史玉柱讲过一个例子，例子是第二次世界大战的时候，美军打仗的时候一般都是以几万人作为一个师或者一个军来活动，等到了越南战争的时候，美军的作战单位就变成了几百人的营了，总参谋部会直接把命令下到一个营去完成。等到伊拉克战争的时候，美军作战单位已经变成了一个班，而一个班真正的战斗人员不到一半，剩下的都是拿着对讲机、拿着手提电脑去完成指令。史玉柱认为未来企业的模式也会如此转变。

史玉柱说：“在我看来，未来公司就是一个平台，公司组成一个大平台，然后让很多小的team在上面跑，谁跑赢谁就成功了。他们的关系是什么？中国改革开放三十多年为什么会发展，就是做了重大的变革。除了大型国有企业，政府不再管具体经济组织，只搭一个平台，由工商局、税务局、科委等搭建平台，搭完这些平台之后由社会上这些人自己去组成公司，干自己想干的事情。未来的公司架构很可能就是这样一个强大、自由的平台，最后看你赚多少钱，而这个团队的人是越少越好。”

很多企业在发展壮大之后都会患上“大企业病”，“大企业病”指的是企业机构臃肿、多重领导、人才流失严重的情况，本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。

这就是史玉柱提出建立小团队，让一个班拥有一个军的战斗力的原因。人多就会效率低下，这是不争的事实，而小团队人数少，沟通效率高、执行力也高，往往会省略掉诸多中间步骤而直接完成任务。

阿里巴巴马云提出来一个“小而美”的观念，与史玉柱的概念类似，也是提出对企业结构进行简化，减少多余的行政单位。在国际上，早已经流行“扁平化管理”的模式，在1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目多达24层。韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取“无边界行动”“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至五六层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率。

扁平化管理包括三个方面的内容：信息的扁平化、组织机构的扁平化和业务流程的扁平化。扁平化管理的核心是授权与分权，让一项工作不是从最上级逐层往下，而是在最直接的位置产生并处理，具体就是企业在组织结构上二级分行所在地，二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次，大幅度缩短领导者与下属之间的距离，让下属充分发挥自己的权利，完成工作。

携程网CEO梁建章曾中断管理工作，去美国留学，回国后对携程进行了大刀阔斧的改革，他改革的重点就是打破了金字塔式组织结构，改为其带来的矩阵式管理。他将携程划分为无线、酒店、旅游和机票等几大事业部，不但充分授权，还配置资源，然后以目标责任制来考核。

矩阵式管理适合稳定的市场，事业部制能够快速决策，并激发团队主观能动性。梁建章表示：“他们就像一个小公司，独立拥有技术、行政等职能单位，很多事情自己就能拍板。自己就会多用时间去想，怎么占领新增市场。”

史玉柱细致地讲过如何为扁平化的组织结构分配工作：“我认为只把最重要的部分给配了，如果需要十五个人最多配七个人就够了，甚至还可以更少。但是要求每一个人必须是非常能干的，他的个人素质、个人品质又可以胜任。所以说选中这样人的时候，给他两倍的薪水，让他去做三个人的事，其实大家都开心。对公司来说，人少了战斗效率高了，对公司的贡献多了。”

对组织结构进行扁平化改造并不是儿戏，不是简单裁员就能实现的。扁平化改造实际上是重视减少中间层次的存在，把指挥链的距离大大缩减，为的是让信息与命令的传达更加迅速、准确。其次，由于人数变少，势必涉及分权问题，分配好每个人的权利与责任，可以使组织扁平化更加彻底。在“小而轻”的组织潮流下，组织扁平化是必然的趋势，能够有效地解决组织臃肿的问题。一个好的企业组织下面是多个小团队，他们相互独立又相互协作，这样才能像史玉柱说的那样发挥出军队的战斗力。