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第四章 “人才磁场”,让企业狂“吸”人才(3)
作者:尹剑峰   |  字数:4671  |  更新时间:2016-07-15 14:11:05  |  分类:

职场励志

五、给人才一个好的前途

导言:为什么企业每月给了薪水,而那些人才却依然不能安心地在企业里工作?其实,人才还有一种成长的需要,很关注自己未来的前途,如果能看到未来的前途,往往会激情十足,否则可能会内心暗淡。

中国有句俗话:“人往高处走,水往低处流。”每个人都很在意自己的前程,如果在一家公司里暗淡无光,没有任何盼头,那人才就要开小差了。知识型人才很注重成长与成就感,如果他在公司里,能感觉到工作中自己在不断增值,或者有希望爬到某个耀眼的职位,他的心就能安定下来,工作起来就比较卖力;而一旦感觉工作就是在机械般地重复,整天只是在卖时间,他就会觉得在公司工作让他丧失了价值。成功的老板在吸引人才时,往往很善于打消员工的顾虑,为他描述一个美好的未来。

位于江苏丹阳市的恒宝公司是一家生产磁卡、印制票据的企业,年创产值近亿元,目前也正琢磨着上市。这家公司创立之初,跑到外地招聘人才时,因其当时规模很小,没什么知名度,几乎没有什么人才愿意光顾。后来恒宝公司逐步进入正轨,开始跨越式发展,盛况空前,各地人才慕名蜂拥而至。在近500名员工中,拥有本科生100多人,硕士生25人,博士生3人。公司为了给人才更好的发展空间,还废除家族式管理,不拘一格用人才。将有能力的人才提拔到副总、部门经理等职位上,如果员工想再去深造,公司也毫无吝啬地予以支持。由于能充分发挥员工的才能,而且又能让员工分享企业的成功,恒宝公司几乎没有人才流失现象,被认为是当地最能留得住人才的企业,成了当地一面旗帜。

给员工一个好的前途,目的在于通过成功的事业汇聚人才。这主要通过两条途径来实现:一是帮助人才实现个人发展,给他们符合其能力的岗位,给他们学习的机会,从而给予他们一个广阔的发展空间;二是公司的事业必须蒸蒸日上,欣欣向荣,这样的公司才具有朝气和向心力,一个走下坡路的公司只会导致人心涣散。只有公司与员工共同成长的公司,才具有凝聚力和竞争力。

在上海诸多公司人才短缺、员工流失率居高不下的环境中,成立于1984年的上海贝尔公司却能始终保持员工流失率低于5%的良性循环。据了解,上海贝尔的工资水平在上海其实并不高,那它为何又能这般吸引住人才呢?这家公司给出的秘诀是:公司致力于营造一个有良性竞争氛围的上海贝尔大家庭,努力使员工能分享公司的成功,激励员工奋力争先,让他们随着公司共同成长。

给员工一个良好的前途,让员工分享公司的成功,这才是公司与员工共赢之道,才是聚才的最佳策略。对此,李嘉诚也曾谈了他的心得:“要给员工好的待遇及前途,让他们有受重视的感觉。当然,还要有良好的监督和制衡制度,不然山高皇帝远,一个好人也会变坏。”但当前许多老板往往只在意自己公司的前途,而不管员工的未来,而对于员工的跳槽或者忙私活,公司却又大为恼火,强调员工要百分之百地忠诚,这原本就是很荒谬的事。许多老板只是把员工与公司间的关系当成买卖关系,公司付了员工工资,就好像员工将自己卖给了公司一样。正是这种观念破坏了公司与员工间的关系,也是公司人才严重流失的根源之一。所谓“良禽择木而栖。”一家公司只有欣欣向荣,带领员工共同成长,能给员工一片前途,才能吸引人才为其效命。那如何给员工一个好的前途呢?我感觉有两方面很值得企业去做:

1给员工晋升发展的空间。人才激励不只是钱的问题,薪酬高低并不能完全决定人才的去留。当薪酬到了一定的程度,钱对一个人才的吸引就起不了太大的作用。这时候,个人价值的体现才是他所追求的。那时候,人才追求的就是成就感和权利欲,而如果公司提供不了发展和晋升的机会,那人才就要琢磨另谋高就了。

一个在日本丰田公司某岗位上干了十余年的部门负责人说:“我能在这里工作这么长时间,并不是丰厚的薪酬,而是在这些年里,我已经建立了自己的威信,现在让我到别的公司去从头做起,去重新塑造自己的威信已经不可能了。而且我马上就可以晋升为高层管理人员,这意味着我将进入一个新的发展空间,也意味着我的努力和才能得到了公司的认可。对我来说,这些事情比金钱更重要。”

据翰威特公布的“亚洲地区最佳雇主”调查显示,中国员工一致将职业发展列为雇主应该提供的最重要的东西,甚至超过了薪水和福利。在中国,公司任何成功的留才方案都必须包括晋升发展,让员工感觉自己在不断成长,这样才能打消员工另谋高就的念头。

2关注员工的梦想。每个人都有自己的梦想,有的想有事业,有的想有房子……但凭员工自己的实力是很难办到的,只好将自己的梦想一直压抑着。如果公司出手帮员工实现自己的梦想,那是对员工的一种最好的回报。大部分公司都会发放年终绩效奖金,但如果把奖金换成另外一个形式,有的企业把它叫做梦想基金。让员工提交工作计划和目标的时候,同时让他提交一份“梦想”,在年底通过考核、评选之类的方式,让员工能够拿到这笔梦想基金来实现他的梦想。那么公司就是帮助他实现梦想的地方,这样的地方他怎能轻易放弃?

上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志曾发表过他的经验之谈:“要赢得员工的心,更要关怀他们的个人抱负”。他已在酒店业摸爬滚打了20年,管理过许多地方的人。他说:“每个人都有梦想,而雇主是否能帮助他们完成梦想是很重要的。”狄高志从上到下参与每一位员工面试,而“你将来想做什么”是他必问的问题,然后根据员工的梦想来帮助他们成功。狄高志这一招用得很成功。根据这次调查结果,虽然与同业相比,上海波特曼丽嘉酒店的待遇算是非常好的,但是任何一个部门的员工都强调,他们的满足来自于自我价值的实现。

管理笔记一个男的要一个女孩衷心跟随你,那你必须有能力给她一个美好的未来;一个企业要人才忠诚于它,则必须给人才一个好的前途。否则,他往往会“良禽择木而栖”,或者自找出路。事业留人是不二的人才存留之道。

六、关键人才激励与企业“人才磁场”

导言:许多企业都认识到关键人才的重要性,但如何激励和留住关键性人才,一直是企业界一大难题。因为,关键性人才对普通的激励措施是不感兴趣的,要因人而异,对症下药,才能把问题根除。

关键人才的重要性,许多企业都已深刻体会到,但关键人才留才难的问题,却常常让许多老板寝食难安。的确,传统的小恩小惠、小打小闹式的激励措施,例如多加点工资,发点福利品,多请吃几顿饭等,对付普通员工还行,而对于关键人才来说,那是没有什么吸引力的。那关键人才到底需要什么?你要知道,关键人才是企业间相互争夺的焦点,为了吸引关键人才,企业间相互开出一系列颇具吸引力的条件,如果你企业的条件没别人高,那你的那些关键人才就有可能被别人重金挖走。所以,要想套牢住关键人才,就必须把他的胃口喂足,或者大幅提高他们的跳槽成本。结合一些一流公司的留才方法,归纳下来,企业采用以下组合策略,对稳住关键人才,乃至形成企业人才磁场大有裨益:

1把钱给足。那些人才频繁流失的企业,往往都是钱没给到位的企业。许多老板看似重视人才,但给工资时往往不大方,抠抠搜搜的,让人勉强接受,心里不爽。于是只要有其他公司多给一部分钱,人才就毫不犹豫地跳了过去。我在一家大型集团公司工作时,老板以百万的年薪请了一名总经理,当时我们还觉得很纳闷:为什么老板对普通员工那么小气,而对他却那么大方。后来就明白了,这位总经理在多家世界知名跨国公司从事高管工作超过20年,来公司不到一年,推行了一系列管理变革,引入了不少先进理念,让公司管理焕然一新。同时加速对外进行横向和纵向兼并,结果让公司的销售业绩由25亿元直接翻番成62亿元。他的价值何止区区一百万。行业内的总经理待遇一般在50至80万左右,但老板的英明在于一次性把钱给足,不给其他公司挖墙脚的机会。

2推行“关键人才持股计划”。这是吸引人才的最有力措施。华为公司为什么能牢牢吸引住十多万优秀人才?它的最大法宝并不是高薪,而是员工持股计划。华为公司每年根据员工的绩效表现,给予骨干员工一定的内部股份。绝大多数员工的持股量为数万股(工作3年的14级员工),而极少一部分人的持股量达到了数百万股。该计划当前对于华为公司股票的定价为每股542元人民币,2010年每股分红298元。这就是说,华为员工除了工资收入外,大部分员工还因持有公司数万股股票,年底可以享受十万元左右的分红。更重要的是一旦华为上市,股价将翻几十倍,那许多华为员工的身价将高达几百万,上千万。

3推行年薪制。许多企业的高管都是拿年薪的,一些集团公司的高管年薪都在几十万元以上,例如我之前一家公司的财务总监年薪30万元,营销总监年薪40万元。推行年薪制有几个好处,一方面是数字好看,满足人的虚荣心理;另一方面,年薪是一年的总薪水,而发放的时候,往往平时的月工资只占60%左右,剩余的钱年底再一次性发完,等于每月扣发了40%的工资,一旦人才提前离职,他将面临巨大的薪资损失。

4发放年终奖。年终奖是公司每年年底结算时,将利润的一定比率作为奖励分红,发放给员工。我国60%的企业老板,每年年底时将公司的利润划入了自己的腰包,员工除了工资外,什么也没有。其实,公司的利润是由员工,尤其是那些关键人才创造的,发放年终奖也是对大家过去一年努力奉献的一种正当回馈。对于任何一家公司来说,年终奖都至关重要,它是一种与员工分享成功的有效途径。

2007年年末,高盛银行公开宣布:公司即将进行总数超过160亿美元的分红计划,以作为07年度的员工年终奖。作为全球最著名的投资银行,高盛在2007年主持了全球多起大型公司并购案,公司盈利水平大幅度上升,所以高盛这次如此高调地进行数额惊人的员工分红计划,既是给员工一些甜头,稳定公司员工的信心,也是在向业界宣扬公司的实力。

目前,国内一些大型公司也在挖掘“年终奖”的激励功能,像海尔、联想、中兴通讯、华为和富士康等大型公司,都有一套独特的“年终奖”发放制度。

在富士康,为了奖励员工一年来的辛勤工作和持续服务,公司设立了年终奖和持续服务奖,作为回报和留住人才的一项有效措施。它的年终奖分为两部分,一部分是“年终奖”,相当于一个月的基本工资,这一奖励是在春节前发放,作为对员工过去一年的努力工作的一种奖励;另一部分是“持续服务奖”,它相当于员工46个月的工资,这部分奖金安排在端午节前后发放,以鼓励员工继续为公司服务。富士康这一策略收到了非常好的效果,一方面奖励额度比较大,颇具吸引力;另一方面,当年底拿完年终奖后,又不得不继续留在公司工作,因为还有一笔丰厚的持续服务奖在端午节前后发放。最后人才被公司牢牢套住了。

5关键性人才的虚位化。有一位老板在听一场关于人才激励的培训课后,在自由提问时,他向培训师咨询自己想尽方法去留才,但还是留不住他们,感觉很沮丧。培训师开玩笑说:“那你就把女儿嫁给他!”老板也自嘲地说:“我没女儿,有也嫁不了那么多的丈夫啊!”其实留住关键性人才还有一招,就是虚位化。关键性人才的收入比较高,也不好再往上加,那就把他放到一个很高的位置上。要知道,每个人都是虚荣的,尤其是那些尖端人才。深圳一家世界500强企业的老板非常善于使用这一招驭才之术,他把公司一些关键性人才提为分公司重要部门的经理甚至副总经理,再挑选分公司出色的总经理兼任集团董事局副总裁,这样他们就很有权力感和成就感,就不会轻易跳槽。

管理笔记关键人才的激励问题是一大难题,也是企业老板最需要解决的核心问题。关键人才激励绝不能套用传统方式,而必须采用富有吸引力的独特措施。此外,关键人才的激励并不是一个措施就能奏效,而往往需要采取一系列组合拳,这样才颇具吸引力,才能真正形成企业人才磁场!

 
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