2015年，任正非在接受采访时表示：“华为投入了世界上最大的力量进行创新，没有技术创新与管理体系的投入，就不会有真正的产品与市场竞争力，就只能打价格战，而没有利润空间。他的话非常令人警醒：产品品质不好是耻辱，企业没有利润可挣也是一种耻辱，从企业活下去的根本来看，企业要有利润，利润只能从客户那里来。只有加大对客户价值创造能力的投入，企业才能赢得未来。”

与互联网公司争市场、拼规模、亏本赚吆喝、抓紧时间IPO这一发展路径不同的是，华为当家人任正非对其手机业务有强烈的利润要求。

任正非曾对消费者BG的余承东说：“苹果年利润500亿美元，三星年利润400亿美元，你们每年若是能交给我300亿美元利润，我就承认你们是世界第三。你们却说电商要卖2000万部手机，纯利润是1亿美元，一部手机赚30元，这算什么高科技、高水平？”

利润，即是华为手机终端一系列行动的指挥棒!即便余承东率队的手机团队在2014年的智能手机出货量未能实现目标，但年度利润贡献却超额完成目标，借此余承东得到任正非的宽容，让其继续在手机终端当家操盘。

任正非在给消费者BG的讲话中也指出，“销售额是为了实现利润而需要的，不是奋斗的目标”。他说：“我们要活下去。消费者BG要以利润为中心，严格控制库存风险。活不下去就没有未来!我们的价值评价体系要改变过去仅以技术为导向的评价，大家都要以商业成功为导向。消费者BG已经进入到公司主航道了，主航道是要创造价值，价值并不仅仅是技术领先。”

可以说，这么多年来华为的一切经营行为皆围绕着“高利润”来展开。它的利润究竟有多大？这几乎是一个奇迹。我们只看到，它总能开出低得不可思议的价格——直接挑战行业游戏规则。它还直接按自己的玩法，将两种被华为赋予了新意的老商业竞争模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐实，然后三下五除二，打败对手，踏实赚钱。

两种被华为做到极致出新意的老商业模式，一是超低价，一是核心价值观“以客户为中心”之下的“不打领带的关系”。

远期定价法则与当年格兰仕做微波炉的市场策略完全相同，以超低价制造高门槛。在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投入开发新产品；当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，然后开始向市场推广新产品，赚取高额利润……周而复始，形成良性循环。华为将这种商业模式比喻为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四家……豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。但机智的华为又怎会甘于王小二的角色？华为运用一系列的手段把国际竞争对手们推到了王小二的位置上。

2000年全球IT泡沫破灭以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。

华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新，新产品投入市场之时即以两三年之后量产的模型来定价，那么肯定是低价，直接沉底，按行业平均价格来看，一开始就是亏损的。这样，华为实现一箭双雕——外资竞争对手由于成本上的劣势，往往会丢掉市场份额；同时，不可能有小公司再度崛起了。

可以尽情地发挥你的想象，试想一下：王小二第一个豆腐店就定价8毛，还有人会开豆腐店吗？2008年中国电信CDMA投标，华为7亿元的跳水价令业界惊愕。其实在1998年的接入网，竞争对手UT卖1800元/线，华为率先推出600元/线，UT就消失了，华为占领了70%的接入网市场份额。对ADSL，华为也是用同样的招数实现华为宽带市场全球份额第二。华为亏了吗？事实证明，在整个产品生命周期中，华为大赚。

如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利的角度来定价，从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为。因此我们可以将华为的这种定价方式，称作“远期定价法则”。

华为拓展国际市场也是如此。在巴西市场，华为从1998年开始拓展，连续8年亏损，但在2008年收入却超过1亿美元。如果华为是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的国际市场业绩。如果华为是国有企业，也不敢有如此气魄。

从1998年开始，任正非就开始不断对华为进行改革，任正非曾笑言自己管理的目的就是“多产粮食”，并说：“我们一定要把所有的改进对准为客户服务，哪个部门报告说他们那里做得怎么好，我要问‘粮食’有没有增产，如果‘粮食’没有增产，怎么能说做得好呢？我们的内部管理从混乱走向有序，不管走向哪一点，都是要赚钱。”