１有效的执行需要有效的监督机制

不少企业存在“半截子”工程。管理者把任务布置下去之后就不再过问，而员工在执行中一旦遇到困难，就可能会拖延、敷衍，甚至干脆把任务搁置起来，不去执行。等到管理者追问结果时，员工就开始找借口为自己推脱。或者员工的执行偏离了正确的方向，与管理者所期望的大相径庭。这样一来，好的战略没有得到贯彻执行，好的想法没有落实到结果上，就不可能给企业带来效益。执行离不开监督，要想员工有效地执行任务，就必须建立有效的监督机制。

克里斯托弗·高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。１９９７年，他接任公司ＣＥＯ。上任之后，他认为应该对员工充分授权，完全放手，让高级主管充分发挥能力。可是，在授权之后，他不重视监督，不关注员工的执行效果，导致公司经营出现重大失误。为此摩托罗拉公司的市场占有率逐步下降，股票市值、赢利也连连下跌。到了２００１年，摩托罗拉开始出现了亏损。

对摩托罗拉这样的大公司，出现这样的严重后果，确实是罕见的。而问题的关键就在于克里斯托弗·高尔文只知道放权，却没有做好监督。这样最明显的弊端就是，无从得知员工的工作情况，不能及时了解问题，调整战略。

最典型的一次事件是，营销总经理福洛斯特建议克里斯托弗·高尔文把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但是高尔文没有采纳这个建议，因为他对麦肯广告的负责人非常信任，他表示要给对方一次机会，放手让对方去经营。

结果一年之后，麦肯广告公司糟糕的经营状况令他震惊不已。于是，他赶忙撤掉麦肯广告公司。可笑的是，克里斯托弗·高尔文在这一年间，并没有问及麦肯广告公司的经营情况，下属也没有向他汇报麦肯公司的情况。

还有一件事：摩托罗拉曾决定重磅推出一款“鲨鱼”手机，这款手机厚重、价格昂贵。克里斯托弗·高尔文原本知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，但是他在决策时，只是轻描淡写地问下属几句有关市场调查的情况，然后就同意推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场严重亏本。事实上，就算决策失误，只要在事后加强监督，也可以在第一时间发现问题，及时调整战略，避免遭到重创。

从克里斯托弗·高尔文不重视监督的失败经历中，我们可以吸取很多教训：无论是员工落实制度，还是执行任务，作为企业老板和高层管理者，都应该建立有效的监督机制，关注员工执行的效率和进展。只有当管理者关注“回报”，员工才会给你“回报”。前一个“回报”是指“回来报告”，即员工及时向你汇报自己的工作进展，后一个“回报”才是报答和收益。

在企业经营管理中，很多老板把任务交代给员工，就不去过问，等到后来发现事情不对劲时，又责怪员工。殊不知，因为管理者不重视监督，不要求员工汇报，员工自然不做汇报。例如，下面这种情况很常见：

一天，老板对市场部的王经理说：“我这里有一个市场推广任务交给你……”老板和王经理谈了两个小时，交代了诸多背景、重要性、目标、权限范围、风险等等。讲完后，老板习惯性地问了一句：“你清楚了吗？”

王经理说：“没问题，我马上就安排人去办。”

王经理回到办公室，立即召集手下的骨干员工，谈了３０分钟，把任务布置下去。

三天后，老板被一系列重要事务缠着，忘记了给王经理布置的事情。一周过去了，直到半个月后，老板才突然想起那件事，于是马上问王经理事情办得怎么样了。王经理把事情的进展情况向老板汇报了一下，结果老板大惊失色，大声嚷嚷道：“你怎么这么干呢？你怎么不早向我汇报呢？”

你布置任务之后，要求员工汇报工作进展情况吗？你是怎样监督员工的执行情况呢？很多管理者喜欢听员工汇报，却不知，真正有效的执行是双向沟通和反馈，既要求下属向上司汇报，也要求上司主动走下去，去了解员工的执行情况，及时发现员工执行中存在的问题，以便给予指点和帮助，这样才能保证下属不偏不倚地按照目标去执行。

大公司管理的精髓在于：管理者主动去检查和监督，是促进员工把工作落实到位的关键。因为员工的自觉性再好，能力再强，也需要管理者的监督。没有监督，结果执行不到位，出了大问题时，后悔就晚了。

不过，监督不等于监视，有些管理者恨不得监视员工的一举一动，甚至为此不惜破费金钱，费尽心思，借助高科技手段监视员工，期望员工认真地对待工作、不偷懒、不耍滑。比如，员工出差，会给员工发放一部带有定位系统的手机，实现随时了解员工动态的目的。殊不知，这不叫监督，而是监视和窥探，必然会遭到员工的反感和抵触。

事实上，最有效的监督是最简单的。管理者不用监督太多，只需监督和控制最重要的环节。就像汽车上的表盘、仪表，是给司机做监控用的，司机只需要控制速度和路线，就能保证汽车安全行驶。管理者对员工的监督亦是如此。你给员工布置任务后，只需要讲明任务完成的时间和要达到什么效果——这个效果最好可衡量。然后，在员工执行任务期间，你隔三差五地问明情况，关注进展，询问员工是否遇到困难，及时给予指导，这就足够了。

２强调什么就检查什么，不检查就等于不重视

有一道很有意思的数学题：９０％×９０％×９０％×９０％×９０％＝？答案是５９％。抛开简单的数学等式，这个数学题实际上告诉我们另外一个道理：如果一项工作在执行的时候打１０％的折扣，他的执行到位率为９９％；如果五项有相关性的工作在执行时都打１０％的折扣，那么执行到位率只有５９％，这是不及格的。

可见，为了保证执行到位，任何一项工作都不能打折扣，必须强化监督和检查的力度。要知道，一项工作与另一项工作，往往有直接或间接的联系，一项工作执行不到位，将会影响另一项工作，最终会发生蝴蝶效应，产生裂变。一旦检查环节出了漏洞，必会造成无法挽回的结局。

企业经营管理中的每个环节，企业目标执行中的每项细小工作，都关乎大局，千万不可打折扣。比如，技术工作中的每一张图纸，每一个尺寸标准，都应该严格；在物资供应工作中，每一个零部件的规格、型号，每一种材料的质量，都应该合格；在生产制造工作中，每一个零件的装配，每一道工序的调试，都应该准确到位。“一招不慎，满盘皆输”，任何一项工作，任何一个环节，都应该精雕细琢，认真落实到位，这样才能保证有一个圆满的执行效果。

在这个世界上，每天都有企业亏损、破产、倒闭，他们的失败往往是从１％的执行不到位开始的，最终以１００％的失败而结束。难怪，有一位管理专家这样说：“从你手中溜走１％的不合格，到了用户手中就会变成１００％的不合格。而一旦用户对你的产品失去了信心，结果就是你的产品卖不出去，企业运转失灵，最后关门。”可见，保证执行到位，绝不打折扣，关系到企业的生死存亡。

日本企业向来以精益求精、注重细节的精神著称于世，大到钢铁公司，小到日用品制造公司，他们都重视执行中的每个细小环节，绝不打折扣。他们深知执行的质量影响产品和服务的质量，继而影响企业的声誉，最终关乎企业的命运。

日本神户炼钢厂是一家在业内知名度很高的企业，该公司的文化是：执行贵在１００％落实。松盛田一是神户炼钢厂的３号机长，一天他接班后像往常一样打开电脑，检查当天的生产计划。

看完生产计划之后，松盛田一对下属说：“第一炉马上就要浇中厚板，我们先去看看铸机情况，然后就浇中厚板。”说完他就带着安全帽，走出了操作室。

下属对他说：“这段时间３号铸机一直很正常，没有必要每炉都检查吧？”另一名下属也附和道：“是啊，检查起来挺麻烦的，光冷却水喷嘴都要十几个，反正也没什么问题，干脆省了这个环节吧？”

松盛田一平和地说：“你们的想法不对啊，厂里的制度明确要求，每炉开浇之前，都必须检查设备，确保正常才能开浇，不能因为怕麻烦就省略检查。”

来到铸机面前，松盛田一先看了看喷嘴，因为它是否正常运行，关系到铸坯的质量。如果喷嘴不出水，铸坯就无法冷却均匀，继而导致内部出现断裂，导致轧钢铁质量缺陷。所以，公司特别规定：在开始浇中厚板之前，必须严格检查喷嘴，杜绝喷嘴堵塞现象。

松盛田一带着射灯，检查了两次，他发现一个喷嘴的水量偏小，之后他又发现两个喷嘴有类似的情况。当他检查完所有的喷嘴后，他身上已经被水汽浸湿了，但是他不顾这些，马上联系维修人员来处理，同时向调度中心反映情况，请求调整开浇时间。等问题处理好之后，再开始浇中厚板。

维修人员来到现场之后，把喷嘴里的杂质清除掉了，还更换了破损的外弧水管，这样喷嘴冷却水的流量就恢复了正常。这时松盛田一把下属们叫到一起，对他们说：“厂里的规章制度是１００％执行，千万不能打折扣，否则出了事故大家都担不起，到时候后悔都来不及。”

经常听到有人说：“应该差不多吧！”“我想没问题。”“不用太在意。”尤其是在小问题上，他们越容易放松警惕，变得马虎大意。正因为有这种不负责任的心态，才会导致执行不到位。那么，为了保证执行到位，应该注意什么呢？

（１）用高标准、严要求来做事

在产品同质化的今天，凡事都要有严格的标准和要求，才能把事情做到完美，生产出优质的产品。以麦当劳为例，他们的高标准表现为：土豆条不能炸糊了，牛肉饼变质或不够分量坚决不能卖，店堂里、桌椅上必须保持清洁、音乐要优美、板凳要舒适等等。如果达不到这些要求，经理将会被开除，分店的经营许可证将被吊销。正是在这些高标准、严惩罚之下，麦当劳才能有今天的辉煌。

（２）重视过程控制，避免毁灭性的后果

美国联邦航空局（ＦＡＡ）素来以严格细致的过程控制闻名于同行，他们认为有效的精细过程控制是好的质量和批量生产的稳定性的保障。当年中美联合生产“ＭＤ８２”大型客机时，上海航空工业公司获得了生产整机的许可证，他们深深领教了ＦＡＡ代表的细致和严格。

例如，ＦＡＡ要求将铆接工序用的铆钉淬火后放入冰箱保存，并在规定的时间内取出使用。在一次检查中，ＦＡＡ代表发现一个盛水的碗里有一枚铆钉，而原始工作记录上显示，这种铆钉已全部用完。为此，ＦＡＡ当即中断了与上海航空工业公司合作。他们的理由是，这枚铆钉不明不白的出现以及公然违背了规程的放置，让人难以相信上海航空工业公司能生产飞行５万小时的高级客机。正是ＦＡＡ对过程一丝不苟的管理给上海航空公司上了一课，才使得上海航空工业公司后来修成“正果”。

如果用一句话来形容过程控制的重要性，那么“１００１＝０”这个公式是最合适不过的。在过程控制中，讲究的是不忽视任何一个小细节。否则，有可能导致满盘皆输。在这方面，例子可谓不少。比如，美国哥伦比亚号航天飞机，就是因为一个橡胶垫圈的质量不合格，导致悲剧发生。因此，企业管理者要引以为戒，要重视过程控制，做到防微杜渐。

３保证人人有事做，事事有人管

在企业管理中，当你发现某项工作出了问题时，应该顺着执行流程，直接找到负责这项工作的负责人。通过与之交谈，了解出现问题的原因，并找到有效的措施解决现有的问题。对于出现的过错，该处罚的要处罚，该批评的要批评，绝不能姑息纵容。只有这样，才能让员工明白自己肩头的责任，更加负责任地对待工作。

有一家炸药厂经常出现安全问题，董事长感到非常忧虑，他与安全工作的负责人谈话多次，也处罚过他们多次，还撤换了好几个安全责任人，但依然无法解决安全问题。

有一天，董事长突然灵光一现，他把安全工作的负责人叫到办公室，对他说：“公司近来安全问题频繁，公司决定让你全权负责安全问题，为了让你全身心地把公司的安全制度落实到位，做好安全监督工作，公司给你在厂区提供了一套房子，你把家人全部接过来住吧，也省得你每天在路上奔波。”

自从安全工作负责人办到厂里住之后，公司的安全事故减少了很多，到最后几乎没有安全事故。为什么会出现这么大的转变呢？原因只有董事长和安全工作的负责人心里清楚，因为负责人和家人都住进了厂区，厂里的安全事故直接影响家人的安全，因此，他会更加负责任地做好安全监督工作。

每一项制度的执行情况，都涉及到一个利益关系。董事长让安全工作负责人的家人都住进厂里，实际上是将安全工作负责人一家人的安危与公司的安全捆绑在一起。如果负责人继续不把安全监督工作当回事，不把安全制度落实到位，一旦出了安全事故，他们一家人的生命都会受到威胁。所以，这才给安全工作负责人带来制度落实上的动力。

由此可见，要想公司的制度和公司的战略计划得以贯彻实施，管理者就应该向下属明确责任与利益之间的关系，让员工清楚自己的责任，以及做好工作所获得的利益。同时为了让员工做好工作，管理者还需向员工说明期望和要求，达到了这些期望和要求会获得哪些奖励；如果员工没有达到这个期望和要求，将会受到哪些处罚。这些都应该让员工清楚明白，这样才能给员工压力和动力，使员工带着目标感、使命感去对待工作。

然而，把工作分配给正确的人，并不是一件简单的事情。每一个管理者都希望公司里人人有事做、事事有人管，希望人人把事情做到位，可真正有几个管理者能够如愿呢？很多企业事情一大堆，没有交给具体的、正确的负责人，公司规模越大，这种现象越严重。而且有些员工忙得加班都干不完工作，而有的员工闲得上班没事做，这一方面与员工个人的能力有关，但更重要的是管理者没有科学地分配工作。

科学地分配工作，是保证人人有事做，事事有人管的关键。它并不单单指把工作交给正确的人，还包括让正确的人做好该做的事情。也就是说，科学地分配工作不仅仅体现在如何分配工作这件事上，还要求分配产生良好的执行效果。

李明是某公司的局域网管理员，副总对他寄予厚望，觉得他能把工作做得很出色。在管理方面，李明经验不足，但他技术实力雄厚，并且是个很好相处的人。

一天，副总见李明愁眉苦脸，就问他出了什么事。他说，最近他把局域网技术修正的工作交给手下的陈小北，但是陈小北完成的并不顺利，他已经准备自己接手这项工作。

副总听完李明的讲述，连续问了李明三个问题：“你在把工作交给陈小北的时候，有没有考虑陈小北是否具有胜任这项工作的能力和经验？你有没有说出你对陈小北的期望？有没有确定完成任务的期限？”

李明说：“我觉得陈小北有能力完成这项工作，但实际上他以前没有负责过这么大的项目，另外，我并没有告诉陈小北我对这项工作的期望，但我认为他明白对他的工作期望。”

副总笑着说：“你认为的并不等于事实，我建议你同陈小北交流一下，了解工作的最新进展情况，并且在一些问题的处理上给陈小北提供指导和建议。”

后来，李明与陈小北进行了深入的交流，在他的帮助下，陈小北顺利地完成了局域网技术修正的工作。

通过这个案例，我们可以发现，分配工作并不是一件容易的事，管理者也不是天生就会分配工作的。要想做到有效地分配工作，保证人人有事做，而且把事做好，保证事事有人管，而且把事管好，管理者要牢记这样四点：确定什么工作要交给员工去做；选定能够胜任该项工作的人；确定工作完成的期限、条件和方法；检查下属的工作进展情况；检查和评价员工的完成效果。

最后，根据员工完成的效果，实行相应的奖惩措施。许多情况下，管理者“奖励”下属的往往是更多更重要的工作，因为事实证明他很能干，因此，把工作交给他管理者很放心。但这种做法对员工来说是不公平的，因为他在加重负担的同时，并没有获得相应的酬劳。因此，除非给员工相应的奖金激励，否则，“奖励”员工更多的工作这一情况应该尽可能避免。

４３６０度评估，对员工进行客观考核

日本“经营之神”松下幸之助曾经说过：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对员工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”

经营之神的话告诉我们，企业不仅需要绩效考核制度，而且需要客观性、权威性强的绩效考核制度，这样才能避免出现不公、不平，避免员工产生不满，损害士气和效率。不信，我们来看一个案例：

甲和乙通过招聘，同一批进入一家销售公司，两人各有不同的工作方式，但把营销工作做得都很出色，两人在企业里都有很好的发展前景。两年后，两人通过绩效考核，分别被提拔为部门的业务经理。

一次，公司为了扩大业务范围，需要一位地区销售经理。对这两人来说，这都是一次不错的机遇和挑战，因此，他们都递交了申请。但是到底让谁去呢？领导感觉很为难，因为无论是在能力上还是在人际交往方面，甲和乙不分伯仲，表现都很出色。

领导想当然地认为，让谁去当地区经理，另一个人都不会有意见。于是，他根据公司的绩效考核制度虽然评估一番，走了一个过场，就让关系与自己较好的乙担任地区经理。结果，甲很想不通，他认为公司的绩效考核制度不够客观公正，让自己的利益受到了损害，于是他提出了辞职。公司极力挽留，但无济于事。

客观的绩效考核机制是保证公平公正的最佳手段。如果企业的绩效考核制度有问题，比如：不够公平，不够客观，某些条款让人难以信服，那么考核出来的结果肯定不被接受，在这种情况下，绩效考核就会失去权威性，变成一个制造不满和怨气的东西，对企业的危害是相当大的。上文案例中，因为绩效考核制度不具备客观性，直接导致员工愤然离职，使企业失去了一个优秀的人才，真的是一件可惜的事情。

俗话说得好：“重赏之下必有勇夫。”奖励是激发员工工作动力的重要筹码，惩罚是鞭策员工进步的直接利器。只有通过公平公正的考核制度，才能促使员工全力以赴地为企业工作，也才能在绩效评估中获得他们想要的结果。有这样一段对话：

Ａ企业的老板问Ｂ企业的老板：“为什么你们的促销员、业务员和区域经理一个个都是拼命三郎，而我们的员工个个都像寺庙里的和尚，做一天和尚撞一天钟？”

Ｂ企业的老板回答说：“因为我们的员工只要努力工作，创造了业绩，他们一辈子的饭菜都解决了，而且很丰盛；而你们的员工再怎么卖力，也只能得到一顿丰盛的饭菜。”

Ｂ老板的话一语道破了绩效考核的意义：那就是没有激励，就没有业绩。要想员工有业绩，就要给出令员工心动的激励。否则，员工也不会为企业拼命。所以，建立清晰具体且公正客观的绩效评估机制，对激励员工具有十分重要的意义。

那么，怎样才能保证考核制度的客观性和权威性呢？

考核指标一定要科学。相同的岗位有相同的岗位职责和要求，因此，应该适用相同的考核条款，而不同的岗位有不同的工作职责和要求，应有相适应的考核条款。所以，考核制度的公正性和权威性体现在于，针对不同的岗位设置具体的考核指标。

考核人员必须保持公正。绩效考核是一项复杂的系统性工程，对于负责考核的人员要求很高。公司在选择考核人员时，要选用业务能力强、为人正直、能坚持公道的综合素质较高的人员。不仅如此，还应对他们进行培训，使他们掌握考核的内容、方法、标准等关键的指标，确保他们能够严格按照要求来实施绩效考核。为了避免考核人员在绩效考核中出现不坚持原则、乱打分的现象，公司还应对考核人员进行监督和回访，一经发现一定要严格处罚。

要想考核制度具有客观性和权威性三是考核的方法要多样。要全面了解员工的工作效果和工作业绩的真实情况，多途径的考核方法尤为重要。日常考核中往往以看资料、查数据为主，一些工作真实情况很难掌握。所以，在工作业绩考核中，要集思广益，多采取一些好的方法和措施进行考核。

５时常做一下员工满意度调查

员工满意度调查，听起来并不陌生，但是真正肯去做的人，凤毛麟角。财富杂志曾经对世界范围内不同规模的公司进行了一番调查，结论是只有１６％的公司会认真贯彻这一行动并使之制度化，而且公司规模越大，这项工作做得越是到位。

这个结果其实并不难以理解。小型公司一般人员流动性较高，对员工的保留度相对较差，而大公司的人员组成相对于小公司来说更加稳定。在这样的背景下，大公司更加乐意做员工满意度调查就不难理解了。

但是这种看法同时也是一种误区。管理学上有一种“马太效应”，意思是你已经得到的，会得到更多，而你失去的将会失去得更多。员工满意会降低企业人员流动率，增强企业凝聚力。满意的员工对企业产生归属感，形成对企业的心理依赖，不会轻易离开，因而员工满意度高的企业人员流动率是比较低的，凝聚力很强，每个人都有强烈的归属感。

孙总一直以来都对自己的企业文化非常满意，他觉得自己的管理还是相当人性化的，各种制度订得也非常有弹性，从各个部门经理那里反馈来的信息，也让孙总越来越坚定自己的观点。但是每次他去办公室的时候，总是觉得员工士气不是很高涨，大部分都是一脸疲惫。孙总很疑惑，但是当他把员工叫出来询问时，每次得到的回答却是：各方面都很满意。孙总知道一定是发生了什么。

于是孙总私下去了一家咨询公司，试图找到解决的办法。结果得到的答案却异常简单：做个调查问卷。孙总觉得这根本就是敷衍，自己亲自问过的，难道还不如一纸问卷有效？但是这毕竟也算一个方法。于是，孙总委托咨询公司制作了一份简单的调查问卷，给员工们发了下去，结果出人意料，员工对公司现行的政策满意度极低。孙总觉得很诧异，赶紧去咨询公司制定了一份详细的问卷，这次结果更令孙总吃惊：有的员工觉得某主管太死板，有的觉得弹性工作时间看似很不错，但是实施起来效果很差，有的抱怨该有的福利没发下来。

孙总立即下令召集中层领导开会，在会上布置了调整，改革措施，任免干部，并迅速将会议结果执行并且公布。接下来的几个月，孙总一直亲自监督，并且经常做调查，公司士气渐渐有了好转。

从中我们可以看到，作为一个领导，不可能逐一接触到每一个员工，更不可能清楚地知道每一个员工的状况。但是员工是企业的最基础的组成部分，没有好的员工，不可能有好的企业。而领导不可能时时刻刻和员工在一线，所以将员工满意度调查制度化，对企业来说有很重要的意义。

归根结底，大部分的企业都处在一个较低的生态圈里，所以时常做一下员工满意度调查，并将之规范化、制度化，是非常有必要的。这是一种价格低廉而且有直接效果的行为方式，掌握好这一利器，能让工作事半功倍。

公司的制度是人制定的，而人的思维和视野会受到很多因素的制约，难免会有考虑不周的时候。因此，制定的制度就难免存在漏洞。这时候，是死板地执行制度，并美其名曰“按制度办事”？还是听取员工的意见和建议，不断地补充和完善制度，必要的时候放弃错误的制度，采取合情合理的人性化管理方式呢？答案一目了然。

当然，如果制度本身没有任何问题，那么当员工违反制度时，管理者理所当然地按制度处理。但是要注意的是，制度是死的，人是活的，在执行制度的时候，管理者还需照顾员工的感受，尽可能地配合以情感人的管理手段，让员工心服口服地接受处罚。

西洛斯·梅考克是世界第一部收割机的发明者，也是美国国际农机商公司的创始人，被人称为企业界的全才。在他几十年的企业生涯中，他历经几次起落沧桑，但最后他都以超人的素质昂首挺过来。作为公司的老板，梅考克手握大权，但他从不滥用。即使员工违反了公司的制度，他也能在严格处罚员工的同时，设身处地地为员工着想。这种做法既维护了制度的威信，又不伤害员工的感情，十分高明。

严格地说，管理的最终目的不是管人，而是“安人”。既然是安人，就要让人心服口服，没有怨言和不满。执行制度虽然很重要，但是制度之外的事情，影响也非常大。因为人是感情动物，顾及员工的感情是管理者必须做到的。

当员工违反制度，面临严重的处罚时，管理者别忘了给员工精神安慰。当员工生活中有困难，即使他违反了公司制度，管理者也不能坐视不管。如果管理者能够像梅考克那样，既能坚持按制度办事，又能灵活地处理与员工的关系，尤其是与员工保持良好的情感联系，那么就很容易让员工信服。

６杜绝下属只报喜不报忧的行为

很多人在向领导汇报情况时，喜欢浓墨重彩地讲成绩、讲好事，对于问题与错误，往往轻描淡写，甚至干脆不提。这种做法不仅会妨碍领导者了解真实情况，影响领导者做出正确的决策，还会错失解决问题、化解危机的良机，使小问题变成大危机、大灾难，给公司造成严重的损失。在这方面，有一个典型的案例。

在德国摩登公司的发展史上，曾出现过这样一件事：

一线员工发现公司的大客户跳出了合同，马上给主管打电话汇报：“主管，不好了，公司的大客户丢掉了，这直接影响我们的效益啊！”

主管淡定地说：“慌什么啊？镇定一点！”说完他马上给自己的上司打电话：“经理，市场部出了点问题，一个客户流失了。”

经理说：“流失一个客户怕什么，我们公司的客户还有很多，继续开拓市场，争取获得更多的合作。”

正在这时，总裁给这位经理打电话，询问市场开拓情况，经理笑着说：“总裁，你放心，市场开拓得很好，一切尽在掌控之中，很多客户都与我们有合作的意向，很快我们就会拿下他们。”

总裁放下电话，非常开心地坐在老板椅上，手里端着一杯咖啡。然而，一个月后，公司召开月销售会议，总裁才得知市场开拓动作一败涂地……

这就是典型的报喜不报忧的现象。英特尔公司的总裁安德鲁·格鲁夫对企业内部报喜不报忧的现象颇有感慨，他说：“高层领导有时候直到很晚才明白周围的世界已经发生了变化，老板则是最后一个知道真相的人。”中国管理培训专家余世维更是打趣地说：“一天，老板发现门外有人搬东西，出去一看，才知道原来公司倒闭了。”当然，这肯定是夸张的说法，但它由此也说明了下属报喜不报忧的危害。

那么，怎样才能避免员工报喜不报忧呢？除了管理者要乐意听坏消息，鼓励员工报忧之外，管理者还应该积极走出办公室，走到员工中间与员工沟通，走到生产一线去了解实际情况。格鲁夫的做法就是，每天不管有多忙，都会打开电子邮箱，查收来自世界各地的一线员工的汇报。这种汇报是越级的，其真实性更加可信，因此格鲁夫十分重视。

公司的制度是一个巨大的系统，其执行的过程构成了一个前后相互影响的流程。如果流程的前一道执行到位，那么后一道的执行就会轻松很多。如果每一道都执行到位，那么整个流程就会顺畅地运转。相反，如果前一道程序执行不到位，到了后一道发现错误时，就要花大力气、花高成本去补救，往往会事倍功半。因此，牢牢把控制度的每一个操作环节就显得尤为重要。

一家专业从事包装瓦楞纸箱生产的公司，多年以来以产品质量过硬著称，深得客户的信赖，是众多客户争相合作的对象。然而，该企业的发展并非一帆风顺，曾经也出现过危机。

有一次，公司开发了一家新客户，该客户订了１万只包装箱，协议规定半个月内交货。公司接单之后，按照正常的生产流程安排生产。然而，在半成品生产过程中，由于工作人员的失误，选用材料错误。而且这一情况在交货前３天才被发现，生产部决定重新生产。但他们知道这样一来，要想按期交货已经不可能了。于是把这一情况反映给销售部，销售部马上与客户进行了沟通，客户同意延迟一周交货。

重新生产的过程中，在制作最后一道工序——印刷工序时，由于操作人员没有按照要求对印版进行擦拭和抽检，导致印刷内容模糊不清。这样一来，交货时间再次后延。无奈之下，销售部只好再次与客户协商，客户得知此消息，一气之下要求该公司赔偿损失……

最后，该公司的营销总监亲自登门拜访，与客户协商，客户才勉强同意延后交货，但公司为此也支付了一定的违约金，并且信誉大受影响。

在这个案例中，该公司所以一次次发现问题，一次次违约，关键就在于没有牢牢把控生产制度的每一个操作环节，导致前面出现问题，严重影响后面的执行。看似一起简单的产品质量事故，其实就是由于流程监控不力导致的。可见，每一个环节都十分重要，任何一个环节上出了问题，都会影响整个制度的执行效率。

７监督与问责，对事不对人

一位管理者问：“我们公司有一个骨干员工犯了错误，我想批评、追究他的错误，但怕他接受不了选择辞职；如果我不批评、追究他，我怕他还会犯同样的错误，这样两难的问题该如何解决呢？”

在企业管理中，很多管理者有类似的担忧，他们既想追究员工的错误，又怕员工接受不了。在这种情况下，很多管理者往往会选择做“老好人”，不去追究员工、问责员工。而出错的员工不知道自己错在何处，依然我行我素。这样下去，公司制度的权威性就被挑战了，其他员工甚至会认为，只要对公司又功，就可以重复犯错。

其实，监督、批评与责问是企业管理过程中不可缺少的手段。要想避免批评与问责带给员工不快，管理者就要本着客观公正的原则，做到“对事不对人”，这样才能把批评与问责带给员工的不快降到最低，同时让员工从批评与问责中发现自己的错误，积极地改正，不断进步。

所谓对事不对人，指的是只谈论事情本身，如事情的起因、经过、结果以及对评价事情本身。对事不对人的精髓是注重成果、尊重规则，它要求管理者把关注点放在事情和结果上。下面这个案例中的管理者Ｒｏｂｉｎ就真正做到了对事不对人地批评下属。

２００２年，百度公司正处于快速发展中，一方面他们要面对独立流量带来的用户，另一方面他们还要为与之合作的门户网站提供搜索服务。当时Ｄａｎ主要负责百度服务器的稳定运行，因为百度服务器每天都要承受巨大的访问压力，这个压力已经接近了服务器承载的极限。如果访问人数再增加，就很可能导致百度服务器不稳定，严重影响用户的搜索体验。

然而，恰恰就在这个时候，销售部门新谈了一个门户网站，对方希望马上使用百度的搜索引擎服务。Ｄａｎ犹豫了，他知道如果开通这个服务，就可能超出了百度服务器的承载量。但由于种种原因，Ｄａｎ没能拒绝这个服务上线。结果连续两天，百度网站的稳定性都很差，用户搜索时经常得不到正常的结果，那个刚开通的服务不得不紧急下线。

对于这一情况，Ｄａｎ的上司Ｒｏｂｉｎ是怎么处理的呢？正当Ｄａｎ惴惴不安地准备接受批评时，脾气暴躁的Ｒｏｂｉｎ在例会上却没有对他发货，而是平静但很认真地说：“Ｄａｎ，你的职责是保证百度服务的可依赖性，所以这次事故你有很大的责任，你要好好反思，以后不要犯这样的错误了。”

说完这些，Ｒｏｂｉｎ马上把话题转移了，他对大家说：“现在最关键的是怎么解决这个问题，赶紧讨论一下。”在讨论中，Ｄａｎ说出了自己准备的结局方案，Ｒｏｂｉｎ非常认真地倾听，不时点点头，然后很投入地和他讨论解决方案中的细节。谈完事后，Ｒｏｂｉｎ邀请Ｄａｎ周末一起参加娱乐活动，顿时，Ｄａｎ心头的乌云消散了，他能感觉到上司Ｒｏｂｉｎ对他本人没有任何成见。

身为管理者，批评下属是在所难免的，要想下属接受你的批评，你务必坚持对事不对人的批评原则，否则，就很容易伤害下属的自尊心，令批评的效果大打折扣。怎样才能让下属感觉你对他没有成见，你只是在谈论事情本身呢？很多管理者就是这样做的，他们在批评之后马上对下属说：“我批评你是对事不对人，你不要往心里去。”这句话一出口，往往很容易化解员工对管理者的怨恨，这样可以让管理者的批评既有威力，又不至于得罪人。所以，懂得说这句话的管理者是聪明的。

当一个员工抱怨薪水过低时，管理者可以把他调到薪水高的职位，用实际工作说服他，薪水的高低与能力的大小成正比；当员工抱怨得不到升迁时，管理者可以让他和办事能力强的人从事同一项工作，用工作业绩来告诉他，升迁并不是靠运气获得。总之，企业中出现抱怨在所难免，管理者一条条反驳，只要把事实摆出，道理就显而易见。

全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业——珠海格力电器股份有限公司，就是靠着“少说空话、多干实事”的核心价值观一步步壮大的。１９９３年，刚刚成立的格力电器只是一家默默无闻的小厂，只有一条简陋的、年产量不过２万台窗式空调的生产线。但是，格力人有一个大梦想，那就是缔造全球领先的空调企业。

二十年来，格力电器的这个梦想一直受到社会各界的质疑，部分公司员工也对领导层的好高骛远心生不满。但是，格力人从来没有放弃追求，他们坚持用事实说话，一步一个脚印地埋头耕耘。一个个“世界第一”、“全球首例”的赞誉，有力地回击了来自四面八方的质疑，也化解了员工心头的不满情绪。今天，格力空调已经实现了梦想，影响力和营业额都稳居世界空调企业排行榜首位。

联想总裁柳传志说：“我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。”的确，口水战没有任何意义，事实才最具有说服力。当牢骚和不满向管理者袭来时，明智的管理者都能够摆出事实，让抱怨者心服口服，且自觉地消除牢骚；失败的管理者则试图用道理说服，结果自己口干舌燥，抱怨者反倒更不耐烦。所以，当员工乱发牢骚时，管理者就应该用事实去堵上他们的嘴。

８莫让问责走过场，一定要落到实处

有一家公司，为了加强上班纪律管理，便实行上下班签到制。刚开始，迟到早退的现象有了一些改善。可是，随着时间的推移，迟到早退的现象渐渐多了起来，弄虚作假的现象也经常发生，比如，员工之间相互代签。不是有制度的规范吗？为什么迟到早退现象越来越严重呢？

有人说，这是因为个别迟到早退的员工没有受到应有的处理，有人说，这是因为弄虚作假的现象没有得到惩罚，还有人说，是上下班签到制不合理……真是这样吗？其实，这些不是根本原因，真正的原因是上下班签到制出台之后，公司没有委派负责人来监督制度的执行。所谓监督，是指当有人违反制度之后，负责人要按制度规定，对迟到者进行处罚。但是在上面的例子中，我们始终不知道谁是监督者，谁是执行者。

当一家企业的制度没有制定监管者时，那么，公司领导者就是约定俗成的监管者，当他出现在办公室时，大家都会乖乖地遵守制度，当他不在公司时，那么大家就会为所欲为起来。在这种情况下，不是制度在约束大家，而是管理者在约束大家。可问题是，管理者经常忙里忙外、不在公司，那么谁来监督制度的执行呢？如果没有监督者，员工是不可能自觉地执行的。

ＩＢＭ前总裁郭士纳说过：“员工不会做你希望的，只会做你监督和检查的。”这句话道出了管理的精髓，即检查和监督是促使员工把制度落实到位的关键一环。如果监管不力，那么制度就无法产生威信。只有做好监管，敢于问责，才能及时把违反制度的情况纠正过来。

德国纽豪斯电器公司是一家十分重视工作监督的企业，总经理纽豪斯认为，监督是保证执行效果的重要手段。在公司里，小到一张票据，大到百万欧元的项目研究，他都要求相关部门做好监督工作。

有一次，为了改善员工宿舍的生活条件，后勤部的员工马克在公司的安排下采购了一批电风扇和凉席。由于这些用品是在小商店购买的，那家小商店没有正规的商业发票，因此，只给马克一张等额的餐饮票代替。

马克原以为只要面额相等就可以，但是公司的财务部却对马克说：“这个餐饮票据无法起到正规发票的作用，你必须找商店补办合格的发票。”最后，马克费了好大的劲，才拿到正规的发票。

如果同样的事情发生在中国企业，擅长变通、灵活处事的中国人一定会说：“只要面额相等，什么样的发票都可以。”但是在坚持原则，按规矩办事的德国人眼中，这种事情是不允许发生的。例子中就是通过监督才发现了问题的所在，如果没有财务部门的认真监督，这种“滥竽充数”的现象就会更多。

不仅在执行制度方面，需要有力的监督和问责，在具体事项的执行过程中，管理者也应该做好监督工作。当前，企业中存在不少“半截子”工程，即管理者把任务布置下去之后，由于缺少有力的监督和过问，下属在执行中遇到困难之后，就把工作搁置起来，最后不了了之。等到管理者想起那个工作任务，找到下属询问执行情况时，才发现工作没有执行到位。

还有这样一种情况：由于缺少了监督、把关，有时候管理者布置给下属的工作，下属并未按照领导的意图去执行。在这方面，有一个典型的案例：

格里·奈特是美国著名的演说家，他曾讲述两件发生在自己身上的事情：

奈特前后有两名助手，一个叫琳达，一个叫艾米。８年前，奈特前往多伦多参加一个会议。在芝加哥换机时，他给助手琳达打了一个电话，以确认琳达是否把工作安排妥当：“琳达，我演讲的材料送到多伦多了吗？”

琳达说：“６天前我就已经将材料寄出去了。”

奈特问：“他们收到了吗？”

琳达说：“快递公司说他们保证两天后送到。”

尽管如此，奈特还是有点不放心。虽然表面上看，琳达做了自己该做的工作，甚至提前把资料交给了快递公司，但是在多伦多会议主办者收到资料之前，意味着这项工作没有执行完毕，意味着还有不可预知性。

结果，当奈特赶到多伦多的会场时，得知他的材料还没有送过来。为此，他只好将材料上的重要话题推后，直到材料送到。

８年后，奈特再次前往多伦多参加会议，同样是在芝加哥转机，他想起了８年前的经历。于是他拨通了艾米的电话：“我的材料到多伦多了吗？”

“那边的会议负责人说，你的材料３天前就到了。”接着，艾米又说：“对方说，听众人数可能比原来多４００人，为此，我多寄去６００份材料，这些材料也已经寄到了。”

艾米还补充道：“对方问我，您是否希望在演讲的时候，听众手中都拿着你的材料。我告诉他，你通常是这样做的，但是这是一个新的演讲，我不确定你会怎样做。如果你不同意听众拿着你的材料听你演讲，你可以给对方打电话，我这里有他的电话，你可以记下来，随时跟他联系……”

听了艾米的一番话，奈特彻底放心了。

这则故事充分说明，一流的执行必须要有一流的把关。要想员工执行到位，管理者就要做好把关和监督工作，在琳达身上，奈特的监督不够，导致执行出现了问题。但是在艾米身上，由于她是一个具有前瞻性的执行者，奈特在监督和把关中没有发现问题。但这并不意味着监督是多余的，事实上，并不是每个执行者都像艾米那样考虑周全，如果下属执行不力，管理者通过监督就能及时发现问题，避免执行出现重大偏差。

此外，在监督别人、问责别人的同样，管理者也要有强烈的自我问责意识。孔子说：“吾日三省吾身。”强调的就是自我反省。管理者应该时刻自省，当出现问题时，要反思自己的责任，扛起必要的责任。只有这样的管理者，才能真正在下属心目中树立威信。