五、给人才一个好的前途

导言：为什么企业每月给了薪水，而那些人才却依然不能安心地在企业里工作？其实，人才还有一种成长的需要，很关注自己未来的前途，如果能看到未来的前途，往往会激情十足，否则可能会内心暗淡。

中国有句俗话：“人往高处走，水往低处流。”每个人都很在意自己的前程，如果在一家公司里暗淡无光，没有任何盼头，那人才就要开小差了。知识型人才很注重成长与成就感，如果他在公司里，能感觉到工作中自己在不断增值，或者有希望爬到某个耀眼的职位，他的心就能安定下来，工作起来就比较卖力；而一旦感觉工作就是在机械般地重复，整天只是在卖时间，他就会觉得在公司工作让他丧失了价值。成功的老板在吸引人才时，往往很善于打消员工的顾虑，为他描述一个美好的未来。

位于江苏丹阳市的恒宝公司是一家生产磁卡、印制票据的企业，年创产值近亿元，目前也正琢磨着上市。这家公司创立之初，跑到外地招聘人才时，因其当时规模很小，没什么知名度，几乎没有什么人才愿意光顾。后来恒宝公司逐步进入正轨，开始跨越式发展，盛况空前，各地人才慕名蜂拥而至。在近５００名员工中，拥有本科生１００多人，硕士生２５人，博士生３人。公司为了给人才更好的发展空间，还废除家族式管理，不拘一格用人才。将有能力的人才提拔到副总、部门经理等职位上，如果员工想再去深造，公司也毫无吝啬地予以支持。由于能充分发挥员工的才能，而且又能让员工分享企业的成功，恒宝公司几乎没有人才流失现象，被认为是当地最能留得住人才的企业，成了当地一面旗帜。

给员工一个好的前途，目的在于通过成功的事业汇聚人才。这主要通过两条途径来实现：一是帮助人才实现个人发展，给他们符合其能力的岗位，给他们学习的机会，从而给予他们一个广阔的发展空间；二是公司的事业必须蒸蒸日上，欣欣向荣，这样的公司才具有朝气和向心力，一个走下坡路的公司只会导致人心涣散。只有公司与员工共同成长的公司，才具有凝聚力和竞争力。

在上海诸多公司人才短缺、员工流失率居高不下的环境中，成立于１９８４年的上海贝尔公司却能始终保持员工流失率低于５％的良性循环。据了解，上海贝尔的工资水平在上海其实并不高，那它为何又能这般吸引住人才呢？这家公司给出的秘诀是：公司致力于营造一个有良性竞争氛围的上海贝尔大家庭，努力使员工能分享公司的成功，激励员工奋力争先，让他们随着公司共同成长。

给员工一个良好的前途，让员工分享公司的成功，这才是公司与员工共赢之道，才是聚才的最佳策略。对此，李嘉诚也曾谈了他的心得：“要给员工好的待遇及前途，让他们有受重视的感觉。当然，还要有良好的监督和制衡制度，不然山高皇帝远，一个好人也会变坏。”但当前许多老板往往只在意自己公司的前途，而不管员工的未来，而对于员工的跳槽或者忙私活，公司却又大为恼火，强调员工要百分之百地忠诚，这原本就是很荒谬的事。许多老板只是把员工与公司间的关系当成买卖关系，公司付了员工工资，就好像员工将自己卖给了公司一样。正是这种观念破坏了公司与员工间的关系，也是公司人才严重流失的根源之一。所谓“良禽择木而栖。”一家公司只有欣欣向荣，带领员工共同成长，能给员工一片前途，才能吸引人才为其效命。那如何给员工一个好的前途呢？我感觉有两方面很值得企业去做：

１给员工晋升发展的空间。人才激励不只是钱的问题，薪酬高低并不能完全决定人才的去留。当薪酬到了一定的程度，钱对一个人才的吸引就起不了太大的作用。这时候，个人价值的体现才是他所追求的。那时候，人才追求的就是成就感和权利欲，而如果公司提供不了发展和晋升的机会，那人才就要琢磨另谋高就了。

一个在日本丰田公司某岗位上干了十余年的部门负责人说：“我能在这里工作这么长时间，并不是丰厚的薪酬，而是在这些年里，我已经建立了自己的威信，现在让我到别的公司去从头做起，去重新塑造自己的威信已经不可能了。而且我马上就可以晋升为高层管理人员，这意味着我将进入一个新的发展空间，也意味着我的努力和才能得到了公司的认可。对我来说，这些事情比金钱更重要。”

据翰威特公布的“亚洲地区最佳雇主”调查显示，中国员工一致将职业发展列为雇主应该提供的最重要的东西，甚至超过了薪水和福利。在中国，公司任何成功的留才方案都必须包括晋升发展，让员工感觉自己在不断成长，这样才能打消员工另谋高就的念头。

２关注员工的梦想。每个人都有自己的梦想，有的想有事业，有的想有房子……但凭员工自己的实力是很难办到的，只好将自己的梦想一直压抑着。如果公司出手帮员工实现自己的梦想，那是对员工的一种最好的回报。大部分公司都会发放年终绩效奖金，但如果把奖金换成另外一个形式，有的企业把它叫做梦想基金。让员工提交工作计划和目标的时候，同时让他提交一份“梦想”，在年底通过考核、评选之类的方式，让员工能够拿到这笔梦想基金来实现他的梦想。那么公司就是帮助他实现梦想的地方，这样的地方他怎能轻易放弃？

上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志曾发表过他的经验之谈：“要赢得员工的心，更要关怀他们的个人抱负”。他已在酒店业摸爬滚打了２０年，管理过许多地方的人。他说：“每个人都有梦想，而雇主是否能帮助他们完成梦想是很重要的。”狄高志从上到下参与每一位员工面试，而“你将来想做什么”是他必问的问题，然后根据员工的梦想来帮助他们成功。狄高志这一招用得很成功。根据这次调查结果，虽然与同业相比，上海波特曼丽嘉酒店的待遇算是非常好的，但是任何一个部门的员工都强调，他们的满足来自于自我价值的实现。

管理笔记一个男的要一个女孩衷心跟随你，那你必须有能力给她一个美好的未来；一个企业要人才忠诚于它，则必须给人才一个好的前途。否则，他往往会“良禽择木而栖”，或者自找出路。事业留人是不二的人才存留之道。

六、关键人才激励与企业“人才磁场”

导言：许多企业都认识到关键人才的重要性，但如何激励和留住关键性人才，一直是企业界一大难题。因为，关键性人才对普通的激励措施是不感兴趣的，要因人而异，对症下药，才能把问题根除。

关键人才的重要性，许多企业都已深刻体会到，但关键人才留才难的问题，却常常让许多老板寝食难安。的确，传统的小恩小惠、小打小闹式的激励措施，例如多加点工资，发点福利品，多请吃几顿饭等，对付普通员工还行，而对于关键人才来说，那是没有什么吸引力的。那关键人才到底需要什么？你要知道，关键人才是企业间相互争夺的焦点，为了吸引关键人才，企业间相互开出一系列颇具吸引力的条件，如果你企业的条件没别人高，那你的那些关键人才就有可能被别人重金挖走。所以，要想套牢住关键人才，就必须把他的胃口喂足，或者大幅提高他们的跳槽成本。结合一些一流公司的留才方法，归纳下来，企业采用以下组合策略，对稳住关键人才，乃至形成企业人才磁场大有裨益：

１把钱给足。那些人才频繁流失的企业，往往都是钱没给到位的企业。许多老板看似重视人才，但给工资时往往不大方，抠抠搜搜的，让人勉强接受，心里不爽。于是只要有其他公司多给一部分钱，人才就毫不犹豫地跳了过去。我在一家大型集团公司工作时，老板以百万的年薪请了一名总经理，当时我们还觉得很纳闷：为什么老板对普通员工那么小气，而对他却那么大方。后来就明白了，这位总经理在多家世界知名跨国公司从事高管工作超过２０年，来公司不到一年，推行了一系列管理变革，引入了不少先进理念，让公司管理焕然一新。同时加速对外进行横向和纵向兼并，结果让公司的销售业绩由２５亿元直接翻番成６２亿元。他的价值何止区区一百万。行业内的总经理待遇一般在５０至８０万左右，但老板的英明在于一次性把钱给足，不给其他公司挖墙脚的机会。

２推行“关键人才持股计划”。这是吸引人才的最有力措施。华为公司为什么能牢牢吸引住十多万优秀人才？它的最大法宝并不是高薪，而是员工持股计划。华为公司每年根据员工的绩效表现，给予骨干员工一定的内部股份。绝大多数员工的持股量为数万股（工作３年的１４级员工），而极少一部分人的持股量达到了数百万股。该计划当前对于华为公司股票的定价为每股５４２元人民币，２０１０年每股分红２９８元。这就是说，华为员工除了工资收入外，大部分员工还因持有公司数万股股票，年底可以享受十万元左右的分红。更重要的是一旦华为上市，股价将翻几十倍，那许多华为员工的身价将高达几百万，上千万。

３推行年薪制。许多企业的高管都是拿年薪的，一些集团公司的高管年薪都在几十万元以上，例如我之前一家公司的财务总监年薪３０万元，营销总监年薪４０万元。推行年薪制有几个好处，一方面是数字好看，满足人的虚荣心理；另一方面，年薪是一年的总薪水，而发放的时候，往往平时的月工资只占６０％左右，剩余的钱年底再一次性发完，等于每月扣发了４０％的工资，一旦人才提前离职，他将面临巨大的薪资损失。

４发放年终奖。年终奖是公司每年年底结算时，将利润的一定比率作为奖励分红，发放给员工。我国６０％的企业老板，每年年底时将公司的利润划入了自己的腰包，员工除了工资外，什么也没有。其实，公司的利润是由员工，尤其是那些关键人才创造的，发放年终奖也是对大家过去一年努力奉献的一种正当回馈。对于任何一家公司来说，年终奖都至关重要，它是一种与员工分享成功的有效途径。

２００７年年末，高盛银行公开宣布：公司即将进行总数超过１６０亿美元的分红计划，以作为０７年度的员工年终奖。作为全球最著名的投资银行，高盛在２００７年主持了全球多起大型公司并购案，公司盈利水平大幅度上升，所以高盛这次如此高调地进行数额惊人的员工分红计划，既是给员工一些甜头，稳定公司员工的信心，也是在向业界宣扬公司的实力。

目前，国内一些大型公司也在挖掘“年终奖”的激励功能，像海尔、联想、中兴通讯、华为和富士康等大型公司，都有一套独特的“年终奖”发放制度。

在富士康，为了奖励员工一年来的辛勤工作和持续服务，公司设立了年终奖和持续服务奖，作为回报和留住人才的一项有效措施。它的年终奖分为两部分，一部分是“年终奖”，相当于一个月的基本工资，这一奖励是在春节前发放，作为对员工过去一年的努力工作的一种奖励；另一部分是“持续服务奖”，它相当于员工４６个月的工资，这部分奖金安排在端午节前后发放，以鼓励员工继续为公司服务。富士康这一策略收到了非常好的效果，一方面奖励额度比较大，颇具吸引力；另一方面，当年底拿完年终奖后，又不得不继续留在公司工作，因为还有一笔丰厚的持续服务奖在端午节前后发放。最后人才被公司牢牢套住了。

５关键性人才的虚位化。有一位老板在听一场关于人才激励的培训课后，在自由提问时，他向培训师咨询自己想尽方法去留才，但还是留不住他们，感觉很沮丧。培训师开玩笑说：“那你就把女儿嫁给他！”老板也自嘲地说：“我没女儿，有也嫁不了那么多的丈夫啊！”其实留住关键性人才还有一招，就是虚位化。关键性人才的收入比较高，也不好再往上加，那就把他放到一个很高的位置上。要知道，每个人都是虚荣的，尤其是那些尖端人才。深圳一家世界５００强企业的老板非常善于使用这一招驭才之术，他把公司一些关键性人才提为分公司重要部门的经理甚至副总经理，再挑选分公司出色的总经理兼任集团董事局副总裁，这样他们就很有权力感和成就感，就不会轻易跳槽。

管理笔记关键人才的激励问题是一大难题，也是企业老板最需要解决的核心问题。关键人才激励绝不能套用传统方式，而必须采用富有吸引力的独特措施。此外，关键人才的激励并不是一个措施就能奏效，而往往需要采取一系列组合拳，这样才颇具吸引力，才能真正形成企业人才磁场！