如同人一样，公司是需要灵魂的，有了灵魂，公司才会有生命，才有朝气和激情，才能凝聚一批人才，朝着一个共同的目标前进。而一旦丧失了灵魂，公司就会陷入迷茫，组织涣散，从而快速走向消亡……

一、昙花一现，还是基业常青？

导言：企业，如同人的寿命一样，有长有短，是什么因素影响着一个企业的生命周期呢？因素不清楚，方向就会错。方向错了，不仅失去市场机遇，而且管理思路就会乱。管理思路乱，员工无所适从，工作无效率，公司效益就会大幅下滑，这样离消亡就不远了。

一个耳熟能详的话题：把企业做大好还是做强好？一位企业家说过，一个企业要生存，要发展，乃至成功，需要两个因素：一个是技术，另一个是管理。如果说技术是硬件，那么管理就是软件；如果说技术是财力、物力的集中表现，那么管理就是人力、软实力的集中表现。

在企业界，有很多同样条件的企业，有些成功了，有些失败了。令很多人费解的是，同样的技术和管理，不同的企业为什么会有不同的生命周期？这是企业管理者首先要思考的问题。

据一份资料介绍，世界５００强企业平均寿命为４０年左右，世界１，０００强企业平均寿命为３０年。在人们的观念中，这么强大的企业应该不会死亡的，因为他们有足够的资源从容转型，可是残酷的事实并非如此，大企业也会大面积的死亡。

让我们比较一下美日中三国企业的寿命情况：据美国财富杂志报道，美国大约６２％的企业寿命不超过５年，只有２％的企业可以存活到５０年以上。日本企业的寿命相对较长，能维持到１０年的企业约占１８３％，维持到２０年的企业约占８５％，维持到３０年的企业约占５％。据中国民营企业发展报告蓝皮书统计，有６０％的民企在５年内破产，有８５％在１０年内死亡，其平均寿命只有２９年。中国民营企业的经营状况和生存状况显然跟美日企业相比，寿命更短，死亡率更高。

放眼世界百年企业发展史，不乏建立百年基业的企业，也有更多昙花一现型的企业；有闻名遐迩数十年，引领一个产业，改变了人类的生活；也有仅仅风骚三五年，然后即杳无音讯，消失在人们的视线中。

我们细数一下上个世纪８０年代，那些曾经红极一时的明星型企业，绝大部分企业都已经消失在经济的丛林之中。例如最早制造冰箱的“四朵金花”：西湖制冷、北京雪花、天津海河、沈阳长城，早已寿终正寝；四大家电巨头：牡丹电视机、雪花冰箱、白玉兰洗衣机、古桥空调，也都销声匿迹；四大驰名保健品：中华鳖精、三株口服液、太阳神、延身护宝液，在昙花一现之后企业主体香消玉殒；三大令国人瞩目的央视广告“标王”：孔府宴酒、秦池、爱多，在君临巅峰后瞬即隐没于江湖。

阿里巴巴集团总裁马云是很会演讲的人，总是很直观地形容中国企业的生存状态，说明经营企业的凶险，让所有的管理者能够尽心做好自己的事，要做好基础，踏实忍耐。中国企业人几乎都知道他的那句警醒。马云说：“中国企业今天做得很难，明天也许更难，但后天一定很美好，只是绝大多数企业会死在明天晚上。”马云是在告之这些企业管理者，不要想多远吧，而要解决明天的问题，今天和明天做好了，根基打牢了，才有命去面对后天的太阳。

为什么很多中国企业都活不到明天晚上？究其病因，大多数企业存在一些共同点：

病因之一：不看趋势，只随流行。这是企业最容易犯下的毛病。曾记得这么一个故事：从前，有个商人背了一袋大蒜到一个充满金矿的小村庄里去，由于小村庄的村民都没吃过大蒜，他们觉得大蒜的味道新鲜、刺激又特别，为了回报这个商人，他们送给这个商人一袋金子。第二个商人见第一个发财了，他就想，我也要试试，于是，他就背了一袋洋葱到这个小村庄里去，村民也没有吃过洋葱，觉得洋葱的味道甚至比大蒜还要好吃，为了感谢商人，他们把第一个商人送来的大蒜作为回报给了第二个商人。

现代管理学之父德鲁克说：“企业的职能就是创新和营销。”很多国内企业在过去几十年中绞尽脑汁在做营销，以至于市场上营销理论满天飞。但是在探索精神和创新方面的成果却乏善可陈，在盲目发展中失去了经营的本质。很多企业没有考察市场，没有策略，没有目标，看市场什么受欢迎就生产什么。没有自己的竞争力，特别是核心竞争力，等自己把产品生产出来，该产品市场需求已经饱和了，一上市就遇到残酷的价格战，没有什么利润可言了。这样的盲目跟风，靠的就是市场的放量竞争，一旦市场供给进入卖方市场，这些企业也就没有竞争力了。

病因之二：头脑发热，盲目扩张。有的企业稍微有点起色，尝了点甜头之后，往往就会头脑发热，想四处扩张，妄求做大做强。要么进行并购或收购，要么扩大再生产，要么涉足新领域，以图快速打造成“大集团”。事实上，有很多的国内并购案子，由于没有战略整合思维，本想通过收购带来新的增长点，却往往没想到背了一堆的包袱，最后把自己给拖死了。

病因之三：只看眼前，不定战略。许多企业往往只安于眼前的现状，只要当前还有利润可寻，就会深埋其中，而不去关注行业的未来发展趋势。有的企业只知埋头拉车，不知抬头看路，走一步算一步，往往是车到了山前，方知此路不通。以致环境出现了重大变化后，便束手无策，坐以待毙。企业家都是生活在未来的，作为企业的舵手，需要提前为企业制定发展战略，配置好企业的资源，让企业成为引领行业的旗手。

病因之四：管理臃肿，效率低下。肥胖的人往往行动艰难，体弱多病。而臃肿的企业也是一样，管理层过于庞大，费用高涨，人浮于事，执行力低下，从而逐渐被市场所淘汰。在国际企业界，企业管理早就在不断地砍掉中层，实现组织管理的扁平化。随着信息技术的发展，企业高管可以随时的观察全世界各地分公司的经营状况，不再需要传统科层制那样的金字塔管理结构了，上传下达的工作流程该改变了。

良好的效益来自杰出的管理，向管理要效益是现代企业的共识。反之，管理水平臃肿导致经营成本暴涨，恰恰是应和了管理上“一线紧，二线松，三线肿”的说法，这里的“三线”就是管理上的。臃肿的管理致使企业陷入发展规模越大，企业亏损越严重，亏损越严重，企业负债就越多，负债越多，经营成本就越高，直至把企业拖死。

病因之五：安于现状，不求创新。这是中国企业普遍的通病。创新是一个企业的灵魂，也是企业存在的价值所在。创新需要管理者真正的勇气，敢于在无人区探索前行。管理者敢于投大钱跟风不算什么本事，真正好的创新文化就是要敢于超越，做出改变人类生活的事业来。时代在前进，环境在改变，企业不能与时俱进，或是被时代淘汰，或是不能适应环境的变化窒息而死。做好企业是很残酷的事情，有时候与时俱进都不行，企业管理者需要一种敢于领先的价值创新行为。

自２００８年爆发世界金融危机以来，我国的制造企业就一直陷入萎缩状态，当年发展得比较大的加工企业，也不得不面临衰退和消亡的命运。但一些重研发，求创新的企业，却依然能稳步发展，大举扩张，华为公司就是一个典型的例子。在当前国内经济不景气的环境下，２０１４年华为公司的销售额２８００多亿元，同比增长２０％以上。华为的成功秘诀就是持续创新，华为公司的研发投入占比是全球最高的，２０１４年的研发投入达到４０８亿人民币，占营业收入的１４２％，这也是华为公司引领行业潮流的原因所在。

管理笔记在我们的周围，几乎每天都可以听见企业开业庆典的鞭炮声，但同时每天也都在上演着企业倒闭破产的悲剧。企业的生命周期转换中该如何把握企业的命脉，应该说变革是所有企业永恒不变的常务，企业管理者需要给企业注入生命生长和变革的“灵魂”。有了灵魂，企业就能长青，灵魂是什么？灵魂就是：管理得力，战略创新，引领市场，具有不可复制的竞争力。

二、揭秘成功企业的生命力

导言：要让一棵树成长，我们必须给它水分、养分，还要让它在阳光可以照耀的地方。企业也一样，我们要赋予它什么，企业才能成功？也即是说，一个企业要具备什么因素或条件才会成功？一个成功的企业有什么才算有生命力？这是每一个企业管理人必须考虑的问题。领导人要去寻找让企业成功的生命力因素。

人们常说：创业容易守业难。要创建一个企业，那是一件比较容易的事，而要把它做大做强，乃至基业长青，那是一大难题。也许大家都在思索为什么有的企业可以风生水起、一帆风顺？而有的企业却如白驹过隙、昙花一现？因为创业时期技术是首位的，而管理技巧未必很重要，但企业到了一定规模，管理技巧就显得举足轻重了。所以随着企业的发展壮大，有的创始人管理技巧的缺乏就慢慢地暴露出来，从而觉得“心力交瘁”。

生命力是什么？比如沙漠中前行的两个人，他们都随身带上一些干粮和水，当他们行走了两天之后，其中一个人想：“干粮和水已差不多用完，并且继续向前行也看不到什么希望，不如干脆回头是岸。”于是他就回头了。第二个人则想：“反正到了这里，回头也要两天的时间，如果前行呢？说不准一两天也能找到村庄或绿洲。”结果他就继续往前行，终于找到了村庄，也就找了希望。这两个人的想法与行为不同，实际上就是生命力的不同。

在企业里，存在的因素，如战略、制度、体系等，该有的每个企业都有。然而，狼性企业真的通过战略、制度或体系规范到全体员工的行为，而一般企业制度或体系往往只是放在某个铁皮架上厚厚的几本书和文件。这就是长青企业与短暂企业的不同生命力。

下面让我们一起来分享企业生命力的因素：

因素之一：企业战略。给企业准确地定方针，定方向，有了方针与方向，企业便不会走错路，不会走弯路，也不会跟着感觉走。会理性地走，会在企业运营中随市场环境变化而变化，不断进行策略上调整，以变应变。

例如，某家企业现在在哪里？三年后，五年后，十年后，企业又会在哪里？这就是企业的战略发展。据说，日本有的企业制定了１００年的发展战略，中间不管领导怎么变更，企业的发展方向不会变。而我们的某些企业跟着老总走，一旦老总有什么风吹草动，或企业滑坡，或销声匿迹。

因素之二：制度。没有规矩不成方圆，规范的管理制度可以为企业员工提供安全的“心理保障”，同时，企业人员，特别是关键人才的“付出”与“回报”，必须有一套相对客观、准确、公平的价值制度。

因素之三：体系。主要指企业完善的管理体系，例如薪酬福利体系和各种培训体系等。在薪酬福利体系中，对于不同的人才如何运用“薪酬福利”的杠杆是不同的。在培训体系中，我们常常听到这么一句话：“培训的代价是昂贵的，但不培训所付出的代价更昂贵。”所以，一个有生命力的企业应当把培训当作是工作的一部分。

充满活力的企业，往往都拥有完善的人力资源管理体系，如绩效管理体系、薪酬管理体系和培训管理体系等。典型的是海尔公司，建立起了一套完美的海尔管理模式，即ＯＥＣ管理体系，能有效地追踪员工的工作业绩，并与员工的薪酬、晋升关联起来，针对人才培训，海尔也建立起了“海尔大学”，由此也让海尔公司成为了国内的管理标杆型企业。

因素之四：核心竞争力。不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江河。核心竞争力是企业经过多年的努力和积淀的结果，企业核心竞争力的就是“人无我有，人有我优，人优我精，人精我廉，人廉我变”，让竞争对手永远跟着自己的后面走。

因素之五：团队建设。“不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友”，打造一支“来之能战，战之能胜”的团队，提高整体的素质和运营水平。然而决定团队的水平不是最强的一环，而是最脆弱的那一环，就像木桶一样，决定其装水量的不是最高那板，而是最短一板。所以建设要环环相扣，环环均衡。

总之，企业的生命力是一种自主创新的过程，有了这种过程，在实际运作中就能适应市场要求，也可以满足市场的要求，从而让员工在工作中充满激情，这就是企业生命力的表现。