要管理者去了解，管理者可以与员工进行交流，了解员工内心最想实现的愿望。如果公司条件允许，管理者权衡利弊之后，就有必要针对员工的潜在需求，制定一个有效的激励措施，以此激发员工的内在动力。这对员工将起到非常大的激励作用。

事实上，找到员工的潜在需求，挖掘员工的内在动力，比单纯地用金钱奖励更能激发员工的工作激情。比如，员工想和新婚的妻子度蜜月，但是公司却说：“公司不能准你假，但是可以奖励你５０００元。”试问，准许员工新婚度蜜月与５０００元奖金，哪个更能激励员工保持工作激情呢？所以，管理者应当有的放矢，针对员工需求挖掘其潜在动力。

优秀的管理者应该是激励高手，最聪明的激励手段就是找到员工的潜在需求，然后针对这个需求，设定一个可操作性强的激励措施，以此激发员工内在的动力，这样员工才会充满激情地去工作。

１１７让员工认为自己是公司的主人

很多管理者整天想着树立员工的主人翁精神，而且为此做了大量工作，但仍得不到员工的珍视。员工没觉得自己是公司的主人，在公司找不到归属感，这是为什么呢？这其中的原因有很多，常见的原因及解决方案如下：

原因：员工没有与企业并肩作战的经历。

有这样一个企业，伴随着企业的发展壮大，员工不断增多。但非常难得的是，企业很少主动辞退员工，除非员工严重违反了制度和公司纪律。因此，一些在企业创业初期进入企业的员工，若干年后变成了老员工，即使他们退休了，也会经常来企业看看，还不时给公司管理者出谋划策，对新员工进行技术指导。有人问这些老员工：“外面有很多工作的好机会，你们为什么都不去？”那些老员工的回答很简单：“我们大半辈子在这里，已经习惯了，这就像我们的家一样。”

那些老员工把企业当成家，是因为他们大半辈子都在这里，他们曾与企业并肩作战，从小做到大，从弱走向强，企业的发展壮大有他们的功劳。就像父母看到孩子长大一样，心中会充满自豪感，这种自豪感是促使员工产生主人翁精神的重要因素。

解决方案：

（１）让员工看到自己努力的成果

人们都有这样的心理：对于自己付出努力得到的东西会格外珍惜。这就要求管理者公正地对待员工的功劳，千万不可把员工的功劳归功于自己，而忽略、否定员工做出的努力。因为没有人希望自己的利益被剥夺，除非他自愿奉献。所以，要想得人心，就要把企业成果与每个员工联系起来，让他们知道，企业的成功有他们的一份功劳，而不是削弱他们共同奋斗的情感联系。

（２）重视员工，鼓励员工参与决策

在进行决策时，管理者如果不让员工参与进来，只是一味地让员工充当配角和执行者，那么久而久之，员工会自然而然地把自己当成公司的外人，觉得自己无足轻重。因此，明智的做法是，不断提高参与决策的人数，因为参与决策的人越多，决策一旦制定出来，获得的认同和支持也就越多，在执行中，来自内部的阻力就会减少。而且当员工提出意见时，管理者要给予认可和赏识，使员工感到被赏识、被重视。

（３）执行时，大胆地授权给员工

授权是组织运行的关键，企业要发展，就必须正确运用授权，把处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权下放给下一级管理者，把执行权下放给员工，通过层层授权，层层负责，可以加强组织的运转效率，也可以提高员工工作的主动性。如果管理者不懂得授权给员工，员工觉得做什么都要听领导安排，领导没有安排，他们就不做。这样在员工工作中就会变得很被动、很消极。

总之，要想让员工把自己当成公司的主人，有强烈的主人翁精神，管理者应该在以上三点上努力。

员工的主人翁精神不是天生的，管理者可以从三个方面去努力：让员工看到自己努力的成果；重视员工，鼓励员工参与决策；执行时，大胆地授权给员工。

１１８有足够的薪酬，还要有足够的重视

很多管理者认为，只要给员工足够的薪酬，员工就会乖乖听话，认真干活，为企业创造效益。事实上，仅仅只有足够的薪酬是不够的，还必须对员工有足够的重视。试想一下，如果管理者经常对员工说：“我给你那么多工资，如果你不能给公司创造效益，你就马上给我滚。”员工能感受到尊重吗？如果管理者经常对员工说：“我让你来是解决问题的，如果你不能解决问题，我要你干吗？”这样，员工感受得到重视吗？

不可否认，薪酬很重要，但多数员工认为获取薪酬是工作应得的。如果说薪酬是权利，那么来自领导者的重视就是礼物。员工真正想要的，除了符合期望的工资待遇之外，还有每次完成任务后获得的尊重和赏识。正如玫琳凯化妆品公司创始人玫琳凯·艾施所说的那样：“这好比每个人的脖子上都挂着一个牌子，上面写着：我需要受重视的感觉。”因此，管理者要重视员工，并让员工真切地感受到你的重视，这样才能更好地激励员工。

要想表达对员工的重视，并不需要花钱，关键是要让员工看到你的诚意。也许只是一个很小的举动，就能深深打动员工，让他们心甘情愿地追随你。比如，有一家公司的老板每次给员工发放工资时，都会在装工资的信封里塞一张致谢的小纸条，或者直接把感谢的话写在信封上。这个小小的举动让大家感受到公司的认可和重视，很好地激励了大家。再比如，当员工提出建设性的意见时，管理者可以当众赞扬道：“这个主意真不错，太棒了。”这样能让员工从认可中感受到被重视的感觉。

作为一名管理者，你应该不断地向员工传达一个信号：他们对你很重要。事实上，没有什么比员工对公司更重要。因此，管理者必须表达出对员工的重视，这意味着企业的效率、效益将大大提高。

１１９管理者不能超越制度权威

在企业中，总有一些管理者喜欢把自己凌驾于制度之上，强行超越制度的权威，任意践踏制度，而自己丝毫不以为然。比如，有些管理者要求员工在公司不得抽烟，自己却一天到晚叼着香烟，在员工面前吞云吐雾；有些管理者要求员工不得在上班的时候玩游戏，自己却整天在上班的时候玩游戏；有些管理者要求员工上班不能迟到，自己却经常姗姗来迟……

如此这般，怎能让员工信服呢？这样会严重损害制度的威信，也影响老板的领导形象。对企业实现规范化、公平化管理是极为不利的。因此，真正高明的管理者，绝不会超越制度的权威，他们懂得带头遵守制度，努力维护制度的权威性。

１９４６年，松下公司出现了前所未有的困境。为了走出困境，松下幸之助要求全体员工不准迟到、不得请假。然而，规定出台后不久，松下幸之助本人就迟到了１０分钟。原因是司机没有准时来接他，他只好坐公共汽车，可是左等右等，公共汽车也没来，最后迟到了１０分钟。司机之所以没有准时来接他，是因为司机班的主管督促不力，导致司机睡过了头。

松下幸之助没有为自己找借口，而是按照规定批评和处罚了相关人员，也包括自己。首先，他以不忠于职守为理由，处罚了司机；其次，他以监督不力为理由，处罚了司机的直接主管、间接主管，共计８人。最后，松下幸之助处罚了自己，而且处罚最重——退还了全月的薪金。

仅仅迟到了１０分钟，就处罚这么多人，连自己也不放过，有这个必要吗？在松下幸之助看来，这是非常有必要的，因为这样可以维护制度的威信，对全体员工起到教育作用，使大家今后坚决遵守公司的规定。

我们常说：“制度面前，人人平等。”意思是，无论你是普通员工，还是高级管理者，在制度面前，都是平等的，谁都没有特权，谁都不能凌驾于制度之上。身为管理者，应该带头做遵守制度和规定的榜样，当自己不小心违反制度时，应该积极接受处罚，这样才能树立公正、平等的企业风气，让员工们信服你。只有你得到了员工的信服和支持，你的管理工作才能顺利地展开。

火车跑得快，全靠车头带。身为管理者，若想让企业这辆列车高速有效地运转起来，就必须和员工一起去维护制度，绝不超越制度的权威。这样才能为员工做表率，才能给大家树立一个正面的领导形象。

１２０让下属觉得是他自己在做决定

当下属处于主动的状态下时，他们的潜能和热情就容易得到充分发挥。如果下属处于被动的状态下，那么他们就容易失去自主意识，领导怎么说，他们就怎么干，这样一来，他们的优势和潜能就不容易得到发挥。那么怎样才能让下属处于主动的状态下呢？最好的一个办法是让下属觉得是他在做决定，韩国前总统李明博就非常擅长此道。

有一次，李明博看到美术馆、公园等文化服务机构的上下班制度后，感觉很不合理。因为这些机构的上下班时间和其他企业的上下班时间是一样的，这样一来，上班族下班之后如果想去这些机构也没有机会。

虽然李明博觉得这种上下班制度不合理，但是他并没有直接说出来，而是与下属进行了三次“启发性”的谈话，使下属明白他的真实意思。三个月后，下属调整了开馆时间，以便市民在休假日更好地参观这些机构。然后，李明博对下属的决定给予了充分的肯定和赞扬，使下属感到了认可。

与李明博的做法相似，松下幸之助也善于把自己的想法变成下属的想法，让下属觉得是自己在做决策。在日常的经营中，当他有与下属不同的意见时，他不会立即说出自己的意见，而是多与下属交流，与下属探讨，委婉地暗示自己的想法。当他觉得下属的意见比较成熟时，他会对下属说：“你的想法真不错，好，就按你说的办吧！”

工作中，管理者需要与下属互动，需要下属积极献言献策，因为下属参与程度越深，积极性越高。在互动与交流中，管理者可以努力把自己的意见与下属的意见充分融合，让下属觉得是他自己在做决定。这样更有利于激发下属工作的积极性。

大多数下属都喜欢按自己的决定去行动，而不希望一味地听从别人的安排。因此，即便一项决策是管理者的意见，也要想办法让下属觉得是他在做决定，这对提高下属的执行力是非常有益的。

１２１不给予信任，千金难买员工心

信任，是人的一种精神需求，是管理者对人才的极大褒奖和安慰。来自管理者的信任，可以带给员工信心和力量，使人无所顾忌地发挥自己的才能。然而，有些管理者并不能做到充分信任员工，他们怀疑员工的能力，甚至有时候还会怀疑员工的人品，这往往会令员工大失所望或火冒三丈。

在企业中，如果管理者对员工不信任，企业的凝聚力就很难增强，经营效益也难以提高，企业的竞争力就会严重受到影响。

美国有一家企业，在１９８４年的营业额高达３３亿美元，拥有４万多名员工，实力可见一斑。可是几年后，公司的凝聚力越来越差，人心涣散。原因就是公司的总裁对本家族以外的高层领导者不放心，也不信任。当外部竞争环境发生变化时，他不及时听取公司管理者的意见，而是把公司的大权交给了自己的儿子，使本该继承公司权力的经理人遭到冷落，导致许多有才华的经理人在关键时刻离职，公司业绩一败涂地，到了不可收拾的地步。

对人才不信任，千金难买员工心。这对企业是非常可怕的，一旦员工感受不到信任，他们就会与公司离心离德。日本松下公司的一位总裁曾经说过：“用人的关键在于信赖，用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。这样才能让下属全力以赴。”

比尔·盖茨就非常信任员工，他认为自己的员工都很聪明，应该让他们自行决策。如果员工不守法，他会单独处理这个员工，而不是处理所有的员工。在微软，管理者从不规定研究人员的研究期限，只对技术人员规定了期限。因为他们认为，真正的研究是无法限定期限的，但是开发必须有期限。这就是研究与开发的最根本区别。

巴特是微软的首席技术官，对于盖茨对员工的信任，他颇有感慨。５２岁时，他在盖茨的亲自面试下进入微软，在一个相当宽松的工作环境中，独立地研究他感兴趣的问题。有时候，盖茨会问他一些很难解答的问题，比如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的？对于这类问题，他一般无法马上做出回答，而要在整理一下材料和思路的基础上作答。在盖茨的信任下，巴特可以安心地从事自己喜欢的科学研究，最后他为微软研究出很多高价值的产品。

由此可见，信任员工，可以充分激发员工的创造性，为公司带来不菲的价值，这是金钱所换不来的激励效果。所以，管理者决不能让员工处在一种被监视、被怀疑的状态下工作，这会让他们背上心理包袱，这对企业、对员工都是没有好处的。

作为管理者，应该信任员工的道德品质，信任员工的办事能力。如果做不到这两点，那就不要留用员工。如果想留用员工，就要用信任为他们松绑。否则，让员工背着不被信任的包袱工作是非常愚蠢的。

１２２聆听员工的心声

身为管理者，如果你想知道企业在公众眼中的形象如何，可以通过多种渠道去了解，比如，可以访问客户、股东、商业媒体和金融分析家，让他们发表对你企业的看法。但是，最不可忽视的人应该是本公司的员工，只有认真聆听他们的心声，你才能更好地了解公司的状况。

工业制造商伊顿公司十分重视聆听员工的真实心声。几年前，公司通过２１种语言调查了５５０００名来自不同地区的员工，调查的内容包括公司的商业道德、价值观、员工敬业度、员工关系、管理层工作效率及战略愿景等。

伊顿的人力资源副总裁库克表示：“员工的反馈对企业的发展真的很有促进作用，可以帮助公司检查和改进业务运作方式。他们其实已构成了我们的商业战略、财务或继任计划的一部分。”

哈佛大学心理学教授梅奥曾经表示：“凡是公司中有对工作发牢骚的员工，那家公司的老板一定要去聆听他们的心声，这比让员工把牢骚埋在肚子里更容易成功。”美国心理学家曾做过一次有价值的实验：

这个实验的周期为两年，在两年内，两组专家持续与员工交谈，只不过他们采用的方式不同。在谈话中，一组专家认真地倾听员工对公司的各种不满和意见，并详细地做记录。另一组专家找另一家公司的员工交谈，但是在交谈中，他们不断地反驳和训斥员工对公司的不满心态。

在两年时间里，他们与员工交谈的次数达到两万余人次。结果，他们发现前一家公司的生产效率大幅度提升，而后一家公司的生产效率越发低迷。经过研究，心理学家给出结论：前一家的员工在发泄之后，感到了心情舒畅，所以干劲高涨。而后一家企业员工内心的不满无处发泄，感到情绪低落，越来越没有工作积极性。由此可见，聆听员工的心声对公司发展的意义有多重要。

管理者是否重视员工，公司的制度、薪资待遇、工作安排等是否令员工满意，这些只有通过聆听员工的心声才能了解到。如果管理者不懂得聆听员工的心声，甚至处处施压，不让员工表达心声，那么企业将会失去希望。

１２３让下属知道你“疼”他

公司就像一个大家庭，管理者就像家长、父母，员工就像孩子。因此，管理者应该关心员工的疾苦，就像父母疼爱孩子一样。这样才能使得企业上下一心，同舟共济。

小杨是一家饭店的普通员工。一个雨天，饭店的地板砖上湿滑湿滑的，她不小心摔倒了，正当她挣扎着想自己站起来时，经理看到了，赶忙跑过来，关切地问：“摔得重不重？我带你去医院检查一下吧！”

小杨感激地说：“不用了，我揉一揉就没事了。”经理看到他的腿摔破皮了，坚持带她去医务室搽了点药，让她歇一歇再工作。在搽药的时候，经理对她说：“如果不舒服，下午就不用来上班了，算公假。”

经理的言语让小杨非常感动，她没想到一个普通服务员也能得到经理的疼爱。从此以后，她逢人就夸经理人好，还说自己有时想偷懒，但一想到经理对她那么好，就立马打消了偷懒的念头。

在公司，如果你能像这位经理一样“疼爱”下属，给下属诚挚的关切，那么何愁公司不能发展起来呢？要知道，疼爱下属比发几百元奖金更能赢得下属的忠心。因为人不光需要物质奖励，更需要精神上的关怀。当一个人在良好的情感环境中时，才会产生强烈的热情和积极性。所以，在企业管理中，让下属知道你“疼”他，是非常重要的情感投资手段，它往往能感受到春风化雨般的奇效。

唐太宗李世民非常重视屈尊礼贤、关心下属的疾苦。朝中重臣徐懋功得了重病，御医开出的药方上说：需用胡须灰做药引，方可治愈。李世民得知此事，亲自把胡须剪了，给他做药引子。这一举动把徐懋功感动得泪流满面。大臣马周患了重病，李世民给他找名医治疗，还亲自为他调药，让皇子们亲临询问他的病情，可谓关怀备至。还有一次，一名大将在征战中被箭射伤，李世民亲自为他吮血，将士们得知此事，无不感动，所以李世民深得士卒之心。

可见“心疼”下属，对一个管理者来说有多么重要。

管理者把员工看成自己的孩子，自己的家人，把员工的疾苦时刻记在心上，才能赢得员工的爱戴。因此，管理者要从内心出发、从点滴处去关心员工，让员工感受到你的疼爱，这样就很容易打动人心。

１２４与下属沟通时多说“我们”

一家分公司的经理接到客户的投诉后，向总公司的经理汇报情况。他说：“你的分公司产品质量出现了问题，引起了顾客投诉……”

总经理十分生气地打断他，严厉地质问：“你刚才说什么？你说‘我’的分公司？”

分公司经理没有听明白，他又将刚才的话重复了一遍：“是的，你的分公司……”

总经理怒吼道：“你说我的分公司，那你是谁？难道你不是公司的一员吗？”

分公司的经理这才意识到自己的错误，马上纠正道：“对不起，是我们分公司的产品质量出了问题……”

“我”与“我们”虽然仅一字之差，但在沟通中，所产生的效果相差甚远，这主要表现为给听者造成的感受不同。当你说“我们”时，听者心里会高兴，因为你把他拉入了你的团队，他觉得和你是一个队伍，好处是双方的；当你说“我”时，听者心里会不舒服，他会觉得话题与他无关，他感觉不到你的重视。

身为管理者，在与员工沟通时，应该常用“我们”开启谈话，而不是“我”。因为虽然公司是你的，但是你需要员工与你荣辱与共、同甘共苦，而不是将员工与你割裂开来，否则，员工觉得自己是公司的外人，他们就可能不负责地对待工作。

不要认为员工的问题只是员工的问题，也不要认为公司的事情只是自己的事情，而要把“团队”的概念装在脑子里，多用“我们”开启谈话，这样你所传递的信息才容易被他人认同和接受。

１２５将心比心，棘手问题不再棘手

有人说，管理的最终目的是安定人心、提高企业的效益。在提高企业效益的过程中，公司难免会碰到一些人际方面的棘手问题，这时候“将心比心”是解决问题的最好办法。所谓将心比心，指的是拿自己的心去衡量别人的心，形容做事应该替别人着想。

美国总统里根有一次患病了去医院输液，一位年轻的小护士给他扎针，可是连轧两针都没有把针扎进血管。里根看到针眼处起了青包，疼得想抱怨几句，但当看到那位小护士额头满是汗珠时，突然想到了自己的女儿，于是忍住了抱怨，转而用安慰的口气说：“不要紧，再来一次。”

第三针成功地扎进去了，小护士长舒了一口气，对里根说：“先生，真是对不起，我是一名实习生，这是我第一次给病人扎针，谢谢你让我扎了三次。刚才我太紧张了，要不是你鼓励我，我真的不敢再给你扎针了。”

里根对小护士说：“我的小女儿立志要上医科大学，有一天，她也会有第一位患者，我希望那位患者也能宽容和鼓励她。”

在这里，里根在想抱怨小护士的时候，想到了自己的小女儿，通过将心比心，他把抱怨变成了鼓励，从而促使小护士能够完成任务。

俗话说：“人非圣贤，孰能无过。”下属在工作中出现失误，未能按期完成任务，这样的情况是难免的，这个时候管理者最好去体谅下属，因为很多管理者曾经也做过下属，也犯过错误。试着将心比心，换位思考，问题就能很好地得到解决。否则，一味抱怨、指责下属，只会令下属倍感压力，还会使下属对管理者产生怨言。

在工作中，管理者也应该学会将心比心，当下属遇到困难，未能及时完成任务时，管理者与其一味地抱怨、批评和指责，不如将心比心地站在下属的立场上，考虑下属的难处，学会宽容地对待下属。这样更有利于下属完成工作。

１２６忠诚，不是让员工做一个听话的木偶

有一项针对世界著名企业家的调查，其中有一道题：你认为员工最应该具备哪一种品质？结果，所有企业家无一例外地选择了“忠诚”。为什么企业家们都希望员工忠诚呢？如果你认为，企业家希望员工忠诚就是希望员工听话，对管理者唯命是从，那么你就大错特错了。因为一个没有主见、没有思想，整天只知道对管理者唯命是从的员工，并不能给企业的发展带来帮助。

那么，真正的忠诚是什么？其实，通俗一点来讲，忠诚就是跟老板一条心，维护企业的利益，对工作认真负责、尽心尽力。但是忠诚不等于盲从，不等于唯命是从，否则，员工的聪明才智就无从发挥，员工的智慧无法被充分利用，仅靠几个管理者的智慧，企业谈何发展呢？

老赵是一家食品包装设计公司的老板，小张是他公司的设计部经理，非常受他的器重。当年小张刚进公司时，老赵给了他充分的信任和机会，使小张的才能得到发挥，并一步步提拔他为公司的设计部经理。

后来，因公司经营不当，导致公司面临很大的危机。在这种情况下，有些员工纷纷离公司而去，但小张却坚持留了下来。这是非常难得的。因为小张的能力在行业内颇为有名，曾有多家企业出高薪想把小张挖走，但小张都拒绝了，他说要报答老赵的知遇之恩。这让老赵非常感动。

就在这个时候，公司谈了一个大项目，这个项目足以挽救公司的命运。老赵非常重视，每天都去设计部看设计进展。这天，老赵看到小张设计的产品包装后，显得不满意，他说必须把包装的颜色改成黄色。但小张坚决不同意，并与老赵据理力争，这让老赵很不高兴。后来，小张的设计得到了客户的赞赏，老赵这才心服口服。

每个老板都希望员工对自己忠诚，但忠诚不是愚忠。在这一点上，小张做得很好，当他的设计观点与老板产生分歧时，没有放弃自己的观点而附和老板。员工的这种敢于坚持的勇气，值得每一位管理者尊敬。

事实上，小张对公司的忠诚不是表现在对老板唯命是从，而是表现在对陷入困境的公司不离不弃上。在企业中，如果你遇到了像小张这样的员工，一定要珍惜和重用他，给他更多的信任和支持。这样，他对公司的忠诚才会更有利于团队的稳定。

员工是有思想、有感情、有自主意识的人，而不是一个只听话、只按老板吩咐去做的机器。因此，千万不要因员工与你有意见冲突，就认为他不忠于你、不忠于企业。要知道，员工忠诚的重点表现在对公司没有二心，一心一意为公司着想。