任正非在2015年市场工作会议上的讲话中说：“我们和竞争对手比，就像大象和老鼠。我们是老鼠，人家是大象。如果我们还要保守，就像老鼠站在那里一动不动，大象肯定一脚就把我们踩死了。但是老鼠很灵活，不断调整方位，大象老踩不到，它就会受不了。我们必须要有灵活的运作机制和组织结构体系。”

华为从最初的2万1千元发展到现在过千亿资产的规模离不开任正非，而任正非的管理哲学更是被人称道，理性与平实，每一步都是稳健而有力但又不缺乏创新和灵活。从他的管理哲学可以看出华为对于当下的反思，对未来发展的规划。

任正非曾向包括《第一财经日报》在内的多家媒体表示，时代变化太快，流程管理都是僵化的，要跟上时代变化，想找到一种合适的模式是不可能的。因此，华为管理组织上要像眼镜蛇——头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动就要十分敏捷。

据数据显示，华为公司系统侧设备的增长速度正在放缓。2013年，固网和电软核呈现负增长趋势，无线由于LTE的发展，实现了9%左右的增长。但可以看到，虽然设备增长放缓，但华为整个服务的增长却达到了24%。在华为看来，价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的。此外，交付项目数量众多且大项目仍在增长。

“面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。”任正非在内部讲话中提出。

“眼镜蛇的头部就像我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。”任正非进一步解释说。具体而言，以项目为中心就是指组织级的项目管理，通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利能力。

在华为的发展历程中，任正非每时每刻都非常关注环境和自身的变化，虽然“谨慎”，但一步步总在向前地探索出了一条适合自己的分权之道和授权之术，令企业的前进步伐更加灵动。

2009年，在极端困难的外部条件下，华为成功经受住了考验，业绩逆市飘红，全年销售额超过300亿美元，销售收入达到215亿美元，客户关系得到进一步提升。在内部，亦同步开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海陆作战式”作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对中大项目支持的规划与请求。

原来，随着时间的流逝和组织的放大，拥有太多权力和资源的华为决策机构远离战场，同时为了控制运营风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权，滋生了严重的官僚主义及教条主义，导致最前线的作战部队只有不到三分之一的时间用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，大量的时间用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。面对越来越大的市场，战线不断被拉长，战机的稍纵即逝留给华为调动资源的时间越来越少，一线必须拥有更多的决策权，才能适应千变万化中的及时决策。

这个问题如何解决？常规思维，既然前后方相隔太远，中间协调不足，那么对后方进行精简机关、压缩人员、简化流程，这样前后方沟通与资源调配效率就能得到提升。但任正非却不认同这个做法，他认为简单的精简机构并不能从根本上解决问题，机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加成本，更重要的是帮不了什么忙，无法产生额外的效益。而且机关干部下去以后以总部自居，反而干预了正常的一线工作，得不偿失。既然常规方法行不通，想要创新却也不易，眼看就要陷于僵局，一份来自华为北非地区的汇报带给任正非一丝启发。

在华为北非分部，围绕做厚客户界面，员工成立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。铁三角的精髓是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。华为的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。这为华为组织变革和分权提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方仅起保障作用。相应的流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。

可以更形象化地理解，华为过去是中央集权制，组织和运作机制是中央权威的强大发动机在“推”，推的过程中一些无用的流程、不出功的岗位，是看不到的。而现在华为将权力分配给一线团队，逐步形成“拉”的机制，准确地说，是“推”“拉”结合、以“拉”为主的机制。在拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员一并剪去，组织效率就会有较大地提高。权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，每根链条都能快速灵活地运转，重点的交互节点得到控制，自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风。

打赢一场战争，需要对全局运筹帷幄，而打赢一次战斗，靠的却是战斗部队的实力和随机应变。在可以预见的未来，华为一线真正拥有了“将在外，军令有所不受”的主动决策权，而后台与总部分离，完全成为支持角色，为前线的每一次战斗提供资源和配套，没有了颐指气使，运营效率的提升就成为必然。总部则依靠战略导向主动权和监控权，来保障一线的权力不被滥用或者无效益的使用。这不是一次传统意义上权力从上至下的逐级分解，而是从下到上，从一线到后方的一次权力重铸。

随着华为“铁三角”战术在局部地区团队的成功运用，北非地区部把这种作战方式在各代表处和关键客户群也进行了推广，成果明显。始于北非的“铁三角”，如今已形成星火燎原之势，在公司业务开展的各领域、各环节广泛应用。“铁三角”成员在面对客户时，代表的不仅仅是客户关系、解决方案或者交付，而且代表客户诉求和价值的成长。在当年公司销服体系奋斗颁奖大会上，全球各地的优秀“铁三角”团队，一一登上颁奖台，接受公司授予的荣誉。

在当今竞争激烈的环境里，面对困难，并非每家企业都会选择开拓业务模式创新。但企业如果未雨绸缪，将灵活性融入企业的业务模式，则未来更有可能获得竞争优势，实现最佳绩效水平，成为行业领先企业和业务模式创新的典范。