在一些古装电视里，我们经常看到一些客栈，这些都是一些武侠短暂居住的流动性场所。但有的企业也不经意成了一家人才客栈，意思就是公司刚招进一些人才，可没多久就离职走人了，这样，企业就成了人才的短暂跳板。这是许多老板最头疼的事，因为企业好不容易招进来一个人，花了不少招聘成本和精力，也付了好几个月工资，可没给公司创造出什么价值就跳槽走人了，意味着企业在这个人才身上的投资上是失败的。

一般来说，一个基层岗位的员工要在企业磨合三个月以上才能融入工作，经理级以上员工要磨合６个月左右才能进入状态，而前面的磨合期几乎是公司的培训期，是新员工的学习阶段，不能创造出什么实际业绩，而公司每月的工资却得如数照发。如果在这期间离职了，那意味着企业在该员工身上付出的成本远大于收益，企业亏钱了。所以，企业老板往往都希望每个员工都能在公司工作２年以上，最反感的就是员工在公司短暂停留就跳槽。

我曾在一家集团公司从事人力资源管理工作时，有一天，总裁气急败坏地把我找过去，让我去处理一起离职事件。事情是这样的，半年前，公司从大学里招聘了１０位应届本科生，作为公司的储干进行培养，分散在一些部门，并安排专人带他们工作。几个月后，那些大学生以各种理由陆续离职，只剩最后一位，安排在研发部进行培养，而今刚能步入工作，却想跳槽走人。

当我走进总裁办公室时，总裁和总经理正在谈论这事，总裁懊恼地说了一句：“如果这个学生一走，那我们这个储干计划就全盘失败了。”于是，我找来那名学生，跟他进行了一次长谈。问起离职的原因，他的理由是感觉自己英语不错，想去外企工作。不论我以工作、薪水来吸引他，都无法改变他的想法，见他去意已决，总裁最后也是懊恼地签批了他的辞职申请，只是从此后，公司很少再招储干进行培养。

为什么企业会出现人才客栈这种现象，关键是企业在招聘人才时，没有考虑一个原则：招聘合适的人。所谓合适，就是招聘的人适合这份工作，而且也喜欢这项工作，二者缺一不可。如果对方不胜任工作，肯定要被公司裁掉；而如果公司满足不了人才的要求，那公司最后也就成了人才流动的一家客栈而已。很多公司的经验表明，你雇佣什么样的人对你能否留住人才至关重要。匆匆忙忙地抓一个掌握公司所需技术的人来，而他半年不到就离职了，这会给公司带来很大的麻烦，因为花重金刚培养起来的人才便鸡飞蛋打，而重新去市场上招聘一个人才，所花的成本往往是三到五倍。

许多企业在招人时，没有考虑到这一点，往往不管是什么岗位，招聘时追求的都希望是最优秀的人才。从企业的招聘过程就可以看到这一点：招聘一个人前，人事部往往会在人才市场或招聘网站上收集一大堆的简历，然后精挑细选出最优秀的人，再经过层层面试，找出最后的胜出者。如果是好的岗位，招聘最优秀的人才是没什么问题的，如果只是一般性的岗位，招聘最优秀的人才，注定对方会把公司当成短暂栖居的客栈。

美国家庭存储公司的首席行政执行官米尔纳曾讲过这样一句话：“最好是花一些时间，去确定一个人才有没有可能留下来。”以前家庭存储公司在雇佣人才时，并不关注他们是否愿意长时间地待在同一公司里，或者能否适应公司的文化，结果导致团队精神变得非常紧张，人才流失严重。现在家庭存储公司已经彻底改变了招聘政策，通过许多面试和测试来甄选求职者。米尔纳说：“我们不希望雇佣那些老想跳槽的人，那怕他再有才华！”

的确如此，如果采用不正确的招聘方法，将会导致近乎５０％的新员工在工作半年内会选择跳槽，而跳槽的根源就在于“人职的不匹配”，也就是众人所说的“好马没有配好鞍或好鞍配的不是好马。”但公司倘若能采用恰当的招聘方法，尽可能全面地获取求职者的信息，并将其与岗位的需求，公司文化相对比后作出录用决策，这将会使离职率降低至１０％以下。

被尊为“经营之神”的松下公司创始人松下幸之助，在人才管理方面有丰富而独到的见解。松下幸之助认为：“人才的雇佣，应当以适用公司的程度为好，程度过高，反而未必有用。当然，水平较高能认真工作的人也不少，可是这些人往往会抱怨地说：‘在这个破地方工作，真倒霉。’如果换成一个水平差不多的人，他却会很感激地说：‘能在这里工作，还是蛮不错的！’从而倾力地为公司工作。这不是很好吗？”由此，松下幸之助很注重“适当”这两个字。适当的工作，招募适当的人才，虽然不能达到１００分，但达到７０分是不成问题的，达到７０分有时候反而会更好，这就是松下幸之助的人才观。

由此可见，在招聘工作中公司一定要招聘到一个“合适”的人才，做到人职匹配，人事相宜。既不进行人才低消费，也不进行人才高消费，只有这样才能保证所招募的人才是合乎公司需要的“合适人才”，公司后续的留才策略才能对其发挥功效，否则对方可能仅将公司当跳板，充当一名“匆匆过客”。